一个民企管理现状的思考

本文极具参考价值，如若有用请打赏支持我们！不胜感激！一个民企管理现状的思考(职场经验)很多人习惯在接触新项目之前，根据先了解的概况整理资料制定一些计划和方案，甚至还做一些表格、报告的模版。此前我也如此，认为这样能够提前作好一些准备，便于项目展开时马上进入状态。可事实上并非如此，以自己的实际体验来说，我也曾经在几家公司入职前都准备得很充分，临了却一样也没用上。

就是刚进这家公司前，也是准备了几个方案，事到如今能用上的一样非常有限。我曾经觉得：这个公司和以前的公司怎么差这么一大截？一般管理中必用的工具到这里都不能用了。现在回头来看，自己是犯了“经验主义”的错误。

要知道，最合身的衣服不是在商场里买来的，而是量身订做的。所以，不了解项目的详细情况，怎么能制定出有针对性和适用的方案？不了解公司的发展历史、文化传袭和管理环境，又如何敢把完全不同企业的东西照搬过来？

当然，他们之间还是有些共性的，而且共性的东西还是有用的，关键是看怎么用，在什么样的“管理平台”上展开。

以我目前所处的公司为例：该公司规模一般，主业散乱，缺乏清晰、可行的发展战略，但胜在负债低，资产质量不错。而人力资源管理、公司的个人发展环境和薪资水平，在行业中都处于中下水平，不具备竞争人才的优势，思维则像绝大多数民企一样滞后，难有改变。我于是重点从改善组织绩效着手，试图在不改变老板思维的框架下，优化各经营单位的赢利水平、生存能力和抗风险意识。

我们能够着手的，就是搭建一个基本上能够让人才展示自身实力的“经营管理平台”，以此来实现经营单位的利润最大化，通过利润分配形式上的革新，来吸引更有能力的经营管理人才。

具体而言，就是从传统“责、权、利”角度对现在公司的人才激励与约束政策，做一些简单的设计和诠释。这个框架以决策、报酬、授权、目标责任和计划预算为核心链条，自上而下环环相扣，实现人才价值向企业效益的转化。

决策

在重大投资、经营决策方面，基本上是老板说了算，身在民企，虽然不能指责这一点，但要坚持：决策过程中不应当忽略可能对决策产生积极或消极影响的因素。这些影响因素包括：赢利模式、人才供求状况、决策形式。

所谓赢利模式，即我们通过怎样的方式来赚钱？以一个酒店的投资过程为例：某酒店在十年前以很低的价格购入，自然要改善、提高其赢利水平，通过一定的周期收回投资。然而，受行业竞争激烈的影响，酒店经营者费尽心机改善其经营状况，却仍是一直处于微利状态。但与此同时，由于房地产市场持续升温，酒店资产的市场价格已是购入时的十几倍。

对投资人而言，通过购入、升值、高位卖出获得差价，才是酒店资产的“赢利模式”。相比仅关注其经营状况，因而做出不必要的资本投入（大规模装修翻新、增加设备等），从赢利模式的角度来说，后者无疑是失败的决策。所以，同样是开店，有的投资人希望通过扎实的经营获利，而有的投资人则仅仅将其作为一个融资工具。这两种不同的赢利模式下，经营方法和策略都将会有很大的不同。

人才供求状况。人才是决定企业能否实现其战略的重要因素，老板思维一般是：“我决定做什么事情，你给我找什么人”。而竞争展现在我们面前的另一个现实是：一流人才去一流企业，三流人才去三流企业。处于市场竞争序列末端的企业，也同时处于人才竞争的末端。如此这般，企业经营如何能有起色？老板目标如何能够实现？因此，决策时应将人才供给预测作为重要的参考依据，即我们制定的目标，在现实中有人能够实现吗？

决策方面。老板的决策主要受两个方面的影响，一个是来自企业外部的相关信息，包括咨询机构、关联利益方（客户、供应商、社区）、亲友等；另一个是内部的决策建议，主要是指现有经营管理团队的高层建议。

老板一般比较偏重外部信息，凡是重大投资，公司内部从来扮演的都是执行角色。但是公司高管在所涉行业领域中都积累了比较深厚的经验，一项决策通过非正式的途径流传出来，他们都会发表自己的建议，为什么不能在决策前听一听这些意见和建议？

前面例子中的酒店，在这方面也是很好的例子。该酒店原来整体是低价位客房，主要承揽团体订房业务，后来老板听了招待过的几位朋友的建议，将其中一半客房再装修，改造为高档商务套房。装修后，新业务进入漫长的推广期，原有低价房由于规模降低也失去了相当多的客户。于是就出现了这样的结果：装修后的新客房没人住，老客房又住不下，不但营业额下降，还徒增了一笔资产折旧。试想，这一过程中，如果老板在决策前认真听取和研究酒店经营团队的建议，也许就可以避免这一投资决策失误。

所以，如果老板能够自己明晰，并让团队明晰项目的赢利模式，根据市场人力资源供求状况量体裁衣式地制定目标，同时在决策形式上兼顾内外部的各方建议，其决策的正确性和客观性将大大提高，而在正确的目标引领下，团队成功、资产增值的可能性当然会越来越大。

报酬

良好的报酬兑现方式是人才表现自我的动力：能做事的，报酬自然丰厚；平庸的，微薄的收入可以逼他走。

企业的经营是人的经营，非人力资本必须和人力资本结合才能创造资本所有者所期待的价值。忠诚是最好的品质，工作要讲求奉献，人才最好是物美价廉，但资本需要寻找报酬，人才作为资本也一样。当报酬不足以购买人才所能体现的价值时，你如何期望别人忠诚？

不知道多少企业还沿用这个公司的方法：引进人才后，确定一个固定的薪资标准，再许以年终有多少奖金，多少分红，之后因为各样原因彼此失望，奖金、分红都成了泡影。

改变固定薪酬，根据表现兑现年终奖励，我们有两个选择，一，是将所谓奖金和分红按年兑现，但问题是：以年度为业绩评估周期总是不足或过长，无法体现经营者的真实能力，因此，这样的报酬分配很可能不适用，老板的赖帐不可取，不问好坏地给予更不可取。

另一种是把经营单位“项目化”，通过一个项目的运营周期，来衡量其所得报酬的多少。在合理条件下，给经营者充分的时间来运筹、整合和表现。由于是以项目为周期，双方都能够做到事前统一认识，事后也可以按照一致的标准来衡量业绩，使有真本事的经营者能够从容地实现自己的目标，而只能忽悠几板斧的，则会知难而退。

可以根据经营业绩预计，为经营者设计出其报酬的实现计划。如果企业处于人才竞争序列的末端，就有提高分配比率的必要，否则只需保持一个合理的市场水平。公司向有能力的经营者传达的唯一信息就是：你能够提升这个经营单位的业绩到何种程度，便能够获得何种水平的报酬。

所谓“责、权、利”，本来就是句本末倒置的话：没有“利”，谁愿意为你“卖命”？没人来为你卖命，又何来的“责”与“权”？所以，雇佣、使用人才，都是“利”字为先。都是资本，凭什么非人力资本必须获得报酬，人力资本的报酬你就可以忽略？

授权

授权是一门艺术——形式简单，但内容却千变万化，不那么容易把握。关于授权，不太认同以下看法。一种认为：授权嘛，就是老板把权下放给手下，自己轻松做个“甩手掌柜”；还有一种是单纯从事务角度来理解，比如某件事情谁有权做，谁无权做。

第一种结果，是授权后工作更为混乱，老板需要投入更多的精力来处理权利界定不清所产生的问题；后一种效果更差，一份“授权书”改上个百八十次，搁置上一年半载最后不了了之。

授权，首先要明白有哪些权利需要授予：经营、营销、财务、行政、人事等等，把日常的各项工作类别化、流程化是开展授权的基础。很多人在进行工作类别化、流程化的同时，往往也易犯将事务孤立、隔离的错误。工作可以归类，职能可以区分，但作为整体，都是企业管理系统的内容，在分类时也应考虑与之相关的事项该如何处理。

授权还跟其本身的目的紧密关联：你是因为想做“甩手掌柜”而授权呢？还是想让刚刚请来的人才大刀阔斧地开展工作而授权？目的不同，授权的内容就不一样。无论是老板授予的还是自己争取的，每个企业都有其内部的“权力格局”。之所以觉得乱，主要是权力交替时的现象罢了，等某种机制获得利益各方的认同并被固化下来，即便可能觉得不合理，但也不会觉得乱了。也正是这种现象的存在，才使实施授权意义重大。根据目的的不同，主动将权力分解、转化，为实现目的“铺路”是授权的关键。

用什么样的人，设定什么样的目标，就授什么样的权。老板想当甩手掌柜的，一定得有靠得住的经营者和监督者。条件具备了，权利全面下放，保留关键（重大投资决策、重大资产购置、重大经营项目转变等）的批准权就可以；想要新来的人才大刀阔斧地开展工作，创造成绩，则不必全方位地动手术、理枝节，主要在其经营范围之内或有关的领域进行权责的明晰和授予。

同样，根据目标设置的情况来授权，也是授权的基本原则：期望大、信任度高的多一些权力下放；反之，下放权力少一些，够他开展日常经营工作，保证目前的思路能够履行下去就行了。

不同的企业有不同的管理习惯、规则和文化。企业在发展过程中，积累了很多有益经验，也滋生了很多难于改变的陋习。授权必须考虑企业的人文环境。必须注意的几个环节有：老板授权的决心如何，老板的亲信现有权限如何，公司的人际关系如何等。这些都直接影响授权能否操作，不了解就进行权力的划分、切割与转换是蛮干，说严重一些就是自取灭亡。

“权”和“利”的目的是一样的，是在创造一种让职业经理人生存并展示能力的工作环境。我们要求经理人承担责任，前提是必须给他们足够的“权”和“利”。权和利都是衡量人才价值的标尺，属于激励方面的东西，至于约束则取决于“责”的大小及其履行过程。

目标责任

正常人都具备自我保护意识，在企业这个人和事高度集中的地方，人们的自我保护意识往往会转化为一种对责任逃避的本能。管理水平低的企业，职工普遍缺乏责任意识。对策是将提升经营管理，明确目标和相关责作为最首要的步骤，没有责任要求，便没有管理的基础。

但是也会出现这样的问题。我所在的公司早先搞过一些“目标责任制”，开始轰轰烈烈，结果无声无息。问题出在哪呢？分析之后发现：第一是制定目标的合理性和制定过程。老板的目标很高，经营者却几乎不可能完成，怎么办呢？制定者只能采用折中办法，把老板的目标打个折扣，像做买卖一般“塞”给经营者，完成不了的话走人；走人之后换人，换来的人再完成不了，还是走人，周而复始恶性循环。

问题实际在目标本身，如果换了十个人以后，证明这个目标是无法完成的，回头算一算，资源已被浪费了多少？市场竞争这么激烈，我们能有几次“换人”的机会？结果不能不说触目惊心。

第二是经营者完成了目标，却难免有人（这样的角色一般都由老板的亲信扮演）站出来质疑目标设置的合理性和科学性，似乎完成指标本来就是件不可能的事。这种奇怪的逻辑导致的结果，大半是奖金不兑现或只兑现一部分，经营者的动力此后自然磨了个干干净净。

两个问题，目标都是核心所在。其实，目标设定是否合理，是看这个目标实现了以后，能不能促进更大的目标实现。企业发展的过程，可以看成是逐步、逐层实现目标的系统过程，小目标的实现能促进大目标的达成，小目标就有效，反之无效。以促进终极目标实现的作用大小，作为阶段性目标设置的依据和判别标准，是设立目标的基本原则。

然后是目标和思想的差距问题。人才稀缺导致人才流动和企业实力高度一致，于是，表现平平的公司雇佣不到优秀人才完全可能。在只能选择稍逊一些人才时，目标系统自然必须按照所能实现的水平制定。这样，即便不是最优选择，却可以确保企业经营不间断，避免资源浪费和错失商机。哪天找到优秀人才了，再调高目标，加快发展步伐。

最后是实现目标，报酬却不兑现的问题。这个问题一方面涉及市场兑现水平，另一方面就是老板能够承受的兑现水平。所谓市场兑现水平，即完成这样的目标后，市场上应付报酬的平均价格，低于这个标准，经营者的努力没有意义；高于这个标准，经营者的动力会强化。至于老板的兑现水平，要知道，资本享有收益的分配权利，既然把人当作资本，那么获取报酬也是理所当然。总想一毛不拔，指望人来为你卖命，难怪找不到人才。

合理并被各方接受的目标，使人才和企业之间达成明确的雇佣关系，责任随目标的确立而建立。但同时也会有这样的问题存在：人才在明确了其目标责任后，仍非常彷徨和不知所措。这是个很值得思考的现象，能力是主要考虑因素，没有能力完成，自然谈不上责任，因为他无法履行责任。但是，如果公司有授权、报酬等不完善的问题，责、权、利不能够协调，经营者觉得实现目标、履行责任是一件很难做到的事，我想，这也值得老板认真思考。

经营计划与收支预算

设定了责任目标，并不能简单理解为经营者介入经营管理工作的开始。大多数经营者对明确量化的经营考核指标还是比较怵的，他们无法估计不确定情况的发生。从保守稳妥的角度考虑，经营者必须对目前的各项工作和收支状况有非常清晰的了解，这之后才能做一个保守推断，当其与老板提出的目标相距不远，则可以为之一搏，否则就要选择放弃。

责任目标毕竟是个笼统的要求，目标的达成需要经历多少阶段，经营者要了然于胸，老板也不能唯结果是问。尤其是当目标达成需要一个漫长的过程，就必须依赖一系列计划。

这个过程要注意的问题，以我自己去年年底的经历来说吧。那次推行经营计划与收支预算项目，是一次失败的过程。主要就是由于工作重点完全放在规则的设计与制订上，试图设计一套纯粹“大众”化的教程，以面对那些对经营管理可能一窍不通的所谓专业人才（都是老板亲自找来的人），让他们快速掌握并执行。但最终该项目在执行到一半时被老板终止。

事后回想整个过程，我还是坚持认为它们是有效的工作，老板也不否定这项工作收益巨大。因为通过这半年的运作，在管理开支的压缩方面，形成预算的项目都控制得比较到位。

遗憾在于：首先，新项目、没有进行预算的项目，资金使用和费用控制相当不能让人满意，当时没有更大的勇气和魄力把这项工作坚持下来，以形成企业的固化规则。

其次，是形式太过书面、“规范”，以至于在这样的企业里显得格格不入，非常另