机械科学研究院集团组织优化报告(40)市公开课一等奖省赛课微课金奖

某某机械科学研究院集团组织优化汇报第1页目录一、概述二、管控模式选择三、母子企业权限划分四、组织机构设计五、部门职责第2页集团组织优化需要落实以发展战略为导向一系列基本标准精于高效标准在确保企业任务完成前提下，应力争做到机构简练，人员精干，管理效率高权责利对等标准企业每一管理层次、部门、岗位责任、权力和激励都要对应客户导向标准组织设计应高确保企业以统一形象面对用户，并满足用户需要有效管理幅度标准管理人员直接管理下属人数应在合理范围灵活性标准确保对外部环境改变能够作出及时、充分反应专业分工和协作标准兼顾专业管理效率和集团目标、任务统一性执行和监督分设标准确保监督机构起到应有作用管理明确标准即防止多头指挥和无人负责现象以战略为导向组织设计以企业战略取向决定组织结构和功效设置，而组织设计应确保战略有效实施S组织设计八大标准第3页集团整体组织管理体系设计应该在遵照组织设计标准基础上进行相对合理管理模式选择、母子企业权限划分和组织机构设计，并配套对应部门职责、流程和制度企业整体组织管理体系设计中关键步骤组织设计基本标准关键步骤一

管理模式

选择关键步骤三

组织机构

设计部门职责、流程和制度关键步骤二

母子企业

权限划分第4页目录一、概述二、管控模式选择三、母子企业权限划分四、组织机构设计五、部门职责第5页依据集团发展战略S项目组提议某机械院未来集团总部将形成股权多元化，含有完善企业治理结构和科学定位控股集团企业，定位为战略管理中心、投资管理中心、决议协调中心、资产管理中心和综合业务管理中心集团总部模式演变图国资委某机械院（控股）集团企业院集团员工持股机构第三方战略投资者国资委某机械院集团时间治理结构股权结构管控定位战略管理中心、投资管理中心

决议协调中心、资产管理中心和综合业务管理行政中心国有全资多元化股权结构当代企业制治理结构事业模式第6页依据某机械院（控股）集团企业战略管理中心、投资管理中心、决议协调中心和资产管理中心定位，在管理模式上应该主要选择战略管理型财务管理型战略管理型操作管理型经营目标以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确产业选择，经过投资业务组合结构优化追求企业价值最大化追求关键产业发展。有明确产业选择，追求企业投资业务战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应追求战略实施和经营思绪严格执行，有明确主导产业，强调各子企业经营行为统一，企业整体协调成长集团与下属企业关系以财务指标进行管理和考评，总部无业务管理部门以战略规划进行管理，总部详细业务管理部门职能较弱经过总部业务管理部门对下属企业日常经营运作进行直接管理管理伎俩关键功效是资产管理。将注意力放在财务指标数据控制上，经过控制股权，支配被控股企业重大产权决议，以抵达资本控制目标。财务管理型控股企业总部人员精简，主要是高级财务管理人才，经过资本营运伎俩对被控股子企业进行指导、监控，并不停捕捉资本市场信息，进行符合投资回报目标吞并、收购和出卖、转让关键功效为资产管理和战略协调功效。母企业在区分战略单位前提下，追求战略资源优化配置。与控股子企业关系经过战略协调、财务、人事控制和服务而建立。母企业不从事详细日常经营，经过掌握子企业股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制企业重大决议和经营活动关键功效为资产管理和经营管理功效。经过母企业业务管理部门对控股子企业营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调企业经营行为统一、企业整体协调成长应用企业母企业不从事生产经营，财务管理型控股企业也没有一个特定关键产业，也不对子企业进行战略方向上要求，普通适适用于没有显著主导产业无关多元化企业母企业经过控股方式形成战略管理型企业总部。母企业依据外部环境和现有资源，制订企业整体发展战略，经过掌握子企业控制权，使子企业业务活动服从于控股企业整体战略活动，普通适适用于相关产业企业总部发展母企业直接从事生产经营，母子企业关系亲密，人员配置较多。普通适适用于单一产业或企业在多元化早期分权集权集团与下属企业管控模式分类第7页依据当前某机械院集团管控状态和现实能力，S项目组提议第一步应加强规划控制，第二步加强决议和财务控制数据起源：某机械院访谈四种主要管控模式财务管理型战略管理型操作管理型分权集权捆绑管理型集团当前

管控状态远期目标近期目标第一步：经过集团战略管理和财务规划加强集团规划作用；经过加强审计功效，降低数据偏差第二步：经过改制新设控股企业董事会进行战略实施控制，支配控股企业重大决议和业务经营活动；经过深化改革和外派财务监事逐步加强对二级企业财务控制权业务单元

战略规划质询和审批权

财务规划权收益权

重大事项决议权

相正确财务控制权第8页针对某机械院集团下属分企业和控股子企业我们提议主要采取战略管理型管控模式，并明确了总部和下属企业各自定位提议某机械院集团采取管控模式某机械院集团总部分企业2分企业3下属分企业分企业1控股子企业2控股子企业3控股子企业控股子企业1存续子企业2存续子企业3存续全资子企业存续子企业1战略管理型原有事业单位管理方式战略管理中心投资管理中心决议协调中心资产管理中心综合业务管理中心经营管理中心成本费用中心经营管理中心利润收益中心资产保值增值第9页目录一、概述二、管控模式选择三、母子企业权限划分四、组织机构设计五、部门职责第10页我们将对集分权关系进行划分，来明确某机械院对各类下属单位管控情况，结合某机械院实际，需要对九类权限进行划分权限内容战略规划权战略研究制订、审批权限范围投资决议权对项目标投资决议权限范围资产管理权对企业资产保值、增值和处置权限经营管理权年度经营计划、经营目标、费用预算制订和考评权限范围财务管理权财务管理和控制权限、方式审计管理权对财务、项目和员工监察审计权限业务控制权业务策划、业务组合、新业务开发人事管理权人员录用、岗位任命、绩效考评、薪酬体系、员工职业发展品牌、公关管理权在统一品牌、统一公关等方面做出要求某机械院集团总部与下属企业关键权限分类表第11页某机械院集团总部与分企业/控股子企业关键权限划分权限集团总部分企业新设控股子企业存续全资子企业战略规划权集团战略规划管理制度制订和修订权对集团战略规划制订权和修订权对下属企业业务战略质询权对集团战略和下属企业业务战略审批权对集团和下属企业业务战略过程监督和效果评定分企业战略制订、实施和调整权，但需经过总部审批对集团战略提议权包括重大战略决定问题，必须向总部归口部门和领导进行提议，由总部做出审批决定子企业业务单元战略制订、实施和调整权，，但需经过总部审批对集团战略提议权包括重大战略决定问题，必须向总部归口部门和领导进行提议，由总部做出审批决定有业务子企业能够制订自己发展战略，由总部审批后实施无详细业务子企业由集团统一制订发展战略投资决议权除需国资委审批投资项目外：集团自行投资项目标决议权对分企业和存续全资子企业投资决议权对新设控股子企业重大投资项目标审批权无自主投资决议权集团能够授权非重大投资项目标决议权，但需报总部立案有对重大投资项目标提议权无自主投资决议权集团能够授权资产管理权全方面负责总部和下属企业资产保值、增值和资产处置权负责所辖范围内资产管理，确保资产保值增值负责所辖企业资产管理，确保资产保值增值，权限范围内资产处置权负责所辖企业资产管理，确保资产保值增值某机械院集团总部与下属分企业和控股企业关键权限划分表第12页某机械院集团总部与分企业/控股子企业关键权限划分（续一）权限集团总部分企业新设控股子企业存续全资子企业经营管理权总部依据战略规划，制订下属企业经营目标和主要业绩指标总部对下属企业经营计划和预算含有指导、审核、修正和审批权，并对预算执行进行过程控制和对执行结果进行最终评价总部经过董事会和相关职能部门加强对控股企业年度经营计划编制与考评、财务预算、重大投资及利润分配等重大经营事项管理负责组织本企业和下属业务部门经营计划和财务预算计划编制和修订负责监督和管理下属业务部门财务规划执行情况某机械院集团总部与下属分企业和控股企业关键权限划分表第13页某机械院集团总部与分企业/控股子企业关键权限划分（续二）权限集团总部分企业新设控股子企业存续全资子企业财务管理权对集团相关财务制度制订和修订权对下属企业财务专业工作检验和指导权外派财务监事对下属控股子企业进行财务监督和指导对集团和下属企业财务报表和财务汇报管理和规范权权限范围内财务制度制订和修订权本企业权限内费用审批权本企业权限内运行资金调度权相关财务制度制订和修订权本企业费用审批权本企业运行资金调度权本企业收益分配权（实际由总部控制）本企业融资权权限范围内财务制度制订和修订权本企业权限内费用审批权本企业权限内运行资金调度权审计管理权对集团相关审计制度制订和修订权对下属企业审计专业工作检验和指导权对集团和下属企业日常和专题审计权对集团和下属企业审计结果提议和处理权委托公共机构对集团和下属企业进行审计权力不设置审计机构，接收集团总部全方面审计相关审计制度制订和修订权对本企业日常和专题审计权对本企业审计结果提议和处理权委托公共机构对本企业进行审计权力不设置审计机构，接收集团总部全方面审计某机械院集团总部与下属分企业和控股企业关键权限划分表第14页某机械院集团总部与分企业/控股子企业关键权限划分（续三）权限集团总部分企业新设控股子企业存续全资子企业业务控制权对集团层面综合业务管理权依据集团战略导向，进行关键业务协调管理对本企业业务日常经营权每六个月对经营情况向集团总部做一次详细分析汇报人事管理权对集团总部中层干部任免权对下属企业高层人事任免权对下属企业高层薪酬管理和绩效考评权人事管理权在集团总部总经理对本企业领导组员组成有提议权，子企业董事会有审批权总经理对中低层员工人事任免权对中低层员工薪酬管理和绩效考评权总经理对本企业领导组员组成有提议权，由集团总部审批总经理对中低层员工人事任免权、薪酬管理和绩效考评权品牌公关权统一集团品牌、形象、行为，对政府和行业部门进行统一公关帮助集团总部进行品牌和公关管理进行本企业品牌管理和政府行业公关帮助集团总部进行品牌和公关管理帮助集团总部进行品牌和公关管理某机械院集团总部与下属分企业和控股企业关键权限划分表第15页目录一、概述二、管控模式选择三、母子企业权限划分四、组织机构设计五、部门职责第16页为适应集团总部定位和管控模式改变需要对总部组织机构进行调整组织机构调整以保障某机械院集团发展战略有效实施、促进对二级企业有效控制，改进资源配置效率为目标。组织机构调整必须考虑到现阶段某机械院集团实际情况（现实能力和改制进程）逐步推进，不能急于求成。调整标准第17页某机械院集团组织结构图－当前院领导层企划管理部人力资源部科技发展部财经审计部党群工作部发展战略制订和管理，企业制改革，院企业制企业董事会管理，年度综累计划管理，经营目标制订和绩效考评工作，投资项目管理，政府项目管理，知识产权、科技结果管理行政事务部薪酬管理委员会各二级子企业和分企业人力资源开发与配置，人才队伍建设，硕士教育及员工培训，人事劳资，离退休人员管理及服务，行政干部任免等经济政策，财会管理，产权管理，资本运行，审计院科技及产业发展战略研究，院科技领域及市场拓展，策划组织政府项目标方案论证、申报、协议签署，策划组织横向综合项目标方案论证、洽谈、签约，策划组织国际国内合作平台、合作项目及管理，负责与政府科技部门联络党务文秘，党组织、宣传、统战，企业文化，干部队伍建设，纪检监察，工会日常工作，团委日常工作等行政文秘与行政管理，管理信息化工作，安技、保卫及综合治理，实物资产管理，基建及技改管理等技术委员会审计委员会第18页某机械院集团组织结构图－当前问题院领导层企划管理部人力资源部科技发展部财经审计部党群工作部行政事务部薪酬管理委员会技术委员会各二级子企业和分企业没有突出集团总部战略管理职能；科技发展部中产业战略研究职能与企划管理部战略制订职能有重合；科技发展部应该与新研发战略相适应，一些职能应该划归近期成立中央研究所；为适应集团战略发展，需要明确集团层面一体化业务管理；财务与审计应该相互独立；为增强财务规划实施有效性，应该加强财务部预算管理职能；人力资源部应该适应战略要求应加强对外派高管和二级企业高管管理；个别职能归属不妥。审计委员会第19页科技发展部职能需要进行分拆和重构科技发展部职能重构当前职能改变负责院科技及产业发展战略研究集团科研战略归中央研究所，产业发展战略归战略发展部负责院科技领域及市场拓展依据战略导向，主要定位于集团一体化业务市场拓展负责策划组织政府项目标方案论证、申报、协议签署负责策划组织横向综合项目标方案论证、洽谈、签约定位于集团一体化业务负责策划组织国际国内合作平台、合作项目及管理归中央研究所负责与政府科技部门联络归中央研究所负责院知识产权、科技结果管理工作归中央研究所中央研究所集团综合业务部科技发展部中央研究所过渡方式未来方式第20页某机械院集团组织结构图－近期（战略规划控制）院领导层战略发展部人力资源部科技发展部财务部党群工作部战略管理

经营管理

资产管理

内部咨询

投资管理行政事务部薪酬管理委员会技术委员会各二级子企业和分企业人力资源开发与配置，人才队伍建设，硕士教育及员工培训，人事劳资，离退休人员管理及服务，行政干部任免，外派董事、监事管理等经济政策

财会管理

产权管理

资本运行

加强财务预算功效科研战略

科研项目

政府项目

技术合作

集团综合一体化业务市场开拓和组织协调党务文秘，党组织、宣传、统战，企业文化，干部队伍建设，纪检监察，工会日常工作，团委日常工作等行政文秘与行政管理，管理信息化工作，安技、保卫及综合治理，实物资产管理，基建及技改管理等战略管理委员会审计部财务审计

项目审计

人员审计中央研究所提名委员会审计委员会第21页某机械院（控股）集团组织结构图－未来（决议和财务控制）董事会总经理股东会监事会战略发展部人力资源部投资管理部财务部行政事务部战略管理

经营管理

资产管理

内部咨询董事会秘书党群工作部薪酬管理委员会提名委员会审计委员会技术委员会机科发展京外子企业京内物业京外物业中央研究院生产力促进中心协会等行业资源老干部管理京外上市企业共性技术研究机构工程中心和检测中心等人力资源规划

培训工作

薪酬考评

人事服务会计核实

财务管理

融资管理

外派财务

监事管理专题研究

投资管理

资本运行战略管理委员会审计部综合业务部政府项目管理，集团一体化业务市场开拓和组织协调内部审计

外部关系

日常党务，工会，团务离退休职员管理，计生，企业文化院长办公室

总部公共办公

总部保卫和基建

第22页目录一、概述二、管控模式选择三、母子企业权限划分四、组织机构设计五、部门职责第23页战略发展部部门职责一、战略管理为集团高层管理提供缜密市场环境分析和有条理提议；帮助集团高层制订集团远景发展目标和整体发展战略；负责制订战略规划程序，主持年度战略规划制订程序，确保各业务单元战略及业务计划按时高质量地完成；负责搜集与集团战略发展相关行业、宏观环境、竞争对手等信息；集中各业务单元信息，并为各业务单元制订战略规划提供支持；负责对各业务单元战略规划实施进行监督和指导；二、经营管理

负责编制集团年度综累计划及计划协调、监督检验工作；负责集团下属企业经营目标制订和绩效考评工作；负责集团统一品牌管理和政府行业公关；负责控股企业董事、监事外派管理；部门使命制订集团战略发展规划，对下属企业进行战略管理和目标管理，推进集团整体业务协调发展，保障战略顺利实现。第24页战略发展部部门职责（续一）三、资产管理负责集团经营性和非经营性资产管理方法制订；负责组织对集团不良资产及闲置资产处理；负责集团土地资源等资产管理；四、内部咨询

负责集团企业制改革管理工作；负责组织集团内部管理提升工作；第25页投资管理部部门职责一、专题研究负责集团欲开拓新行业、新业务专题研究；负责收购或投资企业尽职调查；负责集团相关上市企业调查和研究；二、投资管理

负责集团重大投资项目标前期策划工作；负责组织实施集团既定投资计划和投资方案；负责对下属企业投资项目标审核、监督和指导；负责组织集团总部资本运行方案制订和实施。部门使命负责集团专题研究、投资管理和资本运行，保障集团战略目标实现。第26页综合业务部部门职责一、政府项目管理负责策划组织集团政府项目标方案论证、申报、协议签署；负责策划组织集团横向综合项目标方案论证、洽谈、签约；负责策划组织进行集团国际国内合作搭档、合作项目标管理；二、一体化业务管理

负责集团一体化业务市场拓展；负责对下属企业一体化业务组织和协调.部门使命负责政府项目管理和集团综合业务管理，保障一体化业务战略实施。第27页中央研究院分企业主要职责一、战略和研发负责集团研发战略制订和实施；负责集团应用研究，为集团发展提供竞争前技术，同时负责3年以上重大产品开发协调集团内各二级单位研发能力和资源进行综合性项目标研发二、研发管理和公关

对集团内大型研发项目进行项目管理负责集团知识产权管理协调与政府科技部门关系三、结果转化负责对集团已经有和未来研发结果进行统一管理负责将已成熟但与集团未来发展不相匹配结果对外以各种方式进行转让负责将已成熟且与集团未来发展相匹配结果进行深入孵化负责对可产业化项目进行产业化前期运作和管理负责将经过产业化前期运作后项目对内/外进行转交/转让部门使命以市场为准绳，兼顾国家/政府导向，整合协同集团各级研发资源，开发与产业发展相匹配竞争前技术，攻坚国家/政府综合大型重点项目，并负责对成熟技术进行转让、孵化和产业化前端运作。第28页财务管理部职责部门使命经过各种财务伎俩对集团经营活动提供保障与监控，确保集团有计划、有步骤地实现战略目标。一、会计核实负责编制集团总部会计报表及集团合并会计报表；组织集团及下属企业编制会计报表；负责集团税收计算、申报、缴纳与策划，加强与税务、财政部门联络与沟通；负责对下属企业税收指导工作负责集团总部票据管理管理工作；接收会计师事务所等监督、检验部门对集团检验工作；负责集团及下属企业会计人员业务培训和各下属单位会计业务指导；负责集团总部日常费用审核工作；帮助企业集团审计部工作；负责集团内部结算工作；审查下属企业上报会计报表；建立健全集团会计核实体系，执行国家财政法规和企业规章制度；第29页财务管理部职责（续一）二、内部财务管理参加集团经营计划和经营目标制订工作；负责财务预算编制工作，并从财务角度对预算执行情况进行分析；负责集团业务成本核实和控制工作负责集团资金调度与管理；参加集团资本运行工作；参加集团投资项目标论证、考评和评审，负责投资收益计算和长久投资成本计算；负责对下属企业日常财务管理工作进行检验和指导；负责集团财务分析工作并定时提供财务分析汇报；负责集团产权登记工作；负责集团财务档案工作，并指导下属企业财务档案管理；三、融资管理负责向银行申请借款，或经过发行债券等方式筹措资金，确保集团经营活动正常开展；负责组织还贷资金，按时支付贷款利息；负责集团与银行沟通、协调与合作，广开融资渠道；参加资金风险监控管理；编制集团借款、还款资金表等与融资相关报表；第30页财务管理部职责（续二）四、下属企业外派财务监事管理负责管理和指导集团对下属企业外派财务监事工作；拟订外派财务监事管理制度；建立外派财务监事任职、轮岗机制；负责对外派财务监事进行考评评价；会同人力资源部对外派财务监事任用、调动、奖惩提出提议和意见。第31页审计部部门职责一、内部审计负责制订集团内部审计相关规章制度；负责对集团分企业、控股企业内部审计工作进行指导；负责对总部职能部门、分企业、控股企业财务收支及其经营管理活动真实、正当、合规、效益、风险和内部控制等进行审计监督；负责对企业总部中层管理人员、分企业和控股企业高层、外派高管人员进行任期经济责任审计评价；负责对集团总部、分企业、控股企业投资项目进行审计确认；负责对集团基建工程、修缮工程以及技术改造项目标审计；二、外部关系

负责组织各项委托社会审计机构主要业务，并对社会审计机构出具审计结果进行评审；负责与外部监管部门（审计、财政）联络沟通，建立良好关系。部门使命依照国家法律、法规和政策以及集团规章制度，对集团总部和下属企业财产收支和业务活动真实性、正当性进行独立内部审计。第32页人力资源部部门职责一、人力资源规划依据企业年度战略发展规划制订集团年度人力资源规划预算和培训预算；制订集团年度招聘计划，并组织实施岗位招聘、安排面试和考评工作；进行对员工试用、转正、定级、晋级审查、登记和统计；办理员工解聘和离职手续；建立集团人才贮备库，包含正式员工、暂时员工贮备；二、培训工作

依据员工需求和集团预算制订企业年度培训计划，并组织实施；组织安排新员工入职培训；组织安排其它培训活动；负责集团硕士教育管理工作；部门使命制订集团人力资源战略及实施计划，对人力资源进行开发、培育和优化配置，建立和完善与人才战略相配套激励和约束机制。第33页人力资源部部门职责（续一）三、薪酬考评负责制订集团薪酬体系，包含建立健全集团各项福利制度；负责制订集团激励机制，包含奖惩制度；负责组织实施对集团员工选拔、任免和绩效考评工作；负责集团对下属企业外派董事、监事管理和考评；负责集团员工职业生涯规划制订；四、人事服务

负责集团总部工资奖金核实；负责集团总部人事档案和人事调动管理，签署并管理员工劳动协议；负责处理集团各部门发生重大劳动纠纷；负责集团离退休人员管理及服务；负责关于集团劳动管理、工资管理等方面统计工作；负责集团员工社会保险和公积金办理.第34页党群工作部部门职责一、日常党务工作负责组织集团党员学习党路线、方针、政策；依据党委指示，落实集团党组织设置、调整、补充、换届选举工作；拟订集团发展党员计划，负责入党主动分子考查、立档、培训等管理工作；负责指导集团下属单位基层党组织过好组织生活；负责组织评选、表彰先进基层党组织、优异党员，宣传报导先进事迹，推广先进经验；负责纪检监察，对违纪党员进行教育和处理；负责集团党员党费收缴、管理和使用；二、工会工作

依据工会章程和工会法要求，代表和维护集团职员正当权益；组织集团职员开展丰富多彩文体活动，丰富职员业余文化生活；亲密联络