企业管理实践中的诡道

本文极具参考价值，如若有用请打赏支持我们！不胜感激！企业管理实践中的诡道(职场经验)现在所有的管理学的教育与培训，大都是从人性的正面去寻求合理的解释和解决方法，给人的感觉印象是只要是好的、正确的、合理的、真的、善的、美的东西就一定会有用，其实完全不是那么回事，前面说的东西是结果，不是开始更不代表过程。

企业管理首先是要找对人、做对事，最终的结果是要把事做对、做好了，达到预期的效果。但在管理实践中管理者大都最愿意一步到位，尤其是在选人、用人上只知道要什么，不注重过程中必然的阶段、过程和方法。管理实践中的失败往往都是管理太执着于结果，而忽略了自己的和别人的起点及必然的过程，管理就象生孩子一样，必然要有十月怀胎、一朝分娩的过程。既要孩子又不愿意怀胎，岂能不荒唐。

下面从江湖组织到组建非正式组织和正规团队的经验来加以阐述。

一、拉班子、搭架子

企业新建初期，首先是管理框架的建立，这时需要一些得力的人来帮助组建，但是这个时候企业往往都面临很少的选择，都是首先从家人、亲戚、朋友、同事、熟人等自己知道、的、了解的或信任的人群中来选择。

创立企业是个无中生有的过程，不可能一下找到那么多需要的人才，需要有个事先积累、事后培养的过程，所以企业筹备的过程往往也是人才积累的过程，自上而下的设置好部门机构、物色合适的人选，并进行必要的分工。因为企业没有定形，团队也没有稳定，此时主要还是依靠开发者个人的影响力和号召力来凝聚一帮人，进行企业前期的组建和筹备工作。

这一阶段，大家面对新公司、新项目，彼此间的感情、关系处于初次见面、请多关照的阶段，一般都不会有太大的问题，一切都由创始人安排、调遣和协调。

二、招兵买马

这个过程也是必然的过程，这个时候就要招聘中下层管理人员及员工，然后进行必要的培训、上岗，然后进行初创期的磨合。

此时团队还是有形无核，任何部门和机构的核心力量都没有形成，但是随着时间的推移，这种核心的力量会慢慢形成，尤其团队中的非组织象旋涡一样慢慢形成，三个月内一定会形成由三、五个人为核心的非组织团队，并逐步扩大到外围。

以十个人团队为例，很快就会有个三人小组形成，并很快带动三、五个人也许还有一到两个人会被冷落到组织以外。一旦到这个时候企业对团队的领导，已经不是原来的部门领导在起作用，实际是由非组织的领袖在起作用，部门领导其实只是个表面的发号施令者或者是指令的传达者。

这是个非常关键的时候，如果企业决策者在这个的时候的态度和选择非常重要，如果半年以内，团队的非正式组织没有形成，以后这个团队就会先天不足，缺乏战斗力号召力，就象害了痨病一样。

很多企业的经营者、管理者，总把非组织置于管理以外，甚至鄙视、打击、压制非组织，其实这是团队最大的损失。问题的关键是怎么把这支部队从地下转到地上，来发挥正面的作用，而不是总与正式组织相抗衡。

三、去壳中层

团队中的非组织经过一半年到一年的磨合，就会趋于稳定，非组织一旦成熟后，也就是正式团的管理者要下马的时候，否则这个团队要么处于涣散状态，要么就激烈的较量和内耗中。正式组织的领导者的能力与号召力，往往都不及非组织的领导者。

企业在前期的拉的班子、搭的架子就是为了哺育这个新领导者的壳，就象鸡蛋的壳和哺乳动物的胎衣一样，一旦新生命的诞生就意味着它们的历史使命已经完成。

企业初创期的团队或部门的负责人，在一年左右的时间必须全部换掉，改由非组织的领袖担任部门的负责人，最初的部门负责人仅仅是个灯泡，真正的目的是要孵化团队的新领导，取代他的领导，这很残酷，但没有经历这道工序产生的领导人，是没有凝聚力和号召力的而且越强势、越有水平、越有能力反对者的力量也越强大。

所以企业在去壳的过程中一定要处理好，新与旧的关系，企业一定要重用的人，千万不要第一次搭建班子时就委以重任，应该在去壳前刻意将其培养成非组织中的领导者或核心成员，在去壳前委以重任，过早地委以重任，很快就会成为众矢之敌，会过早地毁灭其在企业的“政治”前程。

原因很简单，企业早最初的部门负责人，会被所有的人误以是老板的人，本能地都会把他当作“敌人”，如果长期处于这种敌对状态，团队肯定会一团糟。

这与管理者的个人品性能力没有太大的关系，仅仅是一个心理上的必然过程。很多企业的经营者管理者，太执着于自己看中的人，结果导致纷争不断，矛盾四起，搬着石头唱戏，吃力不讨好。非组织的领导人只要不被重用，一定是麻烦最大的制造者。江湖无所不在，企业也不例外，这没有什么道理好讲的。

总之没有江湖经验的管理者绝对不是好的管理者，没有江湖经验的管理者，就象没有消防栓的大楼，管理能力危机管理能力是很脆弱和苍白的，这样的人其实就是个“管理太监”。

四、请退高管

企业在完成一定的积累进入稳定发展期后，如果要想继续发展就必须请退原始的企业高级管理人员，因为面临新的发展，原有的创业者就会成为企业新生力量的障碍，旧的不去新的就不会来。旧的管理体制或机制不除，新的管理体制和机制就不会形成，这对企业的决策者也是一种挑战，需要决心和勇气，往往也需要过渡或变通的方法来解决。

维持现状不变，进行新的投资或者干脆异地投资是个斧底抽薪的办法，给予期权或股份成立分公司、派往外地等也是个变通的方法，总之公司的经营权、管理权必然全面移交到新的领导核心手上。

同一代领导人之间仅仅是勾心斗角的竞争，尚能做到有理有节，不同代之间领导人间则往往是你死我活的决斗，隔代的领导人之间则往往充满着阴谋诡计。如果有三代以上领导人同在一个屋檐下，那这个企业一定会乱得一锅粥，决策者根本不知道下面发生了什么。如此企业不死才怪。所以公司的高级管理层的领导，必须一代一代地清理，以保持队伍的纯洁，留下的一定甘当绿叶的。如果一定要立地成王，只能把它赶出狼群，另谋高就。

五、优胜劣汰

员工合理流动的目的是为了保持队伍的凝聚力、竞争力和战斗力，优胜劣汰是放之四海而皆准的自然法则，团队必须毫不留情地定期清退最差的员工，团队的整体素质才能得到不断提升。团队也才可能不断获取向上的动力。

在对待人的问题上既要严格更要人道，要做到统一标准，亲疏勿论；坚持原则，合理补偿。千万不要因一人、一事破坏规距。

作为企业的领导者要善于拿自己人开刀，或者也做些类似于曹操割发代罚的把戏。

六、约法三章

企业最终能做大、做多强，不在于别人做的如何，根本的原因在于公司的决策者对自我的管理和约束，包括自己身边的人、家人，企业家在自我的成长和发展过程中，必须要找自己一定不能做的事，才能做好自己一定要做好的事。

要信任职业的管理者和专业的管理人员，必然赋予关键部门的人以否决权，比如财务部门、人力资源部门、技术部门等等。财力不够的事不能做，技术力量不够的事不能做，人力资源不够的事不能做。

人力资源的磨合期不能底于一年，临时招聘到一起的人员不能胜任大任，否则一不小心团队就会成为乌合之众。新的投资或项目必须以成熟的团队去经营，才会有好的结果。

七、百年大业、树人为上

优秀的企业家总是在创造财富与创造人才，企业的长远发展是生命力的传递，必须通过德才兼备的人来接力，所以企业家要善于当导演，而非总是抢话筒。在接班人的培养上，要重影响力的传承，而非位置的移交。培养和造就接班人，是企业家终身的使命，而非一时心血来潮。原则是：全面撒网、重点培养，先交学费，后予重任。

没有经历过失败和挫折磨练的人坚决不能重用，人没有生而知之的，重用这样的人，意味着企业必须为他自负交纳昂贵的学费，甚至面临破产。所以要先交学费，后予重任。当然没有竞争也就没有动力，接班人应全面撒网、重点培养。

如果一定要培养自己的子女为接班人，千万不要相信“龙生龙、凤生凤”的鬼话，管理必须从实战中来。培养自己的孩子就意味着要牺牲别人家优秀的孩子，要牺牲一个又一个的陪练，直到他的能力和水平真的超过别人家的孩子为止。

八、白天不行善，晚上鬼敲门

千万不要忘记每一个富人后面都有成千上百的穷人在盯着你，他们不用做什么，仅用冷漠的眼光就能把你送进心灵的地狱。

在这个世界上不管你财富来得多么的合情、合理、合法，只要你拥有了比别人更多的财富，就意味着你在制造穷人，这是大自然不变的法则。

财富本无姓，只是人在争，人人都是人，为何就你富？市场法则是丛林法则的继续，是兽性指挥人性的结果；在破坏地球、造福自己的壮举中，人类至今还没有找到自己的位置。人类不能等待上帝来分配财富，又不能放任自己永远处于你死我活的决斗中，于是就采用了市场经济的方法来挖掘和分配财富，市