2023年《如何进行人才供应链建设》

★讲师简介

周良文☆暨南大学MBA,2003年“竞越”全

国人力资源大会最受学员欢迎“明星

讲师”；2004年《羊城晚报》财富沙龙

“十佳”主讲嘉宾。具有15年欧美跨

国公司在中国合资企业中高层管理实

战经验，成功的辅佐过来自西半球和

东半球的11位老板。服务过的客户有

菲利浦家电、百特、博世、日立电梯、

三菱电机、当纳利印刷、美的股份、

威尚集团、远洋集团、红塔仁恒、乐

百氏、平安保险、南方航空、天南百

货、哈工大集团、广东移动、广东联

通、广东网通、广州港集团公司、滚

石移动、中源地产、安特科技、联众

钢铁、长青集团等。

★课程对象

谁需要学习本课程

★董事长、总经理

★人力资源总监、经理及主管

★人力资源部专业人员

★课程目标

―通过学习本课程，您将实现以下转变

1.了解企业对人才的认知及规划

2.明确企业远景、目标与人力资源战略的关系

3.掌握如何甄选和贮备企业人才的方法

4.掌握使用好人才的技巧

★课程提纲

一一通过本课程，您能学到什么？

第一讲市场竞争下的人才之战

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2.人才的供应链建设概论

3.市场高端人才的全球化

第二讲企业的远景和目标战略

1.珠三角地区技工慌的反思

2.湘华美容美发店的启示

3.企业的远景和使命

第三讲企业人力资源战略

1.通往企业业绩的路径

2.企业的目标与分解

3.企业人才盘点

第四讲企业对人才的认知和规划

1.如何定义人才

2.如何规划人才

第五讲岗位分析与描述

1.岗位分析与描述的概述

2.岗位分析与描述的范本

第六讲如何甄选人才（上）

1.内部的选人渠道

2.外部的选人渠道

3.面试和测评方法

第七讲如何甄选人才（中）

1.提问的种类及举例

2.工作表现及能力的行为规范

第八讲如何甄选人才（下）

1.标准的面试结构

2.构建核心的人才

第九讲如何使用好人才（上）

1.人才的优化使用原则

2.公正的考核评估机制

3.善于发挥每人的优势

第十讲如何使用好人才（下）

1.高效激励和奖惩机制

2.储备人才的继任计划

第十一讲如何贮备人才（上）

1.行动学习法

2.通过培训储备人才

3.如何拟定培训计划

第十二讲如何贮备人才（下）

1.培训的效果评估

2.个人的发展计划

3.重点人才的培养

4.做好业务持续发展预案

★课程意义

一一为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）

☆21世纪什么最贵？人才！随着全球经济一体化进程的进

一步加剧，人才的跨区，乃至跨国流动势成必然，如何建设好企

业的人才供应链就显得越来越重要，选拔一代、使用一代、储存

一代、培养一代，方能支撑企业的持续性发展。本课程中周老师

将与大家分享其15年来对欧美跨国公司在中国合资企业的人力

资源管理实践，解读现代企业的人才规划和人才战略，传授甄选

和贮备人才的技巧，对于企业中高层管理人员、人力资源部经理

及专业人员都有很高的借鉴价值。

第一讲市场竞争下的人才之战

21世纪是一个人才竞争日益激烈的时代，人才就是企业能够基

业常青的基石，智力资本就是企业的核心竞争力，要想在激烈的市场

竞争中求得发展壮大，企业必须重视人才供应链体系的建立。

管理大师德鲁克说过，管理不在于知而在于行，在于将管理理论

应用于实践。人力资源管理作为管理学科的一支，也需要理论和实际

的结合。在管理学的术语里，供应链管理一般指的是对物的管理，是

指从原材料的采购、产品生产、质检，到最终将成品交付客户整个过

程的协调与管理。同样，在人力资源的管理过程中，需要从人员的招

聘、配置、发展、绩效评估等方面入手，最终落实到岗位和组织的发

展上。也就是说，对人才的管理也存在一个以人为核心的管理阶段，

并由此构成企业的人才供应链建设体系。

从“神六”概论人才供应链的建设

“神舟六号”飞船的成功发射标志着我国载人航天事业进入了一

个新的阶段，极大地鼓舞了全国人民。如果从管理学的角度来来自资

料搜索剖析神六现象，会给我们很多的启示。在这个浩大的工程里面,

包含了系统工程、管理激励等多方面的知识，同时也是各个部门密切

配合、前台幕后协同努力的结果。在这个工程的完成过程中，充分体

现了人才供应链建设的完备。主要表现在：

1.人才选拔

据报道，神六的飞行员是在成百上千的战斗机飞行员中精挑细选

出来的。最终，12名飞行员进入载人航天飞行的人才梯队，围来自资

料搜索绕这个团队的是来自祖国各地最顶尖的航空航天专家、心理医

师，以及各种顶级的硬件和软件设施。最终能够代表整个团队实现飞

天梦想的人选，是经过层层筛选决定的。

2.人才培养

对于进入人才梯队的飞行员，国家给予了全方位的培养，使其达

到航天飞行的要求。

3.人才使用

在最终人选的确定上，并没有事先的指定，而是在培养的过程中

不断地优胜劣汰，直至最后时刻才公布最终人选，同时，将剩余人员

依次组成后备力量，以备不时之需。

4.人才储备

人才的储备主要是用来应对突发情况，能够随时顶替，保证航天

飞行的顺利进行。

在企业中培养人才，就和“神六”工程类似，从选拔、培养到使

用、储备，需要有一个完成的链条。即使大到一个国家，整个人才的

供应链建设也是相似的，要从幼儿园、小学抓起，注重科学教育和素

质教育。正如小平同志所说，教育要从娃娃抓起。而后，再从初中、

高中直至大学甚至更高的学历进行深造，在进入工作岗位后又会有新

的培训和职业规划，从而学以致用，充分发挥自身价值。

【自检17】

不定向选择

下面对企业的人才供应链建设描述正确的是（）

A人力资源管理理论与实践的结合是企业进行人才供应链建设的

理论基础

B人才供应链建设就是利用供应链理论来制定企业的人力资源战

略。

C人才供应链建设的内容包括人才选拔、培养、使用和储备。

D人才供应链的建设为企业提供完善的人力资源解决方案

见参考答案1-1

市场竞争条件下的人才之战（上）

中国加入WTO后，加快了融入全球经济一体化的进程，我国作

为一个市场巨大的发展中国家，已逐步成为全球经济的焦点，整个市

场竞争日益激烈，对于人才的争夺也更加白热化。虽说中国的十三亿

人口创造了很大的内需市场，对外部经济的依赖程度不太高，但是我

们的企业也不能丧失危机感，正如那个有名的青蛙实验告诉我们，放

入冷水的青蛙在舒适中失去了应急能力，待到水被逐渐加热，感觉不

妙时，早已失去了逃生能力。所以，对于中国的企业而言，在外来竞

争还没有造成很大冲击的情况下，就应当尽早着手应对。应当注意以

下几个方面：

1.高端人才全球化

世界著名的咨询公司麦肯锡公司在对中国人才的研究报告中指

出，中国现在的高校培养的大学生只有百分之十属于国际化人才。这

是一种很可怕的现象，在中国经济日益融入世界的今天，国际化人才

成为企业发展的原动力，国际化人才的紧缺将会成为制约中国企业在

国际竞争中取得优势的瓶颈因素。经济与世界接轨，首先就要求有大

量符合国际标准的人才，未来市场的竞争就是人才的竞争。麦肯锡的

报告给我们的启示是，在人才选拔的前端还需要有充足的国际化人才

的供应。

【案例】

在当前的国际人才竞争中，一种掠夺式的人才争夺战愈演愈烈，

很多大的跨国公司依靠猎头公司去物色人才，然后再以更好的薪金待

遇和发展空间加以诱惑，从而以不正当的竞争方式获得人才，尤其是

在工程量大，急需补充人才的时期。其实，这完全是一种短视的人才

策略，既没有考虑到公司的长远发展，也没有考虑人才的培养、储备

和未来的职业发展，这种非常规的人才掠夺将会给中国的企业带来很

大的冲击，可能会导致人才的大量外流。

这是值得反省的，市场经济条件下，国际化的人才会进一步变得

全球化，人才的流动区域不只是在国内，还可能在国外，这就需要企

业要做好人才的长远职业规划，同时要有人才的储备，特别是对于重

要部门的核心岗位，要制订详尽的继任计划。

第二讲企业的远景和目标战略

市场竞争条件下的人才之战（下）

2.珠三角地区的“技工荒”现象

所谓“技工荒”，指的是自2004年底以来，在珠三角地区持续出

现的技术工人紧缺的现象，甚至一般的工人也难以招聘到。

，区域经济与人才争夺

改革开放以来，许多跨国大公司看中了广东省丰富的劳动力资源

和良好的投资软环境而纷纷落户，和国际经济的这种接轨直接推动了

广东经济的高速发展。正是基于这样的基础，广东提出要打造“世界

制造业中心”，提升整体竞争力。随着珠三角渐渐成为亚洲制造业的

中心，广东第二产业比重已超过第三产业，制造业尤其是机械加工业

的快速发展对工人素质要求越来越高，“技工荒”正是产生于这样的

背景。主要的原因是由于苏州等地的崛起，在当地政府的扶持下，该

地区先后出现了大批的电子制造业，如昆山德国工业园等。在这些工

业园内，工人的薪金基本都在每月一千元左右，远高于珠三角地区的

六百元月薪，这就出现了大量的“孔雀北飞”现象。长三角地区的工

业园区吸引了来自于全国各地的技工，从而造成整个珠三角的“技工

荒:这种人才流动层次的降低和流动频率的加快，反映了中国的区

域经济体已加入到人才的争夺中。

，从“中国制造”到“中国创造”

珠三角的技工荒引起了我们的反思。中国之所以表现出成为世界

工厂的趋势，主要在于低廉的人力成本、运营成本和自身来自资料

搜索技术的落后，只能进行产品的加工制造，这根本就不能成为参与

世界经济的核心竞争力，这种丰富的劳动力从事的多是科技含量低的

生产任务。要想改变这种局面，使中国制造变为中国创造，就需要增

加产品的科技含量，通过自主研发，提高产品的附加值，这也会成为

将来中国的市场导向。在这种环境下，企业的发展就需要大量的高素

质人才作为基础。

3.“湘华”美容美发店扩张的启示

在上世纪八九十年代，下海和打工成为当时的热门词汇，在众多

的打工仔和打工妹中，有这么一位不起眼的小伙子，凭着会理发的一

技之长南下广州去打工。当他到了广州后，才发现在这个充满金钱诱

惑的地方很难找到一份自己满意的工作。后来，在一位亲戚的劝说和

资助下，他毅然决然地投入到自己擅长的理发行业，从最初的学徒做

起，经过多年的发展，现在成为了拥有五家分店的“湘华”美容美发

店的老板。

在他的发展历程中，有两件事情值得称道，首先就是在亲戚的资

助下进行了美容美发的再培训和学习，然后从学徒做起，让自己的技

艺日臻完善；其次就是在拥有了自己的美容美发店后，很注重培养下

属，制定了周详的在岗学习和培训体系，先后培养了五位员工成为他

的分店老板，这五家店由他出资，然后选择培养好的员工入股参与分

店管理。每一家分店都与总店保持一致的技术和装潢风格，都取得了

很好的经营业绩。

这位曾经的打工仔总结多年来的经验，最感叹的一点就是人才的

难得。他认为，美容美发店不在于你装潢的多么华丽漂亮，顾客在意

的是你的服务是否到位，能否让他感觉到人文关怀；另外看重的是技

术是否过硬，不仅要有拔尖的技术人才，还要有完善的技术培养体系,

不能因为人员的流动将技术也带走了。不能单靠高工资去留人，而应

当通过建立一条事业链拴住核心员工，让其与企业同呼吸，共命运，

这样的企业才能不断地发展壮大。

“湘华”美容美发店的发展经历告诉我们，人才的管理，重在打

造一条完善的人才供应链，只有这样，才能保证企业在发展壮大的过

程中不至于夭折。归根到底企业的发展离不开人才。

人才供应链的建设包含了人才的选拔、训练、使用和储备等阶段。

对于企业而言，储备、建立人才供应链的目的就是要实现企业的远景

和目标，通过人才为企业的服务，实现企业的业绩。从“神六”现象

我们可以看出，这是一项具有很强的使命和远景的工程，不仅要将嫦

娥奔月的神话变为现实，而且也是整个国家和民族的一次腾飞。“神

六”现象告诉我们，在人才供应链的建设中，应该具备三个阶段：树

立远景和目标；制定阶段目标；配备人力资源的策略。在企业的人才

供应链建设中，同样需要经过这样几个阶段。

企业远景和使命（上）

在市场经济中，企业的生存目的就是为了赚取更多的利润，但是

企业的远景和使命，确实是无法用钱去衡量的。任何一个企业，无论

经营者多么优秀，如果未来远景不清晰，或在企业成员之间得不到透

彻的理解，那么这个企业势必没有前途。企业远景对于企业经营的重

要性尤显突出。企业若迷失其远景，那么其生存的目的与生存手段就

会混淆起来。新世纪的企业管理者用什么来凝聚员工的精神呢？答案

可能有多种，但其中最重要的是企业员工对企业远景的共享程度。在

先进企业的经营活动中，我们很容易发现优秀企业远景的例子。如“重

视实际和价值”的GE的理念，“强调持续革新和改善”的摩托罗拉公

司理念等。

1.基业常青的内容

基业常青是所有企业梦寐以求的目标，詹姆斯•柯林斯在其《基

业常青》一书里面给我们揭示了其中的奥秘、，如下图所示：

图2-1基业常青的内容

【图解】

在这个由三个圆组成的三角体系中，核心理念是企业要实现的远

景；核心价值是企业长盛不衰的根本信条；而目的是企业在赚钱以外

存在的根本原因，仍然是对企业远景和使命的追求。

企业的发展不在于你的短跑能力有多强，而在于你面对纷繁复杂

的市场环境的耐力，既要走得快还要走得稳。这就需要有一个针对企

业目的的长远计划，在这里，人才是伴随着企业能走多久的关键，所

有的人才供应链建设，都是基于企业的核心理念和核心价值观。

第三讲企业人力资源战略

企业远景和使命（下）

2.通往企业业绩的路径

美国著名的咨询公司盖洛普公司在总结了公司经营业绩的路径

后，给出了如下的建议：

，对于上市公司而言，股票要增值就是要求公司的实际利润能

够增长，也就是公司是能够可持续发展的。

，要忠实的客户。公司要可持续的发展，要看有没有忠实地顾

客，也就是老顾客有多少。而顾客的忠实又取决于敬业的员工，这些

员工可称为公司的敬业的窗口员工。也就是说，同客户打交道的员工

很关键，作为接触客户的终端，他的敬业与否会直接影响到顾客的忠

诚度。例如：顾客是否重复到一个餐馆就餐，不是取决于老板，他可

能压根儿就不知道老板是谁，他所接触的只是为他服务的服务员来自

资料搜索，如果员工的服务很到位，给顾客留下好的印象，那么他就

极有可能再次光顾。

对于这种窗口员工而言，执业是能力，敬业是心态。这种敬业的

态度取决于直线经理。所谓直线经理，就是指员工的顶头上司，员工

的上司可能是部门的经理，也可能是班组的组长，或者办公室的主任。

顶头上司是否优秀就决定了下属是否敬业。员工如果不够敬业，那么

问题一定出在直线经理身上。直线经理怎样才能变得优秀呢？应该从

两方面入手：

①因才适用，要能够把员工安排到适合发挥他优势的岗位上。

心理学的研究表明，人在作他最擅长的事情的时候是最得意的，也会

发挥他的最大潜能。

②能够发现员工的优势，俗话说得好，“寸有所长，尺有所短”,

每个人都有他的长处，发现员工的优势，安排到合适的岗位，员工在

对待客户的时候就乐意去表现自己最好的一面，自然会十分敬业。

决定企业命运的不是那些账面上的财务数据，而是那些支撑企业

赢得业绩的员工，这些财务数据的实现依靠的就是员工的敬业和奉

献。

3.企业的目标及分解

在企业远景和使命的框架下，才会有企业细化的目标。千斤重担

人人挑，每位员工都应该肩负企业的发展。对于企业而言，除了制订

长远发展目标外，企业还应制定短期的发展目标，将长远目标细化为

五年计划，再将五年计划分解为每一年的目标，最后制定具体的季度

任务。而对于具体的部门和个人就应当制定具体的月计划和指标。这

样就形成了一套切实可行的目标体系，也利于检视目标的执行情况和

调整目标。

【自检27】

阅读下面这句话，试分析其反映的问题。

企业目标体系建立和企业人力资源关系不大。

反映的问题_________________________________________

见参考答案2-1

企业的人力资源战略

企业的人力资源战略是企业整个发展战略的具体体现之一，如果

企业实行的是扩张战略，人力资源部门就应当制定相应的人才战略，

要以扩张的人力资源配备和培养体系相配合。如果员工的学历层次分

布和素质已经不能满足企业发展的需要，就需要调整人才的结构，注

重员工的素质培养。

【案例】

如果说某企业的短期发展战略是提高员工的劳动生产率，将人均

产值在现有基础上翻一番，这样的话，人力资源的策略就应该改变，

可以从业务流程、组织结构等方面进行完善；如果是管理层级过多，

可以尝试组织机构的扁平化，这就需要进行组织的流程再造来完成。

另外，一个完善的人力资源战略，应当有相应的支撑体系。比如信息

系统，以前很多的手工操作是否可以通过一次性的投资，实施ERP,

共享资源信息，疏通管理渠道，从而减少人力，提高效率。除了这些

常见的人力资源调整策略以外，还可以将企业非核心的业务实行外

包，从而降低企业的人力成本和运营成本，并且外包不仅能在一定程

度上降低企业的经营风险，还能够提高企业应对市场竞争的灵活性和

竞争力。企业的一些边缘业务，例如卫生、保安等工作可以作为首选

的外包业务，一些紧急的生产任务也可以外包给有一定信誉和实力的

厂家，这样就会极大地增强企业的市场应变能力。对于一些事业性的

业务，有些进入壁垒或成本太高的话，也可以外包给专业的公司去做,

例如人才的招聘工作，就可以长期外包给口碑好的猎头公司、大的人

才管理机构或者各种媒体等。通过业务的外包方式可以给人力资源部

门提供更大的人才调整空间，更利于企业打造核心竞争力，构建核心

人才供应链体系。

其实，在人力资源战略的调整过程中，一般考虑的就是效率和成

本两个因素，当然，这种战略的制定范围还包括人力资源的继任计划、

人才梯队的建设等人才供应链相关体系的内容。

岗位资质档案

对于每个固定的岗位而言，都有一定的资质要求，只有达到这种

资质才能够胜任。人才盘点就是基于企业的业务策略，根据现有的人

才分布情况，进行内部盘点，然后再确定新的人力资源策略。具体是

内部培养，还是外部引进，怎样建立企业的人才供应链，要根据人才

的盘点情况而定。

1.岗位资质内容

不同的岗位对人才资质的需求会有不同，基本包括以下内容：

，性别；

，学历；

，年龄；

，岗位的人员结构；

，人均产值率；

，接受培训的经历。

通过对现有人才的盘点，就可以知道企业到底需要哪种人才。

2.资质模型

资质模型就是岗位的资质档案，指的是企业对人才能力的具体分

析和定级。目前中国的企业在这一方面做得还不够，主要还是借鉴国

外的经验和做法。主要包括以下几方面的能力；

，分析能力

分析能力是指能够收集相关的信息，注意不同信息内在的因果关

系，并能找出解决实际问题的方法和能力。可以分为四个层次，具体

见下表：

表3-1分析能力表

层层次要求说明目标行为

次

看出基本关系：对信息进行比较、验证及分

根据以往的经验，能够类,从而确定改进的方法。

发现工作中所存在的、根据以往经验，发现事情之

较直观的问题，并作出间或不同情况之间的相互联

1直接的因果关系分析（A系。

导致B）,并找出可能的在多种显而易见的渠道中收

解决方法。集信息，从中找出原因。

辨别事物之间可能存在的因

果关系。

2看出多层关系：通过不同的渠道，对信息进

透过直观的现象和经过行优化、链接及处理。

较深层次的分析，找出当调查问题时，能发现事物

问题的根源，分析问题发展的趋势和矛盾。

的各个不同方面，并找坚持不懈而有技巧地深入探

出可能的解决方法。查，抽丝剥茧以获得事实和

资料。

广泛地收集更多的信息，确

保不遗漏任何相关的数据。

分析多层关系的问题：对多种信息进行吸收，深入

分析由多个有内在因素探查及提出质疑。

引起的问题，必要时，从长期收集的复杂数据中分

在较长的一段时间里收析出问题的要害。

3

集相关信息，采用复杂运用正确的分析方法来解决

的概念或方法找出可能多层问题。

的解决方法。充分利用长期收集的繁杂信

，心、O

分析含糊的问题：能从极度复杂的信息中识别

在资料不完整，遗失或出潜在的趋势、机会和完成

含糊不清的情况下，能战略目标的障碍。

4

够分析出多层关系的复创造出一种经得起考验的模

杂问题。必要时，透过式或程序，通过使用多种变

案例找出所需的信息，数的方法去完成可供选择项

将不同的信息组织起来的系统比较。

变成一个完整的画面，将复杂或不完整的信息简单

从中找出可能的解决方化，使含糊的事情明朗化。

法。

【表析】

在上表中，第一层次是最低层次的分析能力，能够看出基本关系，

依此类推，最高层次为第四层，指能够分析含糊问题的能力。分析能

力的要求是因职位的高低而有所不同的，对于技术员工而言重要的是

要能够具备基本的业务分析能力，这更多取决于专业知识。而从事管

理工作的员工就很注重较高层次的分析能力，要能够透过纷繁的表面

现象分析问题的实质。在日常的工作中，分析能力的应用比比皆是，

例如：当你要找上司支取一笔项目费用，在进入办公室的时候，你就

应当审时度势，察言观色，不能在老板心情不好的时候去提费用的事

情，这就需要有很强的分析能力。

【自检37】

根据上表，试对自身的分析能力作评估。

，建立信任的能力

建立信任的能力就是要能够既坚持原则又获得信任并受到他人

尊敬的能力。包含四个层次，如下表所示:

表3-2建立信任的能力

层层次要求说明目标行为

次

履行承诺：百分之一百履行承诺。

工作中，坚持和执行公以适当的方式跟进委托事项

1司制定的标准、政策和或任务。

目标。承诺要兑现，不执行标准和道德规范。

轻率承诺。坚持说到做到。

坚持前后一致：言行一致。

言行一致，公平对待和重视个体差异并在团队和业

尊重他人，相互信任，务中加以充分利用。

2

坦诚并尊重个体的差异每个人因能力不同而表现各

性。异，应区别对待，而非一味

强调公平。

逆境中坚持职业道德：对于含有不道德暗示的计划

准确地传递资讯，即使书或建议，应提出质疑。

3是坏消息；危机时刻保逆境中对公司的价值观充满

持清醒，即使对事情发信心并坚决贯彻。

展有利，也不走不道德如有必要，应公开坏消息。

的捷径。公开拒绝通过不道德或对公

司不利的途径而获得的短期

或个人的利益。

培养他人的职业操守：侧重点放在解决问题而不是

以身作则，先人后己起横加责备。

模范带头作用，把为顾当一个人行为符合道德标准

客提供优质服务，为员时，应给予鼓励和认可。

4

工谋福利和为企业的成塑造公司的核心价值观，树

功做出贡献放在首位。立榜样。

寻求系统的解决方案，

而非责怪他人。

【表析】

在建立信任的资质模型中，分为四个层次。第一层次的信任就是

我们常说的履行承诺，要做到言出必行；第二层次就是坚持前后一致;

第三个层次是逆境中坚持职业道德；第四个层次就是要以身作则，培

养他人的职业操守。在日常的工作中，信任问题是每个人都必须要面

对的。例如：当管理者要为员工调资的时候，不应该先给他任何的承

诺，当一切的审批工作全部办完，拿到通知函的时候，再去给员工说,

这样的话，员工就会信任你，觉得你说过的话一定会做到。而有些管

理者，喜欢对员工承诺很多美好的东西，以此来激励下属努力工作。

但是当这些美丽的肥皂泡最终破灭的时候，给员工带来的失望和灰心

的情绪会比那种短暂的激励持续的时间长得多，也会让下属觉得老板

只会开空头支票，慢慢地下属就会对于你说的话置若罔闻。

对于企业而言，人才具有建立信任的能力是为了维系企业的“三

赢政策”，盈利和发展是企业生存的重要目的，不仅股东要赢，员工

要赢，最根本的是客户也要赢，就是要给客户创造价值。所以要建立

这四个层面的信任能力，就必须在这个“三赢”的框架下去寻找系统

的解决方案。当在这个层面建立起信任的关系后，就会到一个很高的

层面，此时，员工追随你，客户拥护你，股东也会支持你，这不是一

朝一夕之功，而是要经过长期的人才储备和培训以及熏陶，才能达到

的。

当然，除了分析能力和建立信任能力以外，还有建立团队能力、

客户服务能力等。除此以外，大的宏观环境也是人才盘点的一项内容,

例如：国家的GDP、失业率、劳动力市场状况、高等院校人才输出情

况以及职业市场的状况等都可以作为企业人才盘点的内容。

第四讲企业对人才的认知和规划

现有人才状况

现有人才的状况可以从以下几个方面去判断。

1.支撑目前业务需要的人才资质

首先要了解企业的人才需求，这样才能有针对性地去寻求人才。

2.人才供给状况

可以从以下三个方面判断：

，对总体经济情况和未来可能出现的失业率进行预测。通常情况

下，失业率越低，劳动力供给就越少，人员招募的困难就越大；

，地方劳动力市场状况；

，职业市场状况。

企业对人才的认识及规划

企业对人才的认识及规划也是人才盘点的一个重要问题，这里首

先需要明白人才的定义，然后才能谈及对人才的合理规划。

1.人才的定义

，传统的人才观

古人曾经说过，直木可以做料，曲木可以做杖。这句话形象地说

明了对待人才的观念，每个人都可以称为人才，都有其可以发挥的潜

力。

，现代的人才观

①人才的“能级”观，能级是一个物理学的概念，处于稳态的物

质都有一个能级。同样，企业的人才也有能级之分，有博士、硕士、

本科、中专等的分类，对于企业而言，由于不同岗位工作内容的差异,

可能会需要不同层次的人才。对于重复性的工作，就不需要太高层次

的学历，更多的是要有耐心和毅力。而创造性的工作，或者技术含量

高的工作就需要学历层次高、专业知识丰富的人才。

②对公司业绩有积极贡献的人，这种人才就属于公司的核心人

才。

③与公司运营的方方面面有关的人。

④与公司现在或者未来业务发展相关的人。

2.如何进行合理规划

人才的合理规划源于企业对人才的认识，对于人才的不同认识可

能会有不同的规划策略，主要有以下几个方面：

，对于人才的规划首先要因岗定人，最好不要为人设岗，人才的

选用要符合企业的发展需求。

，对于企业业绩有积极贡献的人才，应当做好人才的储备。因为,

对企业的业绩有积极贡献，就意味着这个岗位是关乎企业发展的核心

岗位，对于核心岗位就应当配备充足的人力资源，同时还要有储备，

这样才能随时应对突发情况。

，对于关乎企业运营和发展的人才应该因地制宜地制定不同的

人力资源策略，既可以采取人才富裕政策降低运营风险，也可以采用

人才饥饿政策激起员工的竞争意识。

人力资源的合理规划，一个基本的原则就是要牢牢守住企业的业

绩和发展，这样才不至于迷失方向。

【案例】

杰克•韦尔奇在他退休之前花了近十年时间来挑选继任者。在人

才的培养方面，他对自己看重的三位下属悉心教导，但是却从不暴露

谁将会成为继任者，直到选出最终人选为止。韦尔奇所采用的就是人

力资源的富裕政策，但是他在运用的过程中融入了自己的智慧和运营

技巧，使得关系企业前途的领导职位平稳过渡。

第五讲岗位分析与描述

当代管理大师彼得•德鲁克(PeterDrucker)认为：

没有什么决策比人事决策更难做出，后果持续作用会更久。但总

的来说，经理们所做的人员选聘决策并不理想，一般而言，平均成功

率不大于三分之一，在多数情况下，三分之一的决策是正确的；三份

之一有一定效果；三分之一彻底失败。

人才的甄选决定了企业的未来，但是人才的选聘是一项复杂的工

作，如果招聘到了人选，培训完了以后才发现不合适的话，不仅会造

成资金和时间的浪费，还会有其他负面的影响。所以，在甄选企业合

适人才的时候应当注意以下几方面。

岗位分析

在进行招聘工作前，需要进行岗位分析，这就像是产品说明书，

可以指导用户去了解产品和使用产品，通过阅读产品说明书，用户就

能知道产品的性能、特点以及操作注意事项等。岗位分析的作用类似

于产品说明书，它可以告诉员工职责范围、岗位资质、岗位权力等基

本信息，指导员工去完成实际工作。

1.岗位分析内容

岗位分析的结果是交给员工使用的，不宜太复杂和宽泛，只需要

有很清晰的职位描述和每个岗位的责权利等内容即可，要尽量使岗位

分析简单、易于操作，这样才能真正发挥作用。就像产品说明书一样,

虽然对产品的功能和操作等作了详尽的介绍，但是真正从头至尾阅读

过的用户肯定还是少数。比如说某位用户买了一部手机，他基本不会

在全部阅读完产品说明书后再开始使用。岗位分析的内容同样应当简

练、实用。主要包含以下两部分内容：

，岗位在整个流程中间的作用，主要指：

①流程明晰程度；

②工作职责罗列；

③职责的规整。

，岗位在公司中的宏观环境，主要指：

①沟通协调关系；

②涉及的制度、范围、市场、技术等；

③权限与范围。

2.岗位分析范例

通过前期的问卷、访谈、记录等岗位分析准备工作，接下来就到

了岗位描述的阶段，岗位描述就是将岗位的工作说明书写出来，此时,

就需要人力资源部门与公司的相关职能部门进行座谈、研讨，最终进

行岗位描述的标准化。

，岗位分析描述的基本原则主要有：

岗位职责简单明了，最好不要超过八项；

岗位分析内容依据二八原则进行描述，重点将主要内容描述清

楚；

一定要描述清楚职位在组织机构中所处的位置。

，一份标准的岗位描述主要包含以下内容：

①工作目的，概述岗位存在的价值。

②明确直接上司和间接上司，便于工作的开展和组织管理；在

管理的授权体系中，切忌越权指示。

③职位在组织机构中所处的位置；无论是直线式还是矩阵式的

组织结构，都应当明确工作的性质和范围，以及与工作相关的内、外

部关系。

④负责的工作区域，明确工作目的和出差的频率。

⑤明确权力，主要包括有决策权的事项、建议权以及咨询权等,

可根据公司的具体情况而定。

⑥明确岗位的最大挑战和困难，例如跨文化的企业文化等。

⑦有可能的话，提供可参照的岗位，主要包括岗位名称和岗位

级别。这种部门岗位的比较，最好是在功能部门的人员之间进行，要

明确比较的原因和目的。

⑧主要职责。

⑨任职资格。包括学历、专业资格、工作经验、语言能力等。

【案例】

在企业当中，权力的分配一直是困扰管理者的难题之一。以审批

权为例，如果一位部门主管有三千元的日常费用审批权，那么就可以

在岗位说明书上标明。同样，一般公司的制度是自己不能够审批自己

的费用，此时，管理者就应当注意不应该滥用权力，比如，管理者要

宴请下属吃饭，花费一千元，按规定，此时就不能由下属买单，然后

管理者签字报销，因为这笔费用应当记在管理者自己的头上，他是不

能为自己审批的。

在企业的管理中，授权是必然选择，但是也不能够完全放权，而

应当有对权力的约束和控制，避免造成权力真空或者权力漏洞现象。

第六讲如何甄选人才（上）

人才来源渠道及选聘

人才的来源渠道，从大的范围来说主要包括内部和外部两种渠

道。具体内容如下：

1.内部

在企业的人力资源实践中，很多企业是崇尚从内部晋升和提拔

的，因为这种方式对于内部员工将会是一个很大的激励，能够起到很

好的凝聚作用。一般企业的做法就是，在招聘之初，就先在内部进行,

如果在规定时间内，内部员工没有胜出者，再选择外部招聘。这样的

话，既能照顾到内部员工的工作积极性，增强凝聚力，同时还不耽误

人才的选聘。

，内部选聘渠道主要包括三个：

①内部招聘信息；

②有奖推荐；

③内部提拔。

，内部招聘的主要优点：

①当员工看到工作能力的提高会得到报偿的时候，他们的士气

和工作绩效就会因此而改善；

②内部候选人对组织的目标更有认同感，并且更不容易辞职；

③内部提拔可以激发员工的献身精神，并且使他们在进行管理

决策时从长期的观点出发；

④从内部提升员工也更安全，因为你对这些人的技能已经有了

比较精确的评价，而不像对外来者那样知之甚少;

⑤内部候选人可能比外部候选人需要定位过程更短，需要的培

训也更少。

，内部招聘的主要缺点：

①可能导致近亲繁殖，创新不够；

②如果员工申请了某一职位而未获批准，他们就会垂头丧气；

③有些时候，新提拔上来的领导总是难以摆脱作为“大伙中的

一员”的束缚。

2.外部

外部的选聘方式给企业带来的是新鲜的血液，能够进一步激活企

业的内在潜力，外部员工所带来的这种外部效应对于企业的发展也是

至关重要的，很多大的跨国公司以及国内的著名企业现在每年都会招

聘大量的新人来加快企业的创新脚步和增强活力。但是外部选聘也是

具有一定风险的，第一个风险就是不能保证选聘人员的能力和适应性

能够符合企业的发展要求，另外，外部招聘会给企业带来更大的成本

负担。

，外部选聘渠道主要包括：

①报纸；

②杂志；

③广播电视；

④现场招聘；

⑤网络招聘；

⑥人力中介机构推介；

⑦校园招聘；

⑧雇员推荐与随机求职者；

⑨自己的人才库；

⑩老年雇员。

，招聘广告的制作应当注意内容，好的招聘广告应该能体现企

业的特色和新意，不能千篇一律地只是职位说明和要求，应当加入企

业的经营理念和价值观等信息。招聘广告的制作应当遵循以下原则：

①能引起注意；

②能引起求职者对工作的兴趣；

③能引起求职者对申请工作的愿望；

④应当能够鼓励求职者积极采取行动。

【案例】

通过以下两则招聘广告的对比，有助于我们把握招聘广告的制作

原则。

广告甲某时装公司，因业务需要诚聘以下人员：设计总监、设计

师、跟单员，要求：大专以上学历，多年高档品牌的洗水女裤设计及

部门管理经验，时尚触角敏锐，能把握产品的开发方向和独立统筹产

品开发工作，有较强的个人影响力和团队管理能力。（最后是地址和

联系电话）

广告乙（葛兰素史克公司的招聘信息，在招聘广告内容的上方很

显眼的是公司的商标，旁边是企业的理念：“我希望你的加入，我们

一起把生活变得更美好。”接下来是详细内容）葛兰素史克是世界著

名的医药集团，总部设在英国，以美国为业务营运中心，拥有全球制

药行业首屈一指的研究开发体系，投资规模居行业领导地位。公司在

全球拥有十万多名掌握专业技能，有奉献精神的出色员工，公司开展

了针对全世界多种严重流行病疫苗的研发，是世界上最大的疫苗生产

和供应商之一，拥有一千多个相关研发项目，正在全球积极地拓展业

务。在中国的历史上可追溯到20世纪初叶，目前在中国拥有七家合

资和独资公司，并力争为客户提供最好的产品，同时为员工提供最好

的职业发展机会。为了配合公司的业务发展，我们诚聘下列人员，然

后详细列出了招聘部门、岗位职责、任职资格和技能要求、招聘人数、

工作地点等内容。最后的内容是有意者请在见报后一周内，将你的中

英文履历、学历证明和身份证复印件，寄到如下地址，请在信封注明

应聘职位，否则将不予考虑，合格者将通知面试，勿电勿访，资料保

密，恕不退回。

将上述两则广告加以对比就可以看出二者的差异有多么大，显然

后一则招聘广告更能引起读者的注意和兴趣，甚至采取行动。

3.有效的选聘工具

在人才的选拔过程中，常用的方式就是通过应聘者对自身工作背

景或者工作经验的叙述来判断他是否符合公司的要求。当然有效的选

拔工具将有助于企业得到优秀的人才。具体的选拔工具效度如下图所

小：

1.认知能力和特殊能力倾向（适中）

低

2.个性

/低

t

3.兴趣x

z低

(

4.面试x

高

5.工作样本

/低

t

资历\

6.高

z

(

同事评价\

7.低

f

K

8.推荐书核查低

z

l

9.学习成绩x

10.自我评价（适中）

11.评价中心（高）

图4-1各种选拔工具效度

【图解】

从上图可以看出，在各种选拔工具中，效度最高的是工作样本、

同事评价和评价中心几个方面，因此，企业在人员招聘的过程中应当

就这几个方面对应聘者作全方位考核。

【自检47】

对上图中选拔工具的效度进行分类，然后结合自身选拔员工的实

际进行操作，看看是否能提高招聘的效率。

4.HR与直线经理的职责

在进行招聘之前，人力资源部和直线经理还各有其职责需要完

成，具体如下:

，HR的职责

①审定需求信息；

②发布信息，收集应聘信息；

③初步筛选（简历）；

④基本素质面试（公司入门标准）；

⑤审核考核记录，确认录用意见与水平；

⑥沟通录用条件；

⑦办理录用手续。

，直线经理的职责

①提供需求，获得职位设置与用人指标；

②精选简历一一知识与经验；

③专业资格考核：知识、技能、专业素质；

④提出录用意见与任职水平。

5.面试评估技巧

在人才的招聘过程中，企业的人力资源部扮演的是第三方的角

色，可以为企业领导提供有公信力的专业意见。当然人力资源部对招

聘的前期工作要作充分准备，要有详尽的岗位说明书，根据岗位招人,

一个萝卜一个坑。在此基础上，人力资源部需要从应聘者的职业操守、

谈吐等方面去判断其应聘动机，而直线经理人则需要从专业方面去加

以判断。具体的内容如下图所示：

HR的评估用人部门的评估

外

表

谈

举止

叱工作经验

思

逻

维

辑技术/能力水平

能

应

对

力发展潜力

降

角

理

力对应聘职位的认识

核

景

背

实专业术语

动

聘

应

机

学

历

语

言

图4-2面试评估技巧

第七讲如何甄选人才(中)

行为事件考核法(上)

在人力资源的面试过程中，行为事件考核法是常用方法之一，其

核心理念就是让应聘者自己陈述亲身经历过的事件，围绕这一事件提

出问题进行考核，以此来判断应聘者的能力和应聘的动机。

1.行为事件考核法内容

行为事件考核法也叫行为面试法(STAR),内容如下：

，S指场景(Scene),是指事件发生时所遇到的场景。

，T指目标(Target),是指该事件要实现的目标。

，A指行动(Action),是指事件中所采取的行动。

，R指结果(Result),是指最终得到的结果。

完整的STAR应包括：事例的基本情况说明；所采取的行动、方

法及基本过程；最后所取得的结果。

不完整的STAR是指情况、结果不齐全的事例。

虚假行为事件是指被面试人讲述的并非本人亲身经历的或其尚

未做过的事例，在陈述过程中会出现如果、应当、假如、一般等词汇。

2.行为事件考核法的实施

行动能够说明一切，在面试的过程中，不要只是要求应聘者回答

应该怎么做，而应当要求他陈述是如何做，做过什么，为什么要这样

做等情况，这样就会发现应聘者的资质。具体地说，行为事件考核法

的实施过程如下：

，对完整的行为事件事例进行记录，并得出应聘者的技能与素

质水平；

，对不完整的行为事件进行引导，挖掘出完整的行为事件；

，对于理论性、虚假的行为事件应该及时制止，有效避免或结

束考核。

3.提问种类

在面试过程中，面试人的提问可以归纳为三类：

，行为性问题提问

了解应聘者以往曾发生过的真实行为事例以及以往工作成绩，常

用的提问方式如下：

问题：可否谈谈你上几个月在管理工作中遇到的一个较难处理的

问题，你是怎样处理的，结果怎样？（真实的例子）

分析：搜集真实的背景资料，以判断其在类似情况下会采取的行

动。

，理论性问题

了解其对经营管理、技术等知识的掌握，通常需进一步寻找STAR,

常用的提问方式如下：

问题：在工作中遇到严重挫折时，你将怎么办？

分析：了解其在一般情况下是如何克服困难的，作为泛泛了解其

思维倾向。

，引导性问题

提问的结果只能跟踪提问人的思路，常用的提问方式如下：

问题：你是否向你的部门经理及时作了汇报？

分析：引导被面试人回答，印证可能发生的结果。

，面试主要参考提问

①有关学历和专业；

②有关工作经验；

③有关领导能力；

④有关销售能力；

⑤有关合作态度；

⑥有关语言水平和电脑操作；

⑦有关家庭背景；

⑧有关特长及爱好。

，面试辅助参考提问

①有关应聘动机；

②有关解决问题的能力；

③有关待人处事的成熟性；

④有关条理计划性；

⑤有关意志方面；

⑥有关自信心。

4.面试方式及注意事项

在面试的过程中，面试人除了通过行为面试法测试应聘者以外，

还应当注意以下事项：

，成功面试方式的重要提示

①充分了解职位职责与任职资格中各项要求的含义；

②明白公司的选才制度；

③准备适用的面试问题；

④搜集完整的行为事件；提出跟进问题；

⑤及时做好记录与分析判断；

⑥建立良好的沟通——80/20法则及面试氛围；要将百分之八十

的讲话机会让给应聘者，并且营造轻松的氛围；

⑦控制进度；

⑧及时做好评估，与HR沟通得出结论。

，面试注意事项

①面试人对所招聘的职位及其职位描述事先一定要详细了解，

即面试人要明确该职位的目的、性质、工资范围、职责以及该职位对

应聘者的知识、专业水平、工作经验和个人品质等方面的要求。

②面试人在面试前必须详细审阅被面试人的简历。

③挑选及安排适宜的地点和环境。即面试的室温要调节得比较

适宜，光线比较充足，安排被面试人在面试人左侧或右侧比面对面自

然一些，避免面试时受各种干扰。一般面试地点不宜安排在室外。

④事先做好提问的书面准备，及时做好面试记录。

⑤面试人应注意着装整洁，坐姿要端正，举止大方，谈吐和蔼,

体现风度气质及修养。

⑥尊重被面试人，对来应聘的人要表现出友善的欢迎态度，并

主动招呼前来面试的人员。面试开始时找一两个轻松话题闲聊几分

钟，对面试很有帮助。

⑦在面试时要留意被面试人的眼神、表现、仪表、风度、气质、

健康状况以及谈吐举止等，这对综合评价被面试人有很大的参考作

用。

⑧对不满意的或不适宜的应聘者，不要显示冷淡的态度，友善

待人不会有任何损失，千万不要使应聘者感到无礼或不自然。

5.常用工作表现及能力的行为规范

对于不同的应聘者，面试人在进行面试的过程，可以依据以下行

为规范作出合理的判断。

，工作积极主动的行为规范

①工作态度主动并积极进取。

②在没有接到指令之前，遇到问题就能主动去安排或解决。

③不需要任何上级的命令，就会主动捕捉和争取各种各样的机

会。

④尽善尽美，不断改进自己。

⑤通常所做的工作，其工作数量和质量均超过原来的要求。

⑥勇挑重担，乐意做具有挑战性的工作。

，组织管理能力的行为规范

①根据工作轻重缓急，制定优先次序。

②根据工作职责范围，制定工作目标或计划。

③预计工作所需时间，并制定工作时间表。

④熟悉工作情况，并合理运用有限的资源。

⑤运用合适的辅助工具（例如：日记本、记录本、参考书等）。

，解决问题能力的行为规范

①明确制度和原则。

②采取有效而简便的可行方法。

③全面了解与问题有关的事实。

④权衡处理结果所产生的影响。

⑤及时有效地使用各种信息和资料。

⑥在最合适的时候作出果断的行为，并为此承担责任。

，具有良好服务态度的行为规范

①认同他人的看法和意见。

②了解他人的需要。

③满足或超越他人的要求。

④确定对方是否满意。

⑤专心聆听，表示理解对方感受。

⑥尽自己的力量，帮助他人解决问题。

，能与他人配合工作的行为规范

①工作的节奏、效率快。

②经常被授权或任命负责某项工作。

③能与他人分享工作成就和奖赏。

④良好的人际关系及沟通能力。

⑤积极进取，不断学习的精神。

⑥能将心比心，从不同角度分析问题。

【案例】

服务态度的行为规范对于很多的企业来说是其弱项，有一种面试

方法可以用来测试应聘人员的服务态度的行为规范，这就是非领导小

组的面试也就是在进行面试的前期先将被面试人员安排在一个屋子

里，面试人可通过视频观察每一个人的行为表现。此时就会发现，这

些应聘者中间总会出现一个或几个主导说话的，他能够控制谈话的主

题，让别人跟着他走，看他怎么说。这样就可以观察出来所有的谈话

者有没有一种风范，即允许别人去表达自己的观点，是不是尊重别人

的意见。作为管理者而言，不仅要有表达的能力，更重要的是能够虚

心听取别人的观点和意见，这才是对一个管理者真正的挑战和考验。

因为，对于一般的管理人员而言，表达能力都不会太差，但是，只有

虚心听取别人的意见，尊重别人才能够集思广益，专心聆听是管理者

的核心素质之一。

其实在员工与客户打交道的过程中，客户的想法也是很简单的，

他在表达自己观点的时候，是希望有受众的，此时就需要员工能够用

心聆听，耐心地听取客户的意见或者抱怨，同时用同理心去思考。这

种事情在给客户提供服务的过程中会经常出现，例如，在机场等待登

机的乘客经常会遇到晚点的情况，大多数的乘客都能够耐心地等待，

但还是会有少数的乘客去找空姐理论，甚至是谩骂，这时就需要空姐

能够耐心地倾听乘客的抱怨，而不是与之争吵，火上浇油。服务行为

规范标准的空姐，往往会用同理心去思考，会站在乘客的角度考虑问

题，给他合理和理性的建议，可以从天气原因和安全性的角度出发去

向乘客解释，甚至可以表明自己的立场和乘客是一样的，也想飞机早

点起飞，自己也是归心似箭，这样的话，乘客也就不会再对你喋喋不

休，情绪也就会平稳下来。可见，好的服务行为规范对于是否能够吸

引客户、留住客户是多么的重要。

以上的行为规范，在面试的过程中企业应该综合使用，只有通过

全方位的判断，才能真正挑选到适合企业发展的人才。

第八讲如何甄选人才（下）

行为事件考核法（下）

6.标准的面试结构表

下表是一张英文的标准的面试结构表，在表中，将面试划分为三

个阶段，合理的时间分配是，如果面试时间是30分钟的话，那么开

始阶段和结束阶段会占到5分钟，而中间阶段会各占20分钟，如下

表所示：

表5-1标准面试结构表