【项目成本管理在恒大龙城房地产项目中的应用案例探析11000字（论文）】

PAGE14项目成本管理在恒大龙城房地产项目中的应用案例分析摘要随着时代的发展，房地产以及逐渐进行转型，向更加规范化的方向转变，因此房地产开发企业想要提高自身的竞争力，必须采取有效的措施提高自身的项目管理水平，进行项目开发成本的有效控制。加上近年来，目前我国房地产行业形势不容乐观，大多数企业在成本控制方面缺乏有效的管理机制，无法准确把握项目成本控制的关键点，导致房地产开发项目成本往往超支或失控，损失了企业的经济效益。所以，基于当下我国建筑市场的发展背景，房地产企业需要从长远的发展为出发点，进行自身开发项目成本管理的改革，试图对房地产开发项目的成本管理进行研究，通过有效的协调、组织、控制来实现项目成本控制目标，能够增强成本管理水平，从而提高企业市场竞争力。本文首先对项目成本含义及构成以及项目成本管理的过程进行概述，其次，以恒大龙城房地产为例，先是对项目工程概况进行分析，再对案例成本测算做个总结，通过其中的问题提出4项目成本管理在恒大龙城房地产项目中的应用对策。房地产开发企业只有不断地将理论研究与实践相结合，在实践中提高自身成本管理水平，才能在日益激烈的市场竞争和瞬息万变的内外环境中发展下去。关键词：房地产；项目成本管理；成本控制目录第1章引言 1第2章相关理论概述 22.1项目成本含义及构成 22.1.1项目成本含义 22.1.2项目成本的构成 22.2项目成本管理的过程 22.2.1成本预测 22.2.2成本计划 22.2.3成本控制 32.2.4成本核算 32.2.5成本分析 32.2.6成本考核 33恒大龙城房地产项目成本管理实例分析 43.1项目工程概况 43.2案例成本测算现状 43.2.1土地费用成本过高 43.2.2财务费用、开发间接费等非实体性费用本过高 53.2.3开发成本高，但售价依然受周边楼盘影响而无法上涨 53.3工程案例存在的问题 53.3.1项目目标成本存在的问题 53.3.2项目成本管理存在的问题 64项目成本管理在恒大龙城房地产项目中的应用对策 84.1项目成本控制采取的方法和措施 84.1.1增强项目本身的定位，提高项目的售价 84.1.2项目施工阶段成本控制 84.1.3建立有效的现场经济签证制度 84.1.4项目目标成本和责任成本的确定 84.2进一步完善成本管理模式的建议 94.2.1强化房地产项目施工中的成本管理 94.2.2建立完善的全成本管理制度 94.2.3招标采购阶段优化方案 94.2.4做好整体规划并完善成本控制体系 105结论与展望 125.1结论 125.2展望 12参考文献 13第1章引言房地产业每年吸收大量劳动力，促进钢铁、水泥、水电等几十个相关产业的发展。长期以来，它一直是国民经济的支柱产业。通过土地拍卖取得的土地出让金，也成为地方政府财政收入的主要来源。但是，由于政府的短期行为和开发商的过度投机，导致了房价的快速上涨，商品房空置率上升，部分地区出现了房地产泡沫。此外，有效的土地资源减少，土地成本上升，劳动力和物质价格上涨。项目开发成本不断上升，增加了项目开发的风险。面对激烈的行业竞争和后金融危机时代的到来，如何加强成本管理，使有限的资金在房地产企业创造更大的经济效益，具有十分重要的意义。所以，基于当下我国建筑市场的发展背景，房地产企业需要从长远的发展为出发点，进行自身项目成本管理的改革，建立全面有效的成本管理体系，提高企业整体竞争力。本文以从恒大龙城房地产为例，分析项目成本管理在房地产项目中的应用，提出了一些控制措施，希望有助于房地产企业实现项目成本控制目标，提高成本管理水平，从而提高企业的市场竞争力。

第2章相关理论概述2.1项目成本含义及构成2.1.1项目成本含义工程项目成本有两个含义：第一个是作为一个行业标准的社会成本。社会成本反映了必要的物质消耗和工资性支出，各企业成本加权平均值。社会成本不同于个体成本，个体企业的成本取决于企业的技术装备和管理水平，也取决于劳动者的素质。因此，个人成本不能由成本构成成本。价格形成的成本是社会的平均成本。第二个问题是单个项目以企业形式出现的成本。每个企业由于自身条件的不同，其支出费用各不相同。企业的个体成本是社会成本的基础。企业需要社会成本作为项目成本和社会成本的基础，以及管理水平的指标[1]。2.1.2项目成本的构成A.直接成本：直接成本是指形成项目成本或项目实体成本的过程，包括：人工成本、材料成本、机械使用费和其他直接成本。B.间接成本：间接成本是指项目经理在工程造价中的编制、组织和管理，包括：员工工资、劳动保护费、员工福利等。2.2项目成本管理的过程2.2.1成本预测所谓成本预测是指在施工前，工程师根据工程项目清单的成本预测值和预测值作为控制成本的基础，因为工程量清单和项目报价是根据预算来估算项目需要资金，其中一个资金主要用于工人、机械、设备和原材料，预算完成后，工程师将是成本的制定，作为未来参考的基础[2]。此外，报告还包括：第一，分析成本的过程中过度的原因以及节省方法。包括损失所造成的客观原因，如环境的变化、目标等。第二是考虑了合同、技术等因素的影响，对项目的成本做了详细的定量评估。总之，从质量、工期和进度等方面来看，该方案的总成本最低。根据成本预测报告，需要更详细的成本分析，包括两个方面：一是超支量或者节约量及其原因分析，二是剩余工作的成本以及工程成本的趋势分析。2.2.2成本计划招标之前，企业必须借助成本预算和分析报告，正确认识企业现在的能力，在建设、修改和完善的施工组织计划，制定科学合理的施工组织计划，并根据具体施工计划的分配和使用数量和材料使用情况，机械设备和资金分配科学安排，从而使人和财物投入，根据计划，以满足建设的需要，避免了出现的人为失控[3]。2.2.3成本控制 成本控制是加强成本管理、实现成本计划的重要手段，也是工程造价管理的核心环节。科学、先进的成本计划只能在成本控制得到加强时才能实施。我们应注意项目的成本控制，有效控制工程造价的影响因素，采取有效措施，发现和制止施工造成的损失和浪费。严格的检查费用标准，以先进的施工技术，按照原计划，先进工艺和先进经验，促进和实现建设成本[4]。建设项目成本控制是通过建设项目进行的。从招标到投标阶段，直至竣工结束，整个验收过程是企业全面成本管理的核心职能，失控的成本将阻碍整个成本管理系统的有效运行。2.2.4成本核算所谓成本会计是在收集和分配过程中产生的项目实施成本，计算各核算对象和单位成本的总成本。项目成本会计方法一般有形式会计方法和会计核算方法。前者是每个部门和会计要素定期收集单位信息，填写表格，并通过一系列的表格，形成项目成本核算体系；后者是建立在会计的基础上，采用独立核算的借记卡和信用卡的方法，根据项目成本预算的内容和范围，项目成本核算的方法。项目成本会计在满足基本会计要求的同时，更注重责任成本会计。需要正确划分的有关部门（岗位）的成本责任和非责任成本，并建立内部模拟市场要素，实施内部补偿。2.2.5成本分析所谓成本分析是对成本进行比较、评价、分析和总结，揭示和确定影响成本的主要因素的变化和程度，总结成本控制和管理的经验和教训，以修订计划或提出改进措施。首先，综合分析项目的实际成本和目标成本，对内部控制成本进行核算，计算绝对金额，相对总成本反映目标完成情况。其次是项目成本分析，即根据工程造价构成进行对比分析，以反映项目成本的降低，分析积极因素和消极因素，促进负向正转化。2.2.6成本考核该项目建成后，项目成本进行成本控制和管理或错误的过程和评价的总结，对于那些没有根据的成本支出，福利支出或资本性支出计入成本，突破计划分析，无需额外的计划不必要的支出或虚列成本费用，视其性质和情节轻重扣减该单位的工资；对于那些按照计划，想方设法节约成本，它应该得到奖赏[5]。在项目成本管理中，项目成本管理形成循环的过程，在项目成本形成之前，项目成本的预测、决策和规划，可以说是形成过程中的规划阶段，即项目的核算与控制；在企业成本的构成与评价分析，可以说是成本评估阶段。

3恒大龙城房地产项目成本管理实例分析3.1项目工程概况该项目位于青岛市西海岸，两河村东、泰山东路北侧，土地是通过公开招拍方式取得的，占地面积600亩，总建筑面积80万平方米扩大，主要目的是在青岛市场的开放，提高企业的经济效益，抢占市场份额。前期已开发二期，产品质量和社区规划得到充分肯定。2-3区是项目面积最小的土地面积，规划面积10600平方米，总建筑面积40640平方米（如表3.1所示），综合用地性质，主要建设三栋22层高层下带商业层，地下为车库[6]。表3.12-3区面积指标楼号地上层数地下层数总建筑面积其中户数电梯数10738.611号楼22210378.6110722.302.002号楼22210722.309790.122.003号楼2229790.129398.952.00地下车库（非人防）9389.959898.95合计40460.989898.9531251.036.002-3区项目为2013年8月开始立项，经过十月初的公开招标选择开始总承包商的建设。本公司定的大节点是到2013年12月底完成0.00以下的结构施工(包括车库屋顶），在2014年5月满足预售节点。项目地理位置优越，南临滨海大道，交通便利，距青岛市黄金开发区50分钟车程，车程30分钟。项目区和大海之间的距离是1500m。位置适宜、温度适中。该项目投资潜力巨大，并根据青岛地铁西侧约30m规划设立两江站。3.2案例成本测算现状在目标成本管理阶段，公司通过实施目标责任成本管理取得了一定成效，从目前情况看，动态成本节约比目标成本3%。但也存在一些问题，即项目开发每平米的成本比较高，已经达到4675元m2，如果能销售面积，将达到6230元m2，成本相当可观。其中一些费用相当惊人（根据区域价格分析如下）：3.2.1土地费用成本过高因为拿地时间较长，土地费用占的成本是比较的，己经达到了1033元m2元。其中，由于花了很长时间，其财政成本已达430元m2，土地的基本成本占42.5%。这说明土地开发建设时间过长，成本无法实现。再加上项目本身的开发周期，财务成本将继续增加。3.2.2财务费用、开发间接费等非实体性费用本过高项目开发间接费、管理费、财务费用、销售费用等费用已超过38751元。以上两项费用高达14525元，接近15000元。这样高的成本已经接近工程的实际建造成本。3.2.3开发成本高，但售价依然受周边楼盘影响而无法上涨如图3.2所示：表3.2各项测算说明编码项目名称单价合价测算说明及指标依据1.0利润546.732221.97利润=利润开发成本x100%：11.9%2.0营业收入5331.0121226.81可售建筑面积2.1销售收入7049.4321226.81可售建筑面积比例：74.09%2.1.1公寓6500.0018618.93可售建筑面积：2.1.2商业10000.001466.882.1.7地下车位70000.001141.00立体264个而表3.2的价格是令人满意的，而且我们的价格比周围的房地产价格高。什么是企业的利润，也就是销售收入的发展成本。根据价格，这个地区的利润是不能保证的。那么如何降低成本，提高房地产的价值、影响力，不要让他们的价格受到周边房地产的影响下降，这个问题需要尽快解决。3.3工程案例存在的问题3.3.1项目目标成本存在的问题第一，目标成本主要与事前控制有关。因为恒大龙城房地产公司通常在明年设定年度目标成本。环境成本的变化引起的事件变化，事后专项成本核算，没有很好的控制，以及相关激励制度的缺失。第二，各种变化和现场签证难以控制，导致成本上升。房地产项目施工过程中会发生工程变更或零星工程。这些项目产生了各种变化和签证，使开发得以升级，导致项目成本增加。一方面，恒大龙城房地产公司很难掌握成本变化的最新情况；另一方面，也很难避免变化[7]。第三，未能及时准确掌握项目成本变化情况。当公司等待项目完成时，计算项目的实际成本，最新的动态成本不能跟上项目开发周期。在恒大龙城房地产项目开发过程中，很难及时发现成本超支或成本控制问题，及时加以解决。这个项目完成后，这个问题就失控了。恒大龙城房地产项目是在设计方案确定，可以从相对小的经验中学习；另一方面，因为在项目的第一个项目，所以该地区的市场把握的不够熟练开发捕捉一些指导的市场前景，这就要求公司设计的一个很仔细的思考与探讨。对此，恒大龙城房地产公司虽然在这一部分进行了相关的思考，但大部分工作都是按照项目完成的，已经完成了设计工作，这种经验方法减少了科学实用的设计。另外，在项目的设计和规划过程中，通过控制点，我们可以采取相应的措施对各个方面采取具体的措施，从而快速有效地降低成本，提高控制成本。恒大龙城房地产公司一直犹豫不决，无法控制该项目，并投入大量的时间和精力进行开发项目的设计。第四，成本目标控制薄弱。虽然项目的成本控制目标是在恒大龙城房地产项目开发之前建立的，但成本控制在开发过程中广泛而落后，缺乏一定的前瞻性和科学性，使成本控制效果不明显，各方面的遗漏，导致问题频繁，经过补救措施也造成了巨大的经营成本损失，严重降低了恒大龙城房地产成本管理水平。在具体项目建设过程中，涉及的活动开始增加，成本管理难度也在加大。这是因为在实施过程中，涉及的部门和施工单位不断增加，成本管理人员能够切实保持与其他部门的稳定配合[8]。3.3.2项目成本管理存在的问题第一，成本控制的经验和知识没有有效共享。恒大龙城房地产公司的每个项目将在动态成本比较和成本控制中发现不同或相同的问题，并采取不同或相同的方法。成本信息系统主要提供每个项目的动态成本管理数据，不提供共享成本控制经验的经验。该公司也缺乏与成本经理沟通和分享的适当渠道。每个项目的成本管理经验未在项目结束时归纳入公司的知识管理系统，并在管理变更或其他原因的情况下归档或遗忘。在成功和缺乏经验之前很多时候都不用作新项目成本管理的参考，导致资源浪费。第二，设计阶段偏向经验主义。如果经理能充分了解设计的重要性，很明显这一阶段可以有效发挥成本管理的作用，在一定程度上弥补了由于问题的过多资金缺乏预可行性分析。第三，实施阶段成本管理漏洞较多。施工部门在施工过程中开始增加，涉及部门和单位已经开始增加，需要成本管理人员有效协调成本管理等部门之间的联系，这就要求房地产开发企业富有实践经验良好的组织和有效的处理紧急情况。项目建设阶段的成本管理主要问题如下：其一，房地产市场经验薄弱。该项目属于国有企业，已完成的项目主要由政府实施，如小屋改造，破旧建筑，安置房建设和政府办公楼建设。因此，企业市场经验相对较弱，成本管理和控制工作的重要性相对较低，企业管理成本总体上较为松散。其二，组织不太合适该房地产企业和大部分的国有企业一样，在组织结构设置上相对单一，采用了线性组织结构模式，但随着该房地产企业的不断发展，企业所涉及的业务面、内部参与人数和业务人员在各个部门之间的相互依存程度不同程度上也在不断提高。由于线性组织与结构部门之间的沟通频率低，内部结构相对混乱，大量信息沟通不及时，这使得企业成本管理过程在信息失真中经常被动[9]。另外，反复管理的情况是无止境的，会有很多困难，在很大程度上也拖延了项目进展，扩大了企业项目开发过程不必要的成本。第四，项目管理不规范且缺乏完善的成本控制。其一，工程造价控制缺乏监督管理。目前，恒大龙城房地产的工程造价管理是项目部的核心工作。虽然公司有工程部、预算部门的参与，但它仅限于目标成本阶段。实际的成本控制管理几乎总是由项目部门执行。这个问题是由项目部门必须有很好的自律，总公司也无法在第一时间掌握，只有等到成本核算时才能发现，只能等到成本核算可以用到，那么成本的损失已经造成。在恒大龙城房地产的组织中，虽然有大量的部门，但独立的成本管理没有相应的部门，但在成本管理的独立性上没有一个对应的部门，而是自我管理的一部分。项目部门虽然具有很强的自律和管理能力，但也是一个无法回避的问题。其二，部门缺乏协作，财务监督不够。以恒大龙城房地产现行的成本管理模式，从成本目标到成本控制管理到成本核算管理，在整个过程中财务部门的监督几乎是罕见的。一些项目成本管理存在的问题：缺乏管理知识为项目成本控制，项目经理，技术和技术项目过程中人员的工程质量、施工进度的工程人员只负责项目经理只负责材料，材料采购和验收工作。这种看似明显的分工、明确的责任、义务，却只有没有管理责任的价格[10]。生产人员为了提高施工期间和施工人员和设备的盲目增加，以及劳动力成本将导致垃圾浪费现象；现场技术人员的数据是不准确的，必然导致两倍的运费；为了保证工程质量，但会采用在在成本增加经济效益的切实可行的技术措施；在某些情况下，甚至在成本目标，仍然会导致不必要的成本。在这种情况下，恒大龙城房地产公司的财务管理人员，无论是预测或管理措施，作为成本管理的重要组织者，金融监管的作用，恒大龙城房地产公司负责“分散”的成本管理模式变的越来越弱。项目经理的能力是不平衡的，项目经理的能力和责任决定了项目成本管理的水平，导致项目利润下降，甚至将原来的项目利润转化为损失，直接导致企业收入下降。

4项目成本管理在恒大龙城房地产项目中的应用对策4.1项目成本控制采取的方法和措施4.1.1增强项目本身的定位，提高项目的售价恒大龙城房地产项目位于青岛西海岸新经济区。离海不到1公里。地理环境优越，地势较高。周边市政基础设施、规划设施。未来五年的地铁站位于该地区的西侧。同时，西海岸经济带的未来发展也是青岛发展的重点。目前，政府已引进万达集团投资300亿元投资开发，必将促进周边人文社会经济环境的改善。因此，形成高品质的领域，因此，未来的主要客户领域将源于追求高品质的客户生活。4.1.2项目施工阶段成本控制工程建设阶段是招标的延续和合同的具体实施阶段。现阶段，大量的资金投入、项目现场建设条件、因素，必然出现“三超”现象，企业的成本必须由盈利能力来平衡，如果控制失败，企业就会亏损。根据施工阶段的特点，在现阶段除了加强合同管理外，还要注重加强施工现场管理，严格控制工程变更，把好材料质量关。其一，合同管理。施工合同签订后，受国家法律保护。作为恒大龙城房地产企业合同管理人，必须了解合同条款的内涵和性质，增加合同的严密性，避免合同纠纷和索赔，从而降低工程造价。其二，费用管理。工程造价一般由工程投标价格和合同价格以外的索赔、材料价格调整、成本调整等因素决定。发包人应当严格审查承包人以外的债权。同时，在施工单位和材料供应商未能履行其义务时，应及时反诉，以有效控制成本。其三，多材料管理。在施工过程中的恒大龙城房地产项目，以确保可靠的依据主要施工技术方案、新工艺，推广新技术，广泛采用新材料、新成果，该技术的使用缩短工期、节约成本。在采购物资时，可以使用招标确定供应单位和采购过程中应实行的价格制度，在购买回扣的情况下，一旦发现，必须严格处理。4.1.3建立有效的现场经济签证制度公司的经济签证监督，分专业审计项目内容和工程经理的经济合理性，签证审核的实际数量，对审计成本经理，然后向有关部门和领导报告签字批准，其他人签名无效。现场经济签证程序和签证及时性。施工单位应在工程签证完成后5天内完成，并在工程部报告后5天内向监理工程师报告，逾期签证不予受理。4.1.4项目目标成本和责任成本的确定动态成本计划可以通过不断的调整，作为企业不同阶段目标成本确定的依据。企业在此基础上，适当调整，确定企业目标成本；或以上，成本计划完成内部审批程序的规定，直接作为企业的目标成本作为成本控制的基础。同时，一旦设定目标成本，就成为职能部门和职能人员的责任成本，成为相关部门和人事成本评估的基础。需要特别提出的是，恒大龙城房地产项目建设过程周期长、投资大，开发建设者的经验、知识水平有限，再加上科学技术条件的限制，不可能在开发初期就建立起一个科学的项目。同样成本控制目标，但只有一个粗糙集投资成本控制目标、成本控制目标、确定项目的成本计划根据投资估算项目开发过程中基于全成本计划，既要有先进性，又要有实现的可能性。它能激发主动性的主动性，充分发挥他们的潜能和创造力。随着项目成本计划的动态调整，成本控制目标将逐步清晰、准确。4.2进一步完善成本管理模式的建议4.2.1强化房地产项目施工中的成本管理房地产项目成本管理在施工阶段起着重要的作用，可以节省大量的人力、物力和财力，造成不必要的浪费。对于房地产项目的施工成本管理与控制主要是通过以下几个方面来实现：材料和设备，相关部门应严格与施工材料的采购、验收标准，对建筑材料登记人事管理的发展，避免不合格的建筑材料、建筑材料、使用浪费、损失、管理混乱；在房地产项目建设过程中的工程设计变更，由于某种原因不符合施工方案和设计内容的变化，需要尽快处理，如加强现场签证管理，加强审计的变化等，否则可能导致更大的损失；工程款的支付方面，一次性支付的项目成为项目的实际成本，如果出现问题，会给恒大龙城房地产企业带来经济损失，所以需要合同为依据，及时发现和处理问题，项目团队要严格审批程序，并妥善保管相关文件等，以避免不必要的纠纷。首先，要把成本管理制度化，加强部门间的有效合作。4.2.2建立完善的全成本管理制度恒大龙城房地产企业应制定项目开发成本管理标准，明确相关数据计量与比较标准，明确成本管理的主要职责，避免成本管理中的问题或挫折。恒大龙城房地产企业应制定项目开发成本管理体系，明确主体的次要目标成本管理和责任，并通过相应的责任体系，建立相应的责任制，并提供明确的指导原则。在实际工作中，必须建立责任制、反馈和申诉制度，并对成本管理问题进行管理，以确保管理人员能够及时掌握当前成本管理的问题。恒大龙城房地产企业通过对项目审批资金使用的综合开发成本管理信息系统，项目管理实践的资金审批，并设置员工以确保系统操作的适当权限，将不被批准。成本管理制度的建立和完善，房地产企业系统不仅能保证成本管理的后续工作，提高成本管理效率；还要加强成本管理的动态发展，确保企业发展的成本管理需求的变化。4.2.3招标采购阶段优化方案通过对项目招投标阶段成本管理的分析，有必要加强对文件审核的控制，这似乎与成本控制无关，但实际上是一个很好的关系。一般来说节省时间，施工图一出来就马上组织招标，忽略了对图纸的审核，或者留给审核的时间很少，致使图纸会带着很多问题招标，而招标的周期一般都很短，很难将所有问题都通过招标答疑解决，这样在图纸问题很多的情况下签订了合同，将来会产生很多变更洽商，对成本控制不利。因此，在制定项目发展计划时，一定要留出足够的时间在图纸审查前停留，这一次没有压缩，只能试着解决招标中的问题，更好地控制施工过程中的变更谈判。尤其是各专业之间的图纸会审，例如建筑与景观、建筑与结构、结构与水电、水电与消防等，如果没有严重问题的专业判断之间的斗争，会有很多，有时很严重的循环的情况下，未来的建设和成本控制带来了巨大的压力。4.2.4做好整体规划并完善成本控制体系第一，加强项目施工环节的成本控制。施工成本控制是恒大龙城房地产工程项目成本控制的关键环节。恒大龙城房地产工程项目考虑到以前的成本控制措施的基础上，将成本控制重点放在三个方面的实施。首先，实行总承包制。总包单位应按监理、设计和甲方的批准，以避免与其他方面的衔接的成本和费用。实施合同审查，签署制度，严格规定合同条款，注意我们的索赔工作。根据建筑市场，建筑行业的一般做法和有关规范，施工责任可能不明确，互相扯皮、影响造价，延期等因素事先通过法定形式确定双方按时完成。其次，重视设计施工图纸的交底会审工作，减少工程变更。审查施工图纸，确定施工图纸最终。施工图纸的会审是参与工程建设各方的审核施工图纸，从各自的职责角度、设计意图、标准设计、内容设计、优质的设计、组织和实施全面审查，检验，取得共识的行为。设计和施工图审查汇总必须填写完整的表格，及时解决会审中提出的各项问题。在会议上不能解决的问题，应在一个时间内解决，补充资料的实施作为一个总结。能较好的完成设计和施工阶段的过渡。最后，限额资金控制，使用预警控制模型的成本。在项目中，通过已签订了合同支付审批表。这不仅体现在施工阶段，也体现在工程设计阶段，主要是根据施工进度到施工阶段。资金审批要经过以下几个方面。计划部门预算编制资金计划审批表，通过项目审核进展情况，由工程经理和总经理签名，最终审核财务合同，然后支付总金额。通过严格的资本控制限制，控制整个项目建设过程的成本。第二，改进项目的管理体系。其一，改革公司治理结构。恒大龙城房地产应根据钢结构厂房工程项目的特点，建立公司的董事会、公司的业务管理人员和项目经理的三级管理结构。董事会是管理和处置资产的决策机构，代表业主行使，其主要功能是使公司的资产、增值、积累等发展壮大，符合公司长远利益，制定战略发展规划。优秀管理人员的选拔任用，监督检查。业务管理被任命为董事会，实施公司的发展战略，日常经营活动的管理，总经理责任制的实施。施工企业管理的特点是以项目管理为出发点和落脚点，因此，管理层应适应市场的需求，收集信息，参与项目招投标，为企业合同越来越多的建设任务，也在不断寻找市场机会，发展业务，使企业获得更多的发展机会。主要以施工任务设立项目经理，公司和项目经理签订项目“两制”责任合同项目经理根据责任合同负责项目建设、生产和成本控制的组织。管理和项目管理部门可以使用业务单位或矩阵组织结构。无论是在建筑施工合同的风险、自律性，都要按照市场供求关系和法律价值来寻求最大的经济效益，实现企业的最大发展。项目经理部是代表企业履行项目合同的主体。它是在项目经理的领导下，负责从开始到结束的施工项目的管理。以及操作层的管理和控制公司运营水平的功能。其二，建立以项目为中心的生产管理体系。积极推进项目建设、项目推广体系，即项目承包制和项目经理责任制。同时，项目管理系统的创新，弱化了原有的指挥链关系，公司与项目部之间，建立了合同关系，建立了以项目为中心的生产管理系统。恒大龙城房地产的经理和项目经理签订的建设项目合同或项目管理目标责任，明确项目经理的地位和责任，权利和利益关系；落实独立会计制度建设项目，推动项目经理加强科学管理，降低成本，经济效益直接与项目经理和会员；恒大龙城房地产的负责项目经理建立健全质量保证体系和监理项目经理认真落实，打造良好工程，建立企业形象作为项目经理评价的重要指标；其四，通过引进市场机制，企业内部的三项内部举措服务于项目，提升项目管理水平，资源效率；其五，提出项目管理，成本控制和管理的原则，帮助项目经理建立健全项目管理制度，配送制度和灵活激励制度，项目部门应采用科学的项目成本控制和管理办法，按照施工合同执行。其三，形成资金运作中的二个中心。企业的生产经营过程，也是企业资本流动的过程，通过组织结构的创新，有助于明确企业财务管理，抓住企业管理的关键环节，加强管理，提高企业的盈利能力。恒大龙城房地产应通过组织结构创新，使公司、项目部和运营团队成为企业的决策中心、利