工作分析的方法与技术（第五版）萧鸣政-第10章：工作分析与评价的应用评价

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Analysis:

Methods

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Techniques北京大学政府管理学院北京大学人力资源开发与管理研究中心主讲人：萧鸣政张相林101HRPKU版权所有，未经许可，请勿传播Hr-pku目录CONTENTS工作分析概述12工作分析的内容与组织34任务分析5人员分析6方法分析7工作分析质量鉴定8工作分析实践中的问题与对策9102HRPKU版权所有，未经许可，请勿传播Hr-pku第10章：工作分析与评价的应用3HRPKU版权所有，未经许可，请勿传播Hr-pku本章重点4HRPKU版权所有，未经许可，请勿传播Hr-pku一、工作分析与评价在组织结构设计中的应用工作分析、工作评价与组织结构设计的关系–1.组织结构设计的含义和原则5HRPKU版权所有，未经许可，请勿传播Hr-pku一、工作分析与评价在组织结构设计中的应用工作分析、工作评价与组织结构设计的关系

2.工作分析和评价与组织结构设计的关系通过工作分析，可以了解每个岗位在部门和组织中的位置和重要性，分析组织内部岗位的价值贡献以及工作饱和度信息；通过工作评价，可以衡量组织结构设计的是否合理、是否能服务于组织的目标，通过对组织职能、层级、部门和职权的评价，确定组织不同的组成部分的相对价值；6HRPKU版权所有，未经许可，请勿传播Hr-pkuHRPKU版权所有，未经许可，工作分析与评价在组织结构设计中的应用范围与方法说明7勿传播组织设计程序组织设计工作内容工作分析与评价的应用1设计原则的确定根据组织的目标和特点，确定组织设计的方针、原则和主要维度通过工作分析确定组织目标，在明确设计原则后对其进行评价，保证设计原则与组织目标的一致性。2职能分析和设计确定经营、管理职能及其结构，层层分解到各项管理业务的工作中，进行管理业务的总体设计运用工作分析的方法对职能进行分析，深入了解组织职能的具体内容。3结构框架的设计设计各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力，具体表现为确定企业的组织系统图运用工作分析和评价确定组织结构框架的各部分构成。4联系方式的设计进行控制、信息交流、综合、协调等方式和制度的设计通过工作分析和评价可为选取适当的方式和制度提供参考依据。5管理规范的设计主要设计管理工作程序、管理工作标准和管理工作方法，作为管理人员的行为规范运用工作分析和评价的方法系统、直观的进行管理规范的设计。6人员配备和训练根据结构设计，定质、定量地配备各级各类管理人员通过工作分析和评价清楚地确定人员的性质和数量。7运行制度的设计设计管理部门和人员绩效考核制度，设计精神鼓励和工作奖励制度，设计管理人员培训制度运用工作分析和评价的方法，与员工进行充分沟通，使制度设计更具操作性。8反馈和修正将允许过程中的信息反馈回去，定期或不定期地对上述各项设计进行必要的修正

请通过工作评价对组织整体设计进行评估。Hr-pku二、工作分析与评价在职位分类中的应用回顾：什么是职位分类？职位分类是将组织中的工作岗位即职位，在横向上划分为若干职系、职组、职门，在纵向上划分为若干职级、职等。一个职系由具有相同工作性质的所有职位组成，若干工作性质相近的职系构成一个职组，若干邻近的职组构成一个职门。一个职级是指工作性质、难易程度、责任大小、资格条件相同的所有职位；一个职等包括工作难度、责任大小和资格条件相同，而工作性质不同的所有职级。8HRPKU版权所有，未经许可，请勿传播Hr-pku二、工作分析与评价在职位分类中的应用回顾：什么是职位分类？职位分类的实施过程一般由职位调查、职位评价、职位归级和制定职级规范四个基本的步骤组成。(1)职位调查是对组织现有职位的工作内容、工作量、工作职责做系统的了解；

(2)职位评价是对各职位的价值进行比较，通过一系列科学的测评方法，得到一个职位价值序列；(3)职位归级是根据职位调查和职位评价的结果，将组织内的所有职位划归入适当的职级，并按级确定薪酬待遇，同一职等的人员一般采取同工同酬原则；

(4)最后是制定职级规范，它是职位分类的直接成果，是职位分类的书面固定形式，把职位名称、定义、职位特征、所需资格条件以及重要事项的说明等内容用统一规范的格式固定下来。9HRPKU版权所有，未经许可，请勿传播Hr-pku职位分类同工作分析与评价的关系1、从发展历程来看：职位分类就是工作分析与评价逐渐发展成熟的产物。2、从内容性质来看：进行职位分类必须要科学合理地划定职级、职等、职系等类别；要对所有的职位进行系统的评价，并以此作为依据对其进行归类；工作分析是做好职位调查的基础性工具工作评价是进行职位归级的基本手段10HRPKU版权所有，未经许可，请勿传播Hr-pku二、工作分析与评价在职位分类中如何应用1、进行工作分析，制定科学的职级、职等、职系类别2、落实工作分析，进行完备的职位调查

(1)什么人可以担任这一职位，包括该人员的资格、条件、身体、年龄、性别等；(2)该职位的工作性质、数量、种类等；(3)设立这一职位的目的，工的动机，物质和精神报酬等；(4)工作技术程序和使用的工具等；(5)工作地区、地点、范围和环境等；(6)工作时间、时长和工作性质的久暂等；(7)这一职位与其他职位的从属关系，即该职位的地位和责任。11HRPKU版权所有，未经许可，请勿传播Hr-pku做好工作评价，进行科学的职位归级进行了科学的工作评价之后，一般就能得到组织内部职位价值序列，职位归级应当以这一价值序列为基本依据，将各个职位归入相应的

职等和职系当中去。环境和安全条件4、利用工作分析与评价成果，编制优良的职级规范(1)职级或职位的定义和名称；(2)工作任务、权力和责任的说明；(3)主要工作的叙述和举例；(4)所需资格，包括教育程度、技术、经验、年龄、身体条件等，(5)除此之外，还包括工作的环境和安全条件12HRPKU版权所有，未经许可，请勿传播Hr-pku案例：某公安部门职位分类管理改革设计职位分类和重建职级序列市本次公安专业化改革的核心内容。职位分类设计根据该方案，公安系统的所有职位划分为警察、文职和雇员三大职类，其中警察职类又细分为警官、警员和警务技术三个职组，并按照具体工作内容将警员职组划分为侦察职系、治安职系、交通管理职系、消防管理职系、监所管理职系和综合职系六个职系。重建职级序列职类、职组和职系划分清楚后，就到了本次改革的另一个关键——重建职级序列。警员职组设有12个职级，从最低到最高分别是见习警员和一级高级警长；警务技术职组设有10个职级，由低到高依次为一至十级技术警察。同时，改革后的机构级别与职级不再挂钩，三级警长及四级技术警察以下的职务晋升实施年功积累制，不设置任何职数限制。13HRPKU版权所有，未经许可，请勿传播Hr-pku案例：某公安部门职位分类管理改革方案制定过程与工作分析与评价技术的应用：运用工作分析的技术与方法进行了深度岗位分析。首先是对民警的相应工作进行了适岗分析，即对职位的性质、任务、职责、工作环境和条件以及民警承担本职位任务应具备的任职资格和条件进行系统的分析和研究，并在此基础上制定出职位规范、工作规范等比较系统的职位说明书和警力资源管理文件。运用工作评价的技术与方法进行了职位分类评价。第二步是按照各类职位的作用和特征，测定和评估了各个职位能级系数，得到了各类职位的价值序列，并以此为基础制定职位分类考评、激励办法，并配套设定职位能级奖励系数。在实践过程中，S市研究了岗位评价的基本方法，包括排序法、分类法、因素比较法、要素计点法等；对于评价指标综合评价的方法，他们也考虑了主观赋权法和客观赋权法两类，前者如层次分析法、德尔菲法，后者如主成分分析法和因子分析法。改革小组在综合考量了各类评分方法的优缺点和自身的实际之后，开展了职位分类评价。14HRPKU版权所有，未经许可，请勿传播Hr-pku案例：某公安部门职位分类管理改革启示：一是利用工作分析，展开详尽的职位调查，获取了大量客观的基础信息和一手资料，科学地编制了工作说明书，为后续工作的铺开打下了坚实的基础。二是利用工作评价，展开科学的职位评价，并且结合自身实际摸索了一套可操作化的职位评价方案，同时能够综合运用工作评价的各类方法，力求客观、准确地得出职位价值序列。三是综合运用分类和评价成果，把职位分类的成果固定下来，及时与薪酬福利、晋升奖惩挂起钩来，真正把职位分类管理的效果落到实处。15HRPKU版权所有，未经许可，请勿传播Hr-pku三、工作评价在薪酬体系设计中的作用工作评价的实质–将工作岗位的劳动价值、岗位承担者的贡献与工资报酬有机结合起来，通过对岗位劳动价值的量化比较，确定企业工资等级结构的过程。16HRPKU版权所有，未经许可，请勿传播Hr-pku岗位薪酬体系设计的过程11、工作要素的确定17HRPKU版权所有，未经许可，请勿传播岗位薪酬体系设计的过程2、3

Hr-pku2、要素权重与点数的确定3、二级要素分级定义18HRPKU版权所有，未经许可，请勿传播Hr-pku岗位薪酬体系设计的过程44、工资结构设计薪点工资体系是一个普遍采用、非常有效的工资体系。

薪点表设计过程中,重点是根据工作评价结果确定薪级的数量和薪级内薪等的数量。19HRPKU版权所有，未经许可，请勿传播Hr-pku岗位薪酬体系设计的过程55、岗位价值确定以薪点表为标准,将工作评价所得的点数套入薪点表来确定各个岗位的价值。下图是部分岗位薪酬区间20HRPKU版权所有，未经许可，请勿传播Hr-pku岗位薪酬体系设计的过程66、变动收入的确定

(1)考核工资的确定。

(2)绩效奖励的确定。绩效奖励总额以实现收入或利润的一定比例计算,按照奖金库的方式逐年递延发放。根据不同的岗位和

级别,变动收入占总收入的比例不同,且利润分享的基数不同。21HRPKU版权所有，未经许可，请勿传播Hr-pku薪酬方案实施应该注意的问题22HRPKU版权所有，未经许可，请勿传播1、注重宣传与沟通2、健全人力资源管理制度3、加强管理队伍Hr-pku四、工作分析与评价在

招聘、培训与考评中的应用1、在招聘标准、面试设计与录用中的应用工作分析和工作评价贯穿整个人员招聘的过程，是人员招聘的基础。回顾：招聘的基本环节：23HRPKU版权所有，未经许可，请勿传播Hr-pku1、在招聘标准、面试设计与录用中的应用工作分析与评价的结果在组织人员招聘中发挥着如下作用：为招聘标准制定提供依据作分析的结果主要描述了组织中各岗位工作本身的工作内容。工作分析的目的在于确认从事该项工作时的职责，需要完成哪些任务，并明确说明该工作的条件，具备什么资格的人能胜任该项工作。这些都可以借助于工作分析的结果表述：工作说明书、资格说明书和职务说明书得到相关信息。24HRPKU版权所有，未经许可，请勿传播Hr-pku1、在招聘标准、面试设计与录用中的应用工作分析与评价的结果在组织人员招聘中发挥着如下作用：为面试设计提供依据面试的类型从不同角度划分有不同的类型，在实际操作上，选取那种方式就要根据工作分析和评价，不同岗位要求需要选择不同的面试方式和面试内容才能达到令人满意的效果，招聘到适合的人员。25HRPKU版权所有，未经许可，请勿传播Hr-pku1、在招聘标准、面试设计与录用中的应用工作分析与评价的结果在组织人员招聘中发挥着如下作用：为人员录用提供标准在招聘候选人确定后，运用工作分析和评价对候选人进行资格进一步甄选。通过工作分析进行个人能力辨别，运用工作评价对面试阶段候选人表现出的知识、经验、技能及其能力与工作所需求的及组织所需的能力进行对比。快速有效的区分候选人的岗位匹配度，对候选人的能力情况进行有效甄选。26HRPKU版权所有，未经许可，请勿传播Hr-pku2、在培训内容选择、培训效果评价标准中的应用员工培训是指企业有计划地实施有助于员工学习与工作相关能力的活动，这些能力一般包括知识、技能和那些对提高工作绩效有关键作用的行为。一般的培训要包含三个环节，即培训前的需求分析，培训的组织实施以及培训结果的总结反馈与效果评估。培训的一项首要工作就是对培训内容进行选择和设计，有针对性的内容设计是培训活动真正发挥作用、提高员工能力、提升工作绩效的前提；而对培训效果进行评估，则是衡量培训价值、进行下一阶段培训设计的必要环节，也是促进培训活动真正落地、发挥实效的关键举措。无论是培训内容的设计还是培训效果的评价，前者需要选择的客观依据，后者需要评价的客观标准，工作分析与评价的结果在这些依据与标准的制定与选择上发挥着重要的作用。27HRPKU版权所有，未经许可，请勿传播四、工作分析与评价在

招聘、培训与考评中的应用Hr-pku培训的类型(1)基础培训

是使新员工成为某岗位合格的工作者的培训，基础培训的内容应包括：了解工作性质、熟悉工作任务、明确工作职责和应用工作设备、熟悉工作环境等，上述内容在工作描述和职位说明书中都有详细的介绍和规范的说明，企业在进行培训时，可直接依照职位说明书的内容进行。(2)进阶培训

是企业对员工的进一步培养和开发。员工要胜任某个岗位的工作，就必须具备一定的资格和条件，尤其是领导类岗位和技术类岗位，这种要求就更为严格。无论是要求具备某一层次的学历水平、持有某种从业资格证还是获得了某种技能等级证书，它们除了可以作为招聘时选人的基本依据，还是许多企业进行内部员工培训与开发的重要方向。28HRPKU版权所有，未经许可，请勿传播Hr-pku2、在培训内容选择、培训效果评价标准中的应用为培训内容的设计提供依据工作分析的对象是各类工作的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位所应具备的资格和条件等，并制定出工作说明书、任职资格说明书和职务说明书等文件。工作分析正是在“人岗匹配”思维的指导下进行的，工作分析的结果一方面提出了“岗”的要求，另一方面给出了“人”所应具备的条件。29HRPKU版权所有，未经许可，请勿传播Hr-pku2、在培训内容选择、培训效果评价标准中的应用是培训效果评价的重要标准除了培训内容的选择需要依据，培训效果的评估也需要标准。培训效果的评价标准，最关键的一条是看参训后员工是否达到了岗位要求。换言之，评价培训效果的基本标准是考察培训的结果与培训目标的拟合程度，而培训的基本目标，就是实现员工素质能力同岗位职责要求的匹配。30HRPKU版权所有，未经许可，请勿传播Hr-pku3、在考评内容与标准设计中的应用四、工作分析与评价在

招聘、培训与考评中的应用回顾：什么是绩效考评？绩效考评是指在一个工作周期结束时，根据收集到的信息，选择相应的考评主体和考评方法，对员工或团队绩效目标的完成情况进行评价的活动。企业实施考评，一般要进行考评内容选择、标准设计、组织实施和总结反馈等环节，而考评内容与考评标准的设计，是决定一项考评活动能否真实反映员工绩效情况的前提条件。工作分析与评价的结果，为考评内容和标准的设计提供了依据。31HRPKU版权所有，未经许可，请勿传播Hr-pku3、在考评内容与标准设计中的应用从考评的视角看：考评的内容既要考虑工作的结果，又要考虑工作的过程，成功的考评所考评的内容甚至远不止结果与过程两个方面，还要更细致地考察员工的素质、能力和态度等与工作绩效高度相关的方面。32HRPKU版权所有，未经许可，请勿传播Hr-pku3、在考评内容与标准设计中的应用从工作分析与评价的视角看：职位说明书或工作描述对岗位性质、特点，员工知识、能力、态度和工作环境等都进行了科学的匹配、清晰的界定和严格的说明。换句话说，工作分析与评价为员工考评内容的设计提供了直接的依据，考评内容的制定，要以工作分析对岗位的要求为直接参照。考评标准的设计同样要以工作分析的岗位要求为基本依据，二者都是在“人岗匹配”思想的指导下进行的工作，考评的最基本的目的也正是考察和评价员工与岗位要求的匹配程度，人员和岗位要求的匹配，是产生工作绩效的基本条件。33HRPKU版权所有，未经许可，请勿传播Hr-pku案例与思考34HRPKU版权所有，未经许可，请勿传播罗氏工业公司工作分析与评价的应用2004年，大卫接替肖恩成为公司的新总裁。大卫非常关心RI是否需要一个新的组织结构。如图所示，RI目前的组织结构建立在北美、欧洲和亚洲三个主要的地理区域上。每个区域的各种自治的业务单位向该区域的副总裁报告。当几个单元位于同一个国家时，其中一个单位的总裁也兼任该国各商业单位之间的协调人。但是绝大部分的协调工作还是有区域副总裁来完成的。各个业务单位非常独立，这赋予了各个单位的经理们很大的灵活性和动力。相对来说，安大略省总部的职能部门规模比较小。三个中心部门：公司关系和公共事务部、财务和并购部以及法律事务和管理部负责公司全球范围的事务。其他的职能部门如人力资源部、新产品开发部、营销和制