营销从突破大客户防线开始

本文极具参考价值，如若有用请打赏支持我们！不胜感激！营销从突破大客户防线开始(职场经验)初次见到杰克·潘考夫斯基，他正在北京丽园中心自己的大办公室里，一个人背对着门，慵懒地斜靠在沙发上看文件，两条腿叠放在桌子上悠闲地晃动着。难以想象，这个人就是掌控着中国知名汽车零部件企业、目前拥有17家运营公司的亚新科工业技术有限公司（以下简称亚新科）董事长兼CEO。

在自己的空间里，这是杰克最为自然、放松的状态，尽管似乎与集团老总的形象不那么“匹配”。与这个状态相似的是他内心的梦想，即使在外人看来他不按常理出牌，他仍然坚持自己的做法。

1970年从美国耶鲁大学获得文学学士学位后，他没有像家人朋友们期望的那样从事文学创作，而是选择了哈佛商学院。在哈佛商学院，他获得了工商管理硕士学位，还被授予贝克学者称号。哈佛商学院的背景奠定了他此后在商场摸爬滚打的基础。

在他办公室的桌子上，放着一个《纽约时报》赠送的小礼物，这是一个相框，相框里面是《纽约时报》头版对杰克的报道，当时，36岁的他是华尔街普惠投资银行负责人，比所有的高层管理人员都年轻。两年内，杰克领导的部门盈利翻了一番，第三年收入增加了50%。在人人羡慕的华尔街投资银行圈内，他带着类似的光环工作了20年，直到有一天他发现，这个人声鼎沸的世界已经不能满足他内心的需要。

16年前的夏天，杰克怀揣着梦想踏上了中国的土地，很多人对此表示不解。他用半年时间走访了中国40个城市的100家工厂，凭借着自己对汽车市场的深刻理解以及华尔街投资家的背景，他最终选择了进入汽车零部件行业。1994年2月，亚新科成立，在短短3年内，收购了十几家汽车零部件企业。然而，先入为主的优势并不能完全解决越来越激烈的竞争所带来的问题。如今，德尔福、伟世通、德国博世、大陆集团等国际著名汽车零部件巨头已经悉数进入中国市场，投资建厂甚至建立研发中心，不仅在中国飞速发展的汽车市场上获取巨额利润，而且还把各自建立在中国的生产基地当作面向全球的出口基地。那么，“早到的鸟儿”凭什么与这些赫赫有名的大公司竞争？

本土化是亚新科手中至关重要的竞争法宝，它大大降低了汽车零部件的生产成本。时至今日，亚新科除了在美国、英国和日本分别设有一家销售分公司外，总部设在中国，在中国拥有17家制造企业和52家销售办公室；在中国组建了一个专业的经理人团队，100%是中国人；亚新科的供货商全都是中国本土企业。当然，进入汽车零部件行业的门槛比较低，致使竞争加剧，于是，营销创新的重要性日益凸显出来，而本土化“大客户营销”是亚新科得以屹立于汽车零部件江湖的重要武器。

有这样一组数据：亚新科的八大客户（玉柴、潍柴、东风康明斯、锡柴等）占据了中国中重型市场90%的份额，占据了柴油机市场三分之二的份额，在亚新科的销售额中占有的比例为50%～60%。亚新科八大客户的发动机在2007年的销售额比2006年上升了23%，而亚新科对八大客户的销售额上升了67%；与2007年第一季度相比，2008年第一季度，亚新科八大客户的发动机销售额提高了37%，亚新科对八大客户的销售额上升了74%。由此可以看出，对中国汽车零部件行业来说，大客户就是企业的生命线。汽车零部件企业在中国市场上参与竞争能否克敌制胜，关键在于能否对市场进行渗透，能否争取大客户，能否为大客户提供优质产品和服务。

那么，一个“外来的和尚”何以在中国市场上呼风唤雨？其大客户营销又是如何奏效的？如何厘清、维护错综复杂的客户关系？

事实上，除了亚新科的大客户管理制度，在中国生活和工作了十几年的杰克，也把自己“贡献”给了本土化营销：对于大大小小的北京餐馆，他比许多土生土长的北京人更熟稔；对于不同品牌、不同浓度的白酒，他丝毫不陌生；至于酒桌上谈生意的技巧，他更是了如指掌。一次，一位客户无意之中说的话给了他极深的触动，一家企业的CEO说：“我从来不接见下游厂商的销售经理，您来了，我才出面。”杰克从此把亲自带领销售经理“团拜”客户固定为惯例，以此与客户进行无障碍沟通，并把客户意见及时落实到产品或服务的改进上。

谈及其他具有中国特色的营销方式，他转转眼珠，幽默地说：“我会把自己的新书《与龙共舞》签名送给客户。”《与龙共舞》是他十几年来在中国发现的企业管理问题以及自己经营、管理、营销的体会和总结。“你一定得给你的公司在中国国内组建一支强有力的本土管理团队，这一问题绝无转圜余地。”杰克是这么说的，也是这么做的，其实这也正是这本书的精髓所在。《与龙共舞》已于今年3月18日在海外出版，并进入全球最大的网上书店亚马逊商业类畅销书排行榜。通过这本书，杰克“中国问题权威专家”的身份得到了广泛认可。

对话杰克·潘考夫斯基

《新营销》：客户是企业生存和发展的关键，在中国市场环境发生巨大变化的背景下，在你看来，目前亚新科的客户需求和原来相比有什么变化？他们更注重什么？

杰克：可以肯定的是客户需求比以前更加苛刻，主要集中在质量、服务和新产品开发三个方面。客户对技术的要求仍然很高，新产品开发很重要。下游供应商谁能以更便宜的价格、更快的速度做到新产品和新技术的更新，客户就倾向于和谁合作。其次，客户更开放了，客户与自己的几个供应商关系原来是比较稳定的，进入客户的大门非常困难；而现在随着消费者更加苛刻，我们的上游客户不得不更加苛刻，因此谁能给客户提供更好的新产品、服务，谁能提供真正的帮助，谁就能打开客户的大门。10年后的今天，客户更为重要的转变是，国内企业更愿意自主研发，在取得成本优势之后，自主研发更适应中国企业的需求。

《新营销》：除了技术外，你们如何面对这种变化？如何维护客户关系？如何改进营销方式？

杰克：亚新科的前30位客户，针对他们的销售，在我们公司的销售额中所占的比例为72%。因此，我们挑出重要的和潜在的客户，为他们提供有针对性的服务。几年前我们制定了一个大客户管理制度，对我们所有的客户进行排名，发现哪些是重要的和潜在的客户。对于每一个重要客户，我们都指定专人去跟踪和直接联系，以发现客户的需求点在哪里。

务实地讲，与客户合作，除了产品要有质量保证之外，持续、稳定的服务很重要，有了这些，客户不会抛弃你。这其中主要有三点：其一，价格有竞争力，否则客户会承担压力，他的成本降不下来；其二，质量有保证，你要成为行业领导者，而不是技术或者质量方面的跟随者，客户才愿意和你共同开发；其三，对于客户表示的任何一个不满，你都要及时跟进并予以反馈。

另外，集团整体作战的协调能力很重要。我们拥有17家公司，产品多达几十万种，客户不只是购买一个零件，他会对你的产品形成整体印象，这个产品好，他可能会顺便购买其他产品，因此集团共同打造的良好集群效应至关重要。在维护客户关系方面，以前是我们的各个运营公司单打独斗直接和客户打交道，完全是企业供货商的角色。现在我们组建了维护客户关系的管理团队，统一形象，共同研发新产品，升级成为客户的战略合作伙伴，与客户共同成长，而客户也正在把亚新科作为一个整体对待。

《新营销》：你们如何确保销售排行榜的科学性？

杰克：我们有一个分析团队，不只是看销售排名，还要观察企业的潜力。另外，我们有400名销售人员在客户的公司工作，长期驻厂，及时反馈客户的意见、要求到相应的部门，比如，一个月的订单是多少。而分公司的总经理每天都会给客户打电话，准确了解对方的产能。我们得到的消息准确、全面而且权威。

《新营销》：汽车零部件企业大都实行大客户管理，能否详细介绍一下你们的独特之处？

杰克：2004年我们确立了大客户管理体系，是我们很重要的体系之一，与初创时相比，如今它的运转更为顺畅和清晰。我们的副总裁倪威手下有一个团队，这个团队根据客户销售排行榜和未来发展的潜能对相关客户进行评估，再根据我们的实际生产能力和产品特点圈定哪些客户是我们关注的重中之重。圈定之后，我们把客户名单交给17家运营公司的总经理和跑销售的人，征询他们这些战斗在一线的人的意见，给他们灌输一个产品的好坏会影响到其他子公司以及集团需要整体作战的理念。得到所有管理层的认可后，每个客户我们都会安排一个经理负责，这位经理负责集团所有企业对这位客户的销售，这样一对一的关系减少了客户跟不同分公司打交道的复杂性。

当然，我会亲自带着分公司的总经理拜访客户，每个经理会对客户做汇报，让客户清楚地了解我们的业务。方式多样，可以正式洽谈，也可以以吃饭、聊天的方式拉近与客户的关系。

《新营销》：目前，外资汽车零部件企业在中国大都借助规模优势以降低成本，而本土企业更重视技术引进，你们面临的最大挑战是什么？

杰克：没有任何挑战，只要我们紧密地和客户联系在一起，就没有任何问题。我不会问外资企业的本土化发展到什么程度，本土企业的技术研发进展得怎么样，与其关注这些问题，不如加强和客户关系。在降低成本方面，我们主要采取了三个措施：首先，管理团队本地化，目前我们在中国运营的公司，所有高层管理人员全部是中国人，他们都有浓厚的成本意识；其次，在生产过程中，我们贯彻六西格玛等管理方法，有效控制成本，这种管理方法不见得是本土企业能够严格贯彻实行的；最后，保持与客户的紧密关系，如果我们研发出的产品或者已有的产品比市场上的产品价格高，或者比竞争对手贵，客户会提前给我们发出信号。同时，我们有专门的市场调研部，密切跟踪竞争对手，这也使我们作出反应的时间更短。

《新营销》：德尔福把其亚太售后市场总部从印度搬迁到了上海，并在中国建立了研发中心。你们每年的研发投入是多少？

杰克：我们没有集团的研发中心，因为我们涉及的产品领域非常多，而且相互之间有天壤之别，有的很先进，有的需要提高，我们没法把它们统一到集团的层面。比如，目前在国内燃油喷射系统中较为先进的机器电控单体泵项目，我们就和上海交通大学一起成立了研发中心，与两家客户密切合作，共同进行研发。我们每年新产品的销售占到全部产品销售的一半左右。每个运营公司都有新产品研发部门，有的针对性很强，针对大客户需求进行研发；有的是普遍性研发。每家运营公司的研发投入不一样，平均值占到销售额的2%～3%。

《新营销》：在