【长虹集团财务共享服务中心模式运行现状、问题及优化建议探析9400字（论文）】

长虹集团财务共享服务中心模式运行现状、问题及完善对策研究目录TOC\o"1-2"\h\u14195摘要 122447前言 1130601相关概念及理论基础 26641.1财务共享服务内涵 2281791.2财务共享服务特点及优势 3246221.3理论基础 4252602长虹集团财务共享服务中心模式运行现状 6116362.1长虹电子控股集团有限公司简介 6702.2长虹集团财务共享中心模式运行现状 6124162.3财务共享模式下经济业务处理的优点 779873长虹集团财务共享服务中心模式运用存在的问题 8104073.1相应的信息技术不够成熟 8206283.2财务人才缺失且流失率高 9320303.3集团业务考核机制存在缺陷 10304634财务共享服务中心模式运用优化措施 1014244.1信息技术应用完善措施 10136184.2财务人才管理优化措施 11257214.3建立适应财务共享中心的绩效考评体系 1127533结论 13摘要经济发展新态势下，市场竞争愈发激烈，许多传统大规模企业都存在着竞争力提升慢，发展速度缓的问题，怎样有效管理企业提高效率、竞争力和发挥规模优势成为需要考虑的关键问题之一。财务共享服务中心的建立可以帮助公司提高效率、降低成本、加强内部控制、信息共享化、提高客户的满意度等很多层面。通过一系列的整合集中，可以提高资源的利用率，有效的解决了原本分散模式下的资源闲置与成本浪费。本文以长虹集团股份有限公司为例来探究财务共享服务中心模式对企业的影响，有利于研究如何更好的运用财务共享服务中心模式，对企业简化流程、提高整体效率、降低成本、提高企业管控力并发挥自身优势，增强竞争力有一定现实意义。关键词：财务共享服务中心；经济业务处理；管理模式；长虹集团前言随着中国经济的快速发展，国内的跨国企业逐年增长，中国的企业也面临着激烈的竞争，这些企业的内部控制，管理体系以及运营优化也开始受到关注，因此，财务共享服务中心就开始悄然风行。首先，在欧美等发达地区已经有将近90%的企业开始建立了财务共享服务中心，国内的企业，比如，长虹，海尔，中英人寿保险等。所谓的财务共享服务中心，即是将企业的各项财务业务流程集中于特点的地点和平台去完成，比如：应付，应收，总账，固定资产等。这样的一种管理模式可以帮助公司提高效率，降低成本，加强内部控制，信息共享化，提高客户的满意度等很多层面。通过这一系列的整合集中，财务共享服务中心可以提高资源的利用率，有效的解决了原本分散模式下的资源闲置和成本浪费。本文以长虹集团股份有限公司为例来探究财务共享服务中心模式对企业的影响，有利于研究如何更好的运用财务共享服务中心模式，对企业简化流程、提高整体效率、降低成本、提高企业管控力并发挥自身优势，增强竞争力有一定现实意义。1相关概念及理论基础1.1财务共享服务内涵财务共享服务中心（FinancialSharedServiceCenter,简称FSSC），是近几年产生并逐渐在大型企业和跨国公司应用和普及的一种新兴财务管理模式，为了促进FSSC的实施，企业内部统一引入了更高效的财务信息系统，使得财务数据之间实现了信息的共享，有利于加强会计工作者对资金的监管。作为众多共享服务的具体形式之一，共享服务中心被企业广泛应用于会计、人力资源、信息技术、资产、法律、市场营销、采购以及销售等各项部门，而财务共享服务中心是许多共享服务模式中使用最为广泛的模块之一，它将不同区域分支机构的会计核算、费用报销、应收应付等业务集中到一个统一的业务单元通过财务共享服务中心来记录、计量与报告，一方面可以保证财务报告的标准和统一，另一方面不在各分支机构分别设立财务部和财务人员，其运作成本会大大降低，从而减轻企业负担，形成规模效应。简而言之，财务共享服务中心就是通过对企业业务流程的再造等，将现有的财务职能和资源进行重新整合和优化配置，创建一个半自主的个体单元并对业务流程进行细化分工、统一标准、更加规范和流程化管理的新兴财务管理模式，这样可以有效的减少运营成本、提高工作效率和服务质量并提升企业集团的综合实力。1.2财务共享服务特点及优势1.2.1财务共享服务特点财务共享服务特点就在于将企业的各项财务业务流程集中于特点的地点和平台去完成以提高资源的利用率，有效解决原本分散模式下的资源闲置，成本浪费。具体的可以从以下方面进行阐述：（1）统一性：统一的核算规则、标准的操作模式、标准化的运作流程、集中化的信息系统等，都纳入共享服务体系，通过将不同地域的非标准化的业务活动进行有效整合，从而加强了有效管理，有利于公司的规模扩张。（2）专业性：财务共享服务作为一个独立的以营利为目的的商业实体，拥有一支专业能力突出、服务意识强的团队为客户提供专业化、高质量的财务共享服务。（3）技术性：财务共享服务的构建与运营需要各种软件系统、网络通讯技术和计算机信息技术作为支撑与保障。（4）协议性：财务共享服务通过与客户签订服务水平协议，界定双方的实际关系，明确提供服务的内容、服务标准、计费标准、例外事项处理流程以及双方的权力与义务等。（5）服务性：财务共享服务以顾客的需求为导向，不断改善内部服务以提高客户的满意度，按照与客户合作之前签订的服务协议收取一定费用。（6）规模性：财务共享服务的优势在于通过合并以前重复性强、流程化程度高的业务来形成规模经济，从而达到降低企业交易成本的目的。1.2.2财务共享的优势财务共享服务的优势总的来说有以下几点：（1）提高工作效率，降低成本降低成本的普遍方式是保证业务总量保持不变，减少员工数量。在传统的分散型管理模式下，跨国公司为了实现业务的扩张，其各个分公司都设有自己对应的财务部，而这些财务部的财务人员相互之间不能共用，只为当地分公司的业务部门服务。而设立财务共享服务中心后，中心将各国家或各地区的部分财务和业务流程集中起来，员工仍然保持自己的工作内容不变，但是可以负责更多子公司的相同的业务，员工熟练度提高，工作效率随之提升，成本下降。根据Accenture对欧洲跨国公司的一份调查数据结果显示，欧洲有30多家建立了财务共享服务中心，使业务的平均成本降低了30%。可见，成本的节约是建立财务共享服务中心的强大动力。（2）提高财务信息透明度，加强风险控制在分散的财务管理模式下，各下属子公司分别进行财务会计，我行我素，容易造成财务工作质量和管理水平参差不齐，缺乏有效的风险控制方法，难以保障总部财务数据的准确性和及时性。成立财务共享服务中心，企业内部能够制定统一的业务操作准则，有利于消除分支机构之间的流程差异，并且减少了各区域与总部的沟通时间，直接可获得最可靠的会计数据，加强了财务的审计与监管职能，采用统一标准的财务编码和操作规范手册，使财务数据更加符合标准，提高了事中、事后的风险控制和执行效率。（3）强化核心竞争力，实现规模效应财务共享服务中心的成立能够使公司将内部固有的资源重点放在增加公司核心价值、培育和发展公司主要竞争力的活动上，而不是将资源用在例行性、事务性的活动上，同时缩减低效的资源配置，裁撤冗余的部门，将企业的资源集中在高价值领域。另一方面，随着跨国企业的不断扩张，并购其他企业的同时不断吸收和建立对应的财务部门，财务共享服务中心能立刻给那些收购的企业提供服务支持，省时省力省心。会计人员完成从记账为主到服务为主的转变，借助财务业务体系，有力的推动了集团战略目标的实施。1.3理论基础1.3.1财务共享服务中心模式的关键要素随着信息化时代脚步加快，传统方面的财务管理已经在很多地方逐渐不适用，比如：理论观念、内在功能发挥、外在作用表现，组织结构、运行机制，怎样才能将分散在各个项目部门的财务资源高效准确处理，并有科学规模运行，正是财务管理所面临的新问题。要建立财务共享服务中心会受到很多因素的影响，其主要的因素有战略、组织、人员、业务流程、IT系统。1.3.2财务共享服务中心模式的流程优化和再造利用财务共享服务中心对管理财务会计进行流程优化和再造，原理是以共享服务为基础，将流程进行优化整合起来，进而使得会计核算体系一体化，在财务业务部门之间财务信息的传送得到大幅度改善。其中价值链中可以分为两大类：基础活动和辅助活动。其中采购，存货，成本，费用，销售管理属于基础活动，这些基础的会计项目的会计信息需要放到会计核算系统中。用财务管理方式，即财务共享服务可以达到科学有效的业务流程重组，通过对现有财务项目，会计流程，来实现标准高效科学全面的业务流程。这将会使企业经营管理的效率，发展能力和竞争力有重大影响。

2长虹集团财务共享服务中心模式运行现状2.1长虹电子控股集团有限公司简介长虹集团始创于1958年，通过多年来的发展，长虹集团已经从当初的小工厂发展为如今业务范围涉及军工、电子产品、机器研发与制造等的大型跨国集团公司。长虹集团旗下拥有很多公司，其中四川长虹、长虹美菱、长虹华意以及长虹佳华已经上市成功。长虹集团是一个业务范围遍及国内外的大型跨国集团。如今长虹集团在30多个省市区和全球10多个国家设有200余个营销分支机构，为全球100多个国家和地区提供产品服务。同时长虹集团为了方便各地用户享受到售后服务，长虹集团设立了30000余个营销网络和12000余个服务网点。如此庞大的跨国集团公司，财务共享服务中心为其发展和管理做出了功不可没的贡献。2.2长虹集团财务共享中心模式运行现状2.2.1长虹集团财务共享中心发展情况长虹集团财务共享服务中心于2006年在四川绵阳设立，现如今在全国各主要中心城市设有47个分中心，拥有员工500余人。2000年，长虹集团取消各产品单元财务核算部门改由总公司统一核算，并设立了财务管理平台，实现集团管控信息化。2005年，长虹集团将财务管理与财务服务职能分离，分别设立了财务管理中心和财务服务中心，财务服务中心为部分子公司提供核算。2006年，长虹集团在四川绵阳正式成立了财务共享服务中心。2008年，长虹集团另谋发展，开展为外部客户提供财务共享服务中心构建的咨询业务。2009年，长虹集团财务共享服务中心进行改革，对集团内部各种流程进行统一设计，并完成ERP、WEB两大平台,财务核算系统、财务协助系统和业务协作系统三大系统的财务信息化体系建设。现如今，长虹集团的老总和员工看到了财务共享服务中心为集团带来的好处：大量的采购业务如今只需要不到8名工作人员；采用财务共享服务中心的网银系统之后，长虹集团的出纳也由原来的20名减为2名;大量的销售业务也只需不到10人就能轻松顺利的完成工作。以上数据说明，长虹集团设立的财务共享服务中心实现了当初的三点考虑：流程标准化，效率提高了；业务处理标准化，信息透明了；基础工作人员较少，管理人员增多了。财务共享服务中心为集团的管理战略发展提供了人才力量。2.2.2长虹集团财务共享服务中心模式业务内容（1）报账审批之前长虹集团报销流程繁琐，需要机构职工填写单据，机构主管审批，再由总部主管和财务审核，最终出纳审批。且需财务人员将单据逐一输入财务系统。此时，财务人员的输入和销售人员的填写出现工作的重复，再者过程容易出错，继而复查、增加各种不必要的工作量。财务共享服务中心运用后，职工上网提交报账申请，各级领导集中上网审批，审批一旦通过，费用直接划拨，提高了出纳效率。同时在系统中，有科学标准的审批过程，职责划分明确，职员、领导和财务可以看到单据的审批情况，也提升了报销审批透明度。（2）财务监控、费用管理另一方面，审批流程和财务处理速度的限制，大量资金支付将出现对账工作，财务职工工作量加大、出错率变高且上级在审批检查报账信息时，如果没有财务共享很难及时的获得和监控。而财务共享中心的运用可以看到费用发生全过程，及时跟踪，确保费用发生合理化、节约运营成本。这样公司的管理层将把更多的精力放在内部控制和预算方面，利用审计的便利，高效的优化了公司的控制环境。（3）数据中心/会计档案运用财务共享服务中心，使得长虹集团会计档案从最初的分散化特征往统一标准的管理模式发展，进而使得财务人员、管理层在查找数据时可以达到透明化的效果，而且在检查、调取时非常方面高效，这样的一种会计档案的管理模式是值得推进鼓励的，可以加速企业获得更多的经济效益。财务共享中心达到了将不同地域实体的财务业务集中在一个中心财务共享里记账，这很大程度改变了过去传统会计档案的体系。在新模式下，可以进一步的加强与会计档案在各部门环节的基础会计工作，最终建立数字化处理。2.3财务共享模式下经济业务处理的优点2.3.1减少了会计信息失真，提高了会计工作效率会计信息是指按照会计制度、会计法规以及会计程序将企业在经营过程中价值运动所产生的会计数据进行处理、加工，形成有助于决策的财务信息以及其他相关的经济信息。因此会计信息中真实性是其最基本的要求，只有保证会计信息的真实性，才能保证社会经济的有效运行。而经济业务处理方法制度“三分离一公开”的基本做法，有效的减少了长虹公司的会计信息失真，提高了会计信息质量。同时由于这一核算方法减少了核算的中间环节，因此大大的提高了会计的工作效率。2.3.2强化了财政监管力度，提高了财政资金使用效益经济业务处理方法的实行，加强了会计监管力度。会计业务处理过程的公开化，彻底打破了过去分散核算形式。取消单位自设的银行账户，单位财政资金的支出都通过会计中心的单一账户进行，统一核算，会计中心有权对各单位、各部门的每笔支出和凭证进行合法性、合理性审查，这在一定程度上增强了长虹公司遵守财经法律法规的意识，有利于避免财政监督和管理缺位的问题。由于对单位资金支出和凭证的全方位、全过程的监督，就使得每笔资金可以按预算、按项目使用，因此大大的提高了财政资金的使用效益。2.3.3有利于内部控制制度的严格执行财务集中后实现了资金全过程监督，做到了事前预防、事中控制和事后问效。比如在处理报销、结算等业务时，长虹公司核算中心对报账人员持有的原始凭证如有效票据等进行层层审核;在审核的过程之中，有效避免了原单位领导的人为干预，所批款项也是直接到达单位。通过计算机网络和会计一级核算系统，将有效的实现对原始凭证的真伪、资金的支付去向和资金的使用效果等的全过程监督，真正防患于未然。2.3.4便于财务报表及时准确上报长虹公司实施经济业务处理方法后，财务报表统一由核算中心出具、上报，减少了许多中间环节，节省了之前财务报表上报的时间周期，从而提高了上报的及时性以及准确性。由于报表的及时和准确，有利于决策者和经营者及时全面了解单位整体经营情况、资金运行情况，及时发现问题，是经营管理者进行经济预测和做出经济决策的重要依据。3长虹集团财务共享服务中心模式运用存在的问题3.1相应的信息技术不够成熟一是网络安全性封面，财务共享服务需要确保自身运作的平稳性，该模式运用下产生充足的网络资源以及业务的时候，也导致问题以及故障风险持续提升，因此就导致公司对网络资源的维护以及监管理难度持续提升，需要通过充足的科研投入以及专业高效的服务保证公司工作的顺利实施，此后强化可扩展性，且给予良好的科技扶持。二是电子化不够充分。财务共享中心的工作内容主要是一些能够进行统一处理、规范化、标准化、重复性的业务，因此降低人工操作，实现无纸化、电子化是促进发财务共享服务中心长期发展的首要目的。长虹集团财务共享中心内部目前的expenseteam实施的是线上和线下相结合的审核办法，即不仅要对纸质单据进行审核，还要在线上系统进行审批的双重操作。其内部操作流程遇到的挑战如下：第一，进行费用报销的员工需要将报销单和粘贴好的发票一同装订好，快递至财务共享中心。由于员工分布全国各地，所以邮寄的时间长短不一，无法把控，有的时候还会造成快递丢失的情况，不仅容易造成报销不能及时入账，更会引起员工的不满；第二，财务共享中心的财务人员要系统和人工相结合，有的时候系统审批通过了，原始单据没有送到，有时候原始单据送到了系统还没提申请，很难做到一一对应，导致大量的申请被搁置。最后，大量的快递的传递导致"快递满天飞”，票据在传递过程中也会造成大量破损，而员工快递过来的报销单据大多数情况下会由于不规范、不符合政策造成退单，这样一来一回费时费人费力，严重的造成了资源的浪费，完全没有达到节约成本的目的。3.2财务人才缺失且流失率高长虹集团在建立共享服务中心过程中是需要有一批有冒险精神，有创造力的职员。而不能允许一群谨慎保守的人去建立。不能安排一支因循守旧或是谨慎保守的人或是团队去建立共享服务中心，这在长虹集团自身的经历来看，如果真的发展到建设阶段，职员是非常重要的因素。因此有很多企业服务过的客户给出要培养一批财务共享服务中心核心队伍的建议要求。长虹集团实施财务共享服务中心模式后，暴露的比较严重的问题还有相关财务人才上的缺失。一方面，财务人员脱离业务，可能沦为辅助岗位。财务人员不再与公司的销售人员直接接触，面对的仅仅是一堆冰冷的数字，这些数字往往无法确切表达公司目前所面临的各项财务状况，财务分析师也无法将销售业绩的感性情况表达出来。且由于业务流程划分过细，财务共享服务中心的财务人员只负责自己领域的部分，每天面对的是大量重复的、相同的工作，工作内容比较单一，因此将财务共享服务中心比喻成“财务工厂”在一定程度上来说并不为过。并且大部分是比较基础的工作，长此以往，难免会觉得枯燥乏味，由此很容易造成员工对工作的积极性降低。另一方面，员工离职率也逐渐升高。部分企业被定位为原财务部下属机构，则很可能沦为弱势群体，造成财务共享服务中心员工离职率较高。财务共享服务中心往往是求职者的“离职陷阱”，应聘者进入该中心即意味着需要在较短的时间内离职。在面对财务共享服务中心时，财务人员的经验都不丰富，在处理数据时都不太敏感，多多少少的出现重复记账和疏漏错账的现象导致辞职，所有这些流程与角色的改革调整，须慢慢磨合，需要做好相关风险的事前控制工作。与此同时，操作流程的标准化导致分工细化，对岗位知识储备的要求下降，对技能的熟练度要求提高，但是想要升职光靠技能娴熟是不够的，因此，基层岗位员工的发展空间受限。同时，长时间专注于某一项流程工作中的单一环节，使得财务人员很难继续补充学习新的财务知识。再加上财务总监关注的重点是尽可能的压缩费用和控制成本，导致很多职工福利被取消，员工的工资也一直处于城市中下水平，在这些问题的综合作用下，员工的流失率很高。3.3集团业务考核机制存在缺陷长虹集团的原有的业绩考核机制存在不适用情况。传统的绩效管理方式一般是在年初根据公司的发展战略拟定全年的工作方案或发展目标，然后到了年度终了的时候管理人员依据企业今年的效益和员工的工作表现来打分，甚至有的只是凭借主管对于员工的主观印象或者部门的评价业绩来评价。这样一来，员工之间会形成讨好上司、巴结领导的不良风气，真正努力做出贡献的员工没有得到激励，滥竽充数的员工遍地都是，整个团队就因此失去了活力。4财务共享服务中心模式运用优化措施4.1信息技术应用完善措施财务共享服务中心的发展过程中，信息提供了强有力的支持。随着共享服务效率的不断优化与改进，可以建立一系列的财务共享服务中心内部所需的支持工具，把公司现有的各类系统进行整合应用，实现与SAP系统方案的统一，以提高业务流程的自动化程度，加强风险的监管。另一方面，随着人们环保意识的增强和我国无纸化办公的大力推行，以全数字的操作方式，直接在电脑屏幕上完成各项申请表格的填写，不仅仅可以提高效率，更是社会责任的体现。基于无纸化办公的高信息技术发展的财务共享中心，是其长期发展的必然趋势。长虹集团原本已经正在实施网上自助服务系统，能够让员工随时随地申请费用报销，接下来应该取消原始单据的线下传递。目前比较成熟的方法是采用电子影像与电子文件集中归档的档案管理系统，它将文件扫描和影像存取结合在一起，特别是对于应付处理中心，每日处理的发票量非常庞大，针对这个问题，使用OCR技术进行识别可以取得增值税发票的金额，再按照金额进行倒序，有限处理货重点审核金额较大的发票业务，而对于金额小的发票可以在内审时才有抽样规则。通过这个方案，可以提升30%以上的增值税审核效率。同样地，对于会计凭证，不再和传统会计一样打印出来，建立一个电子档案管理系统，能够更快速、高效、在线的查询出所有对应的记账凭证的相关信息，更能满足财务共享服务中心节约成本、提高效率的诉求。4.2财务人才管理优化措施首先，为长虹的员工努力寻找企业内部的岗位就业渠道，帮助员工从长虹内部走出去。管理层应采用积极的手段促进员工在公司内部各部门的相互流动，如果长时间控制员工在一个固定的岗位上处理单一的工作内容，将必然造成员工的负面情绪。其次，定期轮岗。长虹内部工作细分，员工在一个team工作年限足够，掌握的技能已经熟练的情况下，可以相互之间进行轮岗，一定程度上可以让员工更好的了解其他组的工作，从而更了解整个财务共享服务中心的运作，加强团队之间的配合。同时，从人才培养的深度来说，应多多给予员工晋升发展的机会，在物质和精神层面给予员工帮助。最后，创建学习型组织。员工不再仅仅是员工，而是参与者，参与到中心的日常运营，群策群力的提供解决方案。在这个过程中，找出工作中的问题和缺陷，并提供有效的解决方案和工作技巧，以提高他们分析问题和解决问题的能力。4.3建立适应财务共享中心的绩效考评体系建立适应财务共享中心的绩效考评体系，通过客观、公正的对财务人员的工作绩效进行打分，使员工的工作内容实现了量化，可以促使员工找出自己在工作中的不足，提高自己的工作水平，也能使主管实时了解工作中的异常情况并迅速做出调整，从而提升整个财务共享中心的整体绩效。具体的体系可以基于平衡积分卡的理论来建立，即从财务、客户、内部流程、学习创