地产集团组织架构及管控模式反思与省公开课一等奖全国示范课微课金奖课件

地产集团组织架构及管控模式反思与探讨

人力资源部

年12月11日1/21目录一组织架构及管控模式研讨目标二当前集团组织架构和管控模式及问题分析三调整后集团组织架构和管控模式及优势分析四标杆企业组织架构和管控模式介绍五组织架构设置方法介绍六部分城市企业和项目组织架构梳理情况七城市企业组织架构提议模板八结束语2/21一、组织架构和管控模式研讨目标

明晰组织管理体系,统一组织行为，实现组织目标；经过合理授权与分工,提升组织效率；明确各管理层级职责,为做强做大中心城市企业提供组织和管控保障。3/21二、当前集团组织架构和管控模式及问题分析（1）董事会人力资源部财务部审计部法律部证券事务部综合办公室工程采购部成本管理部市场营销部研发设计中心物业管理部战略管理部北京城市企业(北方区)

上海城市企业(华东区)成都城市企业(西南区)

深圳城市企业(南方区)

工业地产事业部投资决议委员会战略执行委员会经营班子沈阳大悦城北京祥云国际天津中粮大道青岛鹏利南华上海鹏利海景南京颐和南园杭州湘湖人家苏州根源御岭湾项目物流项目78区，61区长沙北纬28度厦门鹭江海景九家企业旧改办澜山项目安全环境保护办4/21二、现行集团组织架构设置和管控模式及问题分析(2)三级管控初衷:集团关注战略层面,区域和中心城市管协调和运行层面,项目抓执行;xxxxxx同一城市项目相对较少，城市分布比较分散情况下，总部、中心城市及项目企业三级管理在一定程度上影响决议效率；对于实现聚焦城市战略管控，支持作用不够显著；集团总部与中心城市职能定位仍不够清楚，对于理顺利润中心业务管理关系有影响5/21三、调整后集团组织架构和管控模式及优势分析(1)董事会人力资源部财务部审计部法律部证券事务部综合办公室工程采购部成本管理部市场营销部研发设计中心物业管理部战略管理部投资决议委员会战略执行委员会经营班子安全环境保护办集团直管城市企业：深圳、上海、北京、成都集团直管准城市企业：沈阳，南京集团直管项目企业：苏州、厦门，杭州，长沙，天津委托城市企业管理：重庆，青岛，广州6/21三、调整后集团组织架构和管控模式及优势分析（2）集团实施两级驱动管控模式有利于决议效率提升；有利于战略落地，实现做实做强做大城市企业目标；有利于理顺集团总部与城市或项目企业管理关系，提升管控水平；有利于实现清楚总部与城市(或项目)企业职能定位及分工，到达精细化管理目标。7/21总裁产品线运行线管理线监控线资金管理中心企划部财务管理部风险管控部产品管理部工程管理部建筑研究中心产品品类部办公室物业管理部人力资源部董事长董事会办公室长三角区域管理部珠三角区域管理部环渤海区域管理部上海南京南昌昆山无锡深圳中山佛山东莞大连北京广州沈阳天津北海成都武汉信息流程部薪酬委员会四、标杆企业组织架构和管控模式介绍（1）万科集团架构(08年以前)8/21董事长

总经理总经理助理营销总监

设计总监

副总经理

财务总监

副总经理A项目管理部B项目管理部C项目管理部新项目管理部

采购管理部项目事务部财务管理部

营销策划部客户关系中心总经理办公室物业企业项目发展部成本管理部工程管理部

设计管理部管理线产品线运行线对城市企业而言，管理线条也比较清楚，而且与集团对接四、标杆企业城市企业组织架构设置(3)万科城市企业架构9/21四、标杆企业城市企业组织架构设置(4)华润置地城市企业架构10/21四、本公司与标杆企业组织架构和管控模式对比

1.职能部门隶属不一样管理线,如产品线,管理线,商业运行线等管理线条比较清楚;2.集团和城市企业职能部门管理线条清楚,能够实现相互对接;

11/21按人均每年开发2.5万方,配置土建工程师1名；配置给排水、电气工程师各1名；配置项目秘书1名，负责图纸、信息及项目后勤工作；成本管理部综合管理配置：综合成本管理师、成本信息管理员；项目经理部（负责进度、质量、安全文明、责任成本）项目成本配置：单项目设土建成本造价师1名，三个以上项目设水电造价师1名；设计部每项目配设计项目建筑师1名。单个项目由建筑师兼景观及室内，多个项目可增设室内及景观设计师。结构、水电由万创专业工程师审图；营销部每个项目设项目经理1名、营销策划及销售管理各1名、销控1名；企业设万客会专员1名、签约人员1名，视项目多少增设市场岗位四、万科城市企业岗位配置12/21四、华润置地城市企业岗位配置项目部项目部经理层级设置1名正职，1名副职；土建工程师设置为2N，其余岗位设置为1N，N为项目数量，土建工程师人均管理面积：5-10万平米；水/电工程师人均管理面积：10-15万平米成本管理部成本主管设置为1N，土建造价工程师为1N，材料与机电造价工程师设置为0.5N，N为项目数量设计部部门设计师人均设计面积为3-5万平米；建筑设计师人均设计面积5-10万平米；水电设计师人均设计面积10-15万平米水电设计师人均管理2-3个项目标设计工作；结构设计师人均管理3个项目标设计工作；责任建筑设计师配置标准为1N，N为项目数量营销部销售人员设置标准：项目销售经理设置为1N，销售主管设置为1N，后台主管设置为1N，销售专员设置为4-6N，后台专员设置为1-2N，N为项目数量策划人员设置标准：策划经理设置1人，策划主管设置为1N，策划专员设置为2N，N为项目数量；城市企业运作少于2个项目（含），不设置市调主管及品牌主管，商业策划主管可依据项目情况设置13/21战略导向标准:组织和管控模式要为实现组织战略服务定位清楚标准:集团和城市企业在管控边界上进行清楚定位价值链匹配标准:集团和城市企业在开发价值链管控各有侧重独立性标准:

相关职能适当分离,控制风险

五、组织架构和管控模式设计标准14/21地产企业管控模式介绍(1)依据对项目标授权程度,房地产企业对项目标管理形式有三种类型:

类型主要分工优点缺点适用项目企业职能管理型项目部只负责施工现场管理职能部门内实现规模经济对项目环境反应较慢，需要高层协调工作多项目数量少，特定区域开发；客户定位专一，项目实施环境不确定性低万科矩阵式管理型项目部成为项目执行负责主体；职能部门成为资源提供、提议与监督主体对项目环境反应快速，便于实现项目产品创新和技术专业化提升员工介入双重职权之中，需要全方面培训项目数量较多，需要人才共享，不适适用于跨区域经营；集团有专业技能提升要求华润置地项目管理型项目企业/项目部成为开发工作全权负责主体对项目环境反应灵敏，清楚产品责任，轻易抵达客户满意项目执行风险较大；不利于集团职能知识积累和专业化发展跨多个地域经营或客户需求改变多项目管理绿城、碧桂园15/21五,地产企业管控模式介绍(2)依据房地产企业特点,管理模式视集团对二级企业管控力度可分为三种:投资管控型:投资及资本运作策略,项目投资实施,IR关系,LR;战略管控型:战略规划研究,年度战略目标,计划和预算管理;操作管控型:财务核实管理,人力资源管理,品牌管理,IT管理,

流程体系管理,法务管理,公共关系管理等16/21七、城市企业组织架构设置提议模板(1)总经理综合办公室财务管理部成本管理部设计管理部营销管理部工程管理部副总经理副总经理项目发展部物业管理企业少于两个项目标住宅开发企业提议架构17/21总经理客户服务部运行管理部成本管理部设计管理部营销管理部工程管理部副总经理副总经理项目发展部物业管理企业副总经理项目部1项目部2项目部3财务管理部综合办公室项目开发七、城市企业组织架构设置提议模板(2)三个以上项目标住宅开发企业提议架构18/21总经理客户服务部运行管理部成本管理部设计管理