经营分析报告是做给谁看的

经营分析报告，是做给谁看的？中国企业发展至今，早前的粗放式管理已经不再适用，取而代之的是，是对各个环节进行严格把控的精细化管理。企业发展，财务先行。伴随着企业的转型发展，财务信息化也渐渐进入各行各业。财务人员不再是单纯的记账，报账，而是参与到企业的经营分析当中，为企业创造价值。对于一个企业而言，各部门各领导的需求不一，那么我们做的经营分析报告，到底是给谁看的呢？经营分析报告是给谁看？如果从层次上来说，经营分析报告可以满足四类人的需求。第一，给企业高层领导，用于满足企业的战略分析需求；第二，给企业中层管理人员，用于满足企业的管理需求；第三，给企业中基层及业务人员，用于满足业务发展需求；第四，给内外部监管人员，用于满足风险管控或者某些特定需求。在这四类人里面，第一种和第四种的需求相对比较少，更多的是用于满足企业的中层管理人员以及业务人员，从而实现企业的精细化管理。01

满足高层人员经营分析报告虽然有具体的业务指标表示着企业是否在朝着正确的战略方向行走，但是经营分析不能取代战略分析。企业高层的战略决策需求更多的是依靠战略分析，因此虽然经营分析对战略分析有帮助，但是我们不能为了战略分析而去做经营分析。战略部门可以去调取企业日常做的经营报告去支持战略分析报告，例如经营分析里对于新客户的具体数据，战略部门可以看到企业目前有哪些类型的新客户获得渠道？或者新产品的市场是否已经打开了？或者新产品的市场占有率是不是如战略部门所预期的一致？总结，企业高层人员对经营分析报告的需求其实是比较少的，企业里一般会有专门的战略部门去分析（没有战略分析部门，另当别论）。02

满足监管及特定需要例如一家工厂的经营分析，在环保方面，譬如粉尘、噪音这一类的指标。这些指标数据，其实会在日常业务指标当中积累起来。那做经营分析的时候，分析人员需要去分析这些指标的异动！假设这家工厂全年300天的开工，凡是开工日的粉尘、噪音数据，做经营分析的人，都要去看的。如果数据指标没有异动，就不体现在经营分析报告里面，但是如果有超出环保法律或者企业内部的一些环保刚性条规的话，就需要体现在经营分析报告里面。这其实就是经营分析报告满足特定的一些监管需求。放在业财融合里，就相当于是守护价值，让企业在风险可控的前提下，能够进行正常的业务运作！03

满足中层管理者管理的目的，是让公司的团队能够发挥最大效益，为企业带来最大的收益。而经营分析报告里的一些数据，很多都是能够用来衡量公司团队的业绩的。例如一家销售公司的华东区域和华南区域，在经营分析报告里面，华东和华南各自团队的表现就可以进行横向比较。我们可以用这些指标来衡量两个团队的大区经理、小区经理...其次，管理者还能根据经营分析报告的数据给各个团队下业绩指标。还是前面的销售公司，数据显示华东区域业绩远超华南，那么在下业绩指标的时候，领导就会给华东区域多下指标。对于华南区域，在做经营分析的时候发现华南区域其实很有潜力，目前业绩低迷在于华南区域的大区经理属于新上任。对于新任经理，领导在下业绩指标的时候，就会根据新人的适应期进行调整。譬如给新任经理6个月时间进行整顿团队、整顿经销商等等。但是6个月之后，华南区域的业绩指标，就得参考华东区域，甚至是按照华南区域的潜力制定。这些都是管理的需求，那么领导制定业绩指标的这个标准，从哪里来呢？其实都是从日常的经营分析所积累的历史数据而来。04

满足中基层业务人员例如某公司的研发部门，正在进行一个新产品的研发。那定位到业务层面，经营分析就是满足该新产品项目经理的研发需求。首先是研发费用预算，包括试验的材料是多少钱？有多少工程师是可以用在该研发项目上？预计试验次数？试验1次、试验10次、试验100次才出结果，我们的投入和产出分别是多少？那么这些数据，就是有专门去做经营分析的人，来帮项目经理去记录以及计算。譬如说，预计试验10次成功，最后在第3次试验的时候就出结果了。那么，在下一回进行试验的时候，是不是就能适当减少材料的预购呢？或者说结果很不理想，本来预计试验10次，结果在第25次才出，那我们做经营分析的时候，是不是需要找到根因所在？这种就是满足业务层面的经营分析，它可以帮助业务经理去发现执行上的效率高低，及时的在业务过程中纠偏。它有别于管理层面，在管理层面就是这件事情要不要做？应该花多少钱，投入多少人力物力去做？05

总结经营分析报告，其实是能够满足不同层次人员的需要，进行多频道的输出。多层次即前面所说的四类人群，不同的人的需求在经营分析报告里都能得到不同程度的满足。而多频道，体现在数据的维度不一样。例如前面说的销售公司，管理层要了解的数据只到大区域，他要知道华东华南各大区域怎么样。但