2023年如何解决企业供应链管理的问题

★讲师简介

郑正中☆美国卡内基梅隆大学博士，主修人工智

能。现任明基逐鹿软件副总经理，明基逐鹿

管理发展中心首席顾问，被誉为台湾''供应

链教父”。曾担任美商亚德尚公司台湾区总经

理，慧盟科技总经理，并领导进行了数十个

国内外大型“供应链管理”方面的项目。曾

受聘于台湾交通大学、东海大学任客座教授,

并多次到清华大学、南京大学等知名学府进

行EMBA讲课，内容涉及供应链管理，协同采

购与供应链等。来中国大陆后，深入研究了

国内企业供应链的现状和行业需求，发展了

多个供应链建立、优化、执行的解决方案，

主导实施了一系列大型企业的供应链项目。

★课程对象

一一谁需要学习本课程

★销售部、运营部、物流部总监、经理

★信息部、业务发展部、供应链部总监、经理

★课程目标

——通过学习本课程，您将实现以下转变

1.了解供应链的基础知识

2.洞悉供应链管理与企业信息化发展的关系

3.明确传统与现代供应链管理手法的异同

4.掌握供应链的设计和建设方法

★课程提纲

——通过本课程，您能学到什么？

第一讲供应链介绍（上）

I弓|言

2.供亩链存在的意义

3.纺织供应链管理

4.计算机制造供应链

5.芯片制造供应链

第二讲供应链介绍（下）

1.TFT-LCD供应链

2.食品业供应链

3.IT家电供应链

第三讲强化供应链管理的效益分析

1.各产业成本的分析架构

2.杜邦分析

3.杜邦案例分析

第四讲供应链管理中困扰企业的三大问题

1.产销不协调

2.无价值的活动太多

3.长鞭效应阻碍反应能力

第五讲传统供应链管理手法

1.引言

2.MRP的管理方式

3.MRPII的管理方式

4.整合式制造管理

第六讲现代供应链管理手法

1.SC0R架构

2.全程供应链管理

3.极速供应链管理

第七讲供应链的设计

1.供应链的演变

2.供应链的布局

3.供应链的建设

4.信息化策略

第八讲极速供应链管理的全程规划

1.企业端的供应链管理

2.采购端的供应链管理

3.需求端的供应链管理

4.极速供应链管理案例

第九讲制造供应链的系统建设

1.制造供应链问题分析

2.MES系统架构

3.全程制造管理

第十讲采购供应链的系统建设

1.采购供应链主流程

2.采购供应链问题分析

3.供应商关系管理

第十一讲销售供应链的系统建设

1.销售供应链问题分析

2.销售供应链系统架构

第十二讲供应链绩效管理

1.商业智能简介

2.供应链绩效管理体系建立

★课程意义

--一为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）

☆当今市场可谓变化莫测，谁能准确预测、快速反应消费者的需求，

谁就能掌握市场，从而力于不败之地。可是在当今多级网络的供应体系中,

如何做到与供应商信息的共享？如何快速协同以克服“供应的不确定性”，

及时反应供应的变化？如何建立起快速的内部沟通机制以降低营运成本

呢？在本课程中郑博士将会从多个全新的思维角度探讨企业供应链的管理

问题，帮助学员深入了解供应链管理的理念、应用场景、创造的价值、实

现的技术和方法，透析供应链管理与企业信息化发展的密切关系，提升企

业管理者的管理和信息化技能。

第一讲供应链介绍（上）

供应链的基本理论

供应链是近几年来备受企业家关注的一个管理概念和内容，正是由于理论界

和企业界的热切关注和研究、讨论，使得大家普遍认为它是一个很抽象的、学术

性的课题。而实际上，供应链所指内容是我们每天都可能要遇到的，更确切地说

它应该归结为一类管理经验，只是在不同的产业及行业中有不同的重点而已。

1.供应链的定义

在经济市场化、市场一体化和竞争全球化的过程中，在不同产业之间、相关

企业之间、企业与客户之间的供需关系是客观存在的，它反映了产业关联、企业

间合作、企业不同部门的关系，这种关系主要表现为供需关系，而由供需关系连

接起来的网络结构则被称为供应链（Supplychain）。在我国国家标准《物流术语》

中对供应链的定义是：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活

动的上游与下游企业所形成的网链结构。

其基本含义如下：

，供应链中既包括制造商和上游的零件/原材料供应商，也包括下游的批发

/分销商、零售商和最终客户本身；

，供应链涵盖了从供应商的供应商到客户的客户之间，有关最终产品或服

务的形成和交付的一切业务活动；

，在供应链活动中，反映了不同经营主体间的合作、竞争和利益关系;

，体现客户价值链增值是供应链运作的意义所在。

2.供应链存在的意义

今天的很多企业已经将它们最为关注的焦点转移到了“如何去了解企业的一

个消费者”、“是什么样的消费者会购买企业的产品”以及“为什么这些消费者要

购买这些产品”等问题上。而这些问题的解决实际上就是对“企业的idea如何

转变为一种产品或服务来提供给消费者”的过程的思考。事实上，供应链存在的

最主要的目的就在于连接“企业的idea”和“消费者”，(详见图

r库存容理一采购计划消舞者

,

，生产t戕，I—*工＞排程

图1-1连接idea与消费者的供应链

供应链管理的基本理论

在了解了有关供应链的基础知识之后，我们来看看供应链管理的基本理论。

(-)供应链管理的概念

供应链管理也叫价值链管理(ValueAddedChainManagement)或需求链管

理(DemandChainManagement),是美国管理学会于20世纪80年代后期，因

全球制造业的发展和社会生产极大复杂化的需要，从生产实践中抽象出来并提炼

而成的一种新型的生产组织管理模式。

1.现代供应链管理的基本含义

现代供应链管理是运用信息技术，整合供求上下游的资源，实现从供应商到

客户的一体化管理模式，因而从整体上提高了供应链的运作效率和效益。具体地

可以将其理解为，在满足服务水平要求的同时，为了使系统成本达到最低而采用

的将供应商、制造商、销售商、物流服务商到最终用户结成网链(一体化)来组

织产品的开发、生产与销售，并把正确数量的正确商品在正确的时间配送到正确

地点的管理方法。

2.供应链管理与传统企业管理的区别

供应链管理与传统的企业管理在管理范围、管理目的方面都存在很大的不

同，具体表现为：

，传统企业管理将管理范围局限于企业内部各部门的管理，以及部门之间

的集成管理；而供应链管理则需要分析研究在产品满足顾客需求的过程中对成本

有影响的所有机构，包括供应商、制造商、仓库、运输、零售商以及供应商的供

应商和顾客。

，传统企业管理的目的在于追求本企业的利润最大化或成本最低；而供应

链管理的目的在于追求整个供应链系统的效率和经济性，使系统总成本(包括采

购成本、加工成本、库存成本、运输配送成本、销售成本等)达到最小即整体绩

效最大化。

(-)供应链管理的内容

图1-1除了反映出了供应链存在的意义之外，还反映出了供应链管理的基本

内容，具体包括：

1.产品设计环节的管理

在思考如何通过供应链的构建来连接企业的idea和消费者的时候，企业需

要考虑的第一个问题就是如何将一个概念性的idea转变为一个具体的产品；那

么，自然首先会涉及到对于产品设计和研发的管理，以期将这个设计转变为一个

可以适合非常多的不同消费者来使用的产品。

2.市场环节的管理

有了产品之后，企业接下来需要考虑的就是市场的因素了，即这个产品到底

适合什么样的客户以及这个市场的需求到底有多大。换言之，供应链管理的第二

部分就在于对整个市场的管理，包括对市场的预测、库存管理、生产计划可能要

进行的外包管理等。

在这个部分，最重要的是对供应链的计划，即根据市场容量大小，判断企业

希望生产多少，或者希望合作伙伴帮助其生产多少。

3.生产制造环节的管理

供应链管理的第三个部分，就是当企业决定开始生产这个产品的时候，对生

产制造环节的管理。这个部分最重要的是品质管理，包括从进料开始到车间的管

理、库存管理以及物流管理等等。

4.销售环节的管理

供应链管理在第三个阶段并没有结束，相反地，对很多拥有品牌、以销售为

主的企业而言，供应链才刚刚开始。这就是供应链管理的第四部分一一销售渠道

的管理。在这个过程中，企业关注的内容有：

，其渠道的构建以及渠道形态；

，产品售后及维修服务；

，从事以客户为导向的营销，开展客户关系管理。

（三）供应链管理的两种基本流程模式

基于流程的运作是对客户订单的响应还是对客户订单的期望，供应链管理可

以分为“推式”和“拉式”两种基本模式。

1.推式管理模式

推式管理模式是从预测客户订单开始，在执行时需求是未知的，必须先做预

测。其基本流程如图1-2所示：

订单管理；

手工处理汇总上传的手工产生销售预测，下订单

业备员绩效管理;

铺管预测（误差大）；每周传真回事业部；

客户分级管理；

每周产镯协调会（李业库存数据不透明；

通路管理；

部、生管、资林采购）;无库存管理机制；

行情资源管理。

制定生产计划；人工缺货管理（时效差,

手工缺货管理（时效无事后追踪）;

差，无事后追踪）。倘健1瞪限进旅鳏

拣货、出货•退货.

图1-2推式管理模式示意图

推式管理模式的特点与缺陷如表1；所示：

表1-1推式供应链的特点与缺陷

特点缺陷

适应于需求相对稳定的产相对较长的提前期；

品；响应能力较弱；

适合规模生产；容易导致较高的在制品库

生产效率高。存。

2.拉式管理模式

拉式管理模式是从响应客户订单开始，在运作时需求是确定并已知的。其基

本流程如图1-3所示：

镯售预测管理;镯售预测管理;单管理；下订单

产镯协调；库存管理；业务员绩效管理;

鞅货管理。缺货管理；客户分级管理；

行政作业管理。通路管理；

行箱资源管理。

图1-3拉式管理模式示意图

拉式管理模式的特点与缺陷如表1-2所示:

表1-2拉式供应链的特点与缺陷

特点缺陷

相对较短的提前期；

响应能力强，能够快速对供应链的效率依赖程度高，实

反应；施困难；

较低的库存成本；生产效率因频频换线而降低；

能够减少需求的不确定不能形成规模经济。

性。

【自检1-1】

在IT行业中，有两家非常知名的企业一康柏和戴尔，基于各自竞争策略选择的不同，

分别采用了“推式”和“拉式”两种供应链管理模式。请根据您对本课程的理解，分析这两

家企业各自供应链的特点。

见参考答案1一1

在上一讲中了解了有关供应链及供应链管理的基础理论之后，下面我们用图

示的方法来探讨一下供应链在不同行业中的特点。

纺织行业供应链的探讨

纺织行业的供应链，对供应链管理研究和发展有着非常巨大的贡献。正是因

为美国纺织业在1985年开始探讨解决其行业内供应链的问题，才萌生了其后的

供应链管理的课题。

1.传统的形式

当时，美国的纺织业供应链的形式如图2-1所示:

inventoryand

Materials；6.5

In-prDCESB；9weeks6w^&ks

Finishedgoods；7.59.5

In-trangit;4xeeks4we.&ks

PotentialProblems;

图2-1美国传统纺织业供应链示意图

【图解】

在这个图中，清楚地显示出在当时（现在的情形也基本类似）纺织行业中将原材料生产

成为成衣的过程要经过四类企业：

FiberSuppliers:化纤、棉花、丝绸等原材料供应商，它位于供应链的最上游；

TextiIeMakers:纺织厂，进行纺布、揽布、织布等等工作：

AppareIMakers:成衣厂，加工制作各种各样的成衣；

Retailers:零售商，即服饰店或者卖场，供应消费者挑选购买。

2.存在的问题

在图2-1中，还显示了一个非常重要的数字一一58.5,它代表从原材料供应

开始，经过这四类的企业到最后做成衣服卖给客户所要花的时间。需要特别注意

的是，这个数字的单位不是“天”，而是“周”，也就是说从原材料到成衣需要一

年以上的时间，由此可见当时纺织行业供应链的长度。供应链过长，会带来如下

的问题：

，库存过多

如此长的供应链中，每个环节都有大量的库存。库存代表资金，但是它缺乏

流动性（只有通过转变为最终产品并销售出去才能转化为现金）。有可能制造出

很多衣服，但这些衣服可能是完全卖不出去的。

，对市场的反应能力差

在纺织行业中，市场永远是波动的，消费者的口味也在不断地发生变化。然

而，在这样的供应链中，企业进行预测的提前期必须很长，即必须提前一年的时

间来根据消费者的喜好预测所生产的产品和产量。一旦预测错误，后续一系列环

节将全部失误，而这个时候想再进行修改已经为时过晚了。

3解决方案

很明显，纺织行业传统的供应链是非常缺乏效率的。要对这样的供应链进行

改造，需要把握住“快速反应”的要点，即尽可能地提高对市场的反应速度。

PC、IC及LCD行业供应链的探讨（上）

接下来，我们来看一看PC、IC（IntegratedCircuit集成电路）以及LCD（Liquid

CrystalDisplay液晶显示器）等行业的供应链，它们之间存在着一定的共性。

（-）计算机制造行业供应链

探讨计算机行业的供应链，就不得不提到IBMo

IBM发明了个人电脑，然而现在却已经正式全部退出个人电脑的领域，这就

充分说明它已经无法在这个领域与其对手来进行竞争，而根源就在于IBM的供

应链中缺乏某些方面的能力。

1.计算机制造行业面临的问题

对于PC制造和组装而言，传统的做法是从关键零部件采购开始，然后组装,

最终将完成的个人电脑运送到市场网点再销售给企业的客户。然而，计算机制造

行业的特点决定了其产品价格每天都在下滑，经过制作、组装以及运送的过程之

后，到达市场时很可能会发现产品的整个价值已经下跌了若干个百分点。这对于

行业内的企业而言是一个非常大的损失，也是该行业供应链需要面对的一个关键

的问题。

2.解决方案

面对计算机制造行业供应链的问题，宏基电脑的创始人施政龙先生提出了所

谓“全球运筹”的解决方案，并成功地率领宏基在20世纪90年代中期成为了世

界第五大电脑公司。所谓的“全球运筹”，其核心思想在于生产制造计算机产品

的工厂只负责加工关键零部件，而企业的若干个市场据点则负责在客户真正下订

单的时候完成最后产品的组装。由于和快餐业中汉堡的制作过程相似，所以这种

模式也可以形象地描述为“汉堡制造模式”。

戴尔公司的“全球运筹”体现在完全以直销的模式来进行销售。换言之，戴

尔公司实际上并不是一个计算机制造企业，而是一个供应链的管理公司，其日常

最重要的工作就是管理其供应链。

（二）IC行业供应链

接下来，我们再来看看另外一个发展非常快速的行业一一芯片制造业。

1.行业特征

，产成品不是最终产品

与纺织和计算机制造行业不同，芯片制造业不是在做产品，而是在做关键零

部件。换言之，它面对的不是最终的消费者，其产成品可以应用到其他很多最终

产品的制造当中。

，行业利润率高

芯片制造行业的利润率非常高，可以达到50%,也就是说两年就可以把投

入的资本赚回来。按照施政龙先生曾经提过的一个理论一一微笑曲线，即在一个

产业链中位于不同环节的企业其利润率是不同的，连接起来可以形成一条类似人

微笑时上扬的嘴角一样的曲线，利润率最高的位于曲线的两端，其中一端就是所

谓的关键零部件，芯片就是一个非常重要的关键零部件；而另外一端则是所谓的

品牌，像一些欧美或者日本的企业，它们都掌握着很多的品牌，完全不掌握制造

过程；曲线的中间才是制造，相对应的利润率是最低的。

,属于资本密集型产业

芯片制造小的以资是非常昂贵的，属于资本密集型产业。一般而言，投资直

径为12英寸的芯片晶圆制造厂，大概需要50亿人民币，所以说芯片制造业是一

个资本密集型产业。

2.供应链的形式和重点

芯片制造业的供应链如图2-2所示，其重点在于：

，垂直分工

芯片制造业是最早在整个供应链中进行所谓垂直分工的一个行业，也就是说

在这个行业中做一个产品，并不是由一家公司做出来的，而是分成好几家公司，

分别去做自己最专长或者擅长的那一部分。

，晶圆代工

所谓的晶圆代工就是这个行业供应链中垂直分工的一个部分。晶圆是指芯片

的核心部分（其原材料是硒），代工是指不由自己来生产而转包给别人来完成。

这种生产合作方式最初是由张宗模先生创造出来的，它打破了以往芯片制造过程

中从设计到生产制造一条龙的高投入的做法，而是将设计好的芯片交给别人去生

产。

，产能优化

产能优化是芯片制造业供应链的重点。在这个行业中，资金都累积在所有的

机器设备上面，所以最大限度地发挥这些机器设备的效能是至关重要的。

•desktop/note

book

,wonitor

,printer

"C&l1uhr

phone

PDlherboard

•powerSupply

■oionitor

•Scanner

•keyboard

■network

C&rd/dHvfce

力。呢6

•HD/CD/DVD

■graphicc-ard

■consuser

products

图2-2芯片制造行业供应链

第二讲供应链介绍（下）

PC、IC及LCD行业供应链的探讨（下）

（三）LCD行业供应链

LCD是液晶显示器的英文缩写，这个行业与芯片制造业有着很多相似的地

方。

1.行业特征

与芯片一样，液晶显示器制造业生产的也不是最终产品，而是应用于笔记本

电脑、手机、数码相机以及电视等产品的一个非常关键的零部件。由于这些产品

有着非常广阔的市场前景，因此对液晶显示器的需求也是非常旺盛的。不仅如此,

液晶显示器制造业也是一个资本非常密集的行业。

2.供应链的形式

液晶显示器制造业的供应链比较复杂，有很多不同的公司在里面扮演自己的

角色，最终将产品生产出来。尽管如此，还是可以从两个部分来剖析这个供应链:

，面板的生产----Build-To-Forecast

这个部分主要是生产固定规格的液晶面板，工艺流程与芯片生产是一样的。

这个过程中，采用的是Build—To—Forecast（计划生产）的生产模式，即依据市

场预测所确定的生产计划来进行批量生产。

，组装成为用于不同用途的零件---Assemble-To-Order

而后面一个部分则是在液晶显示器面板上添加不同的芯片，这个过程是以组

装业为主的，采用的是Assemble-To-Order（接单生产）的生产模式，即根据客户

订单的不同要求来进行生产。

正因为在液晶显示器制造业中混合了以上两种截然不同的生产形态，所以才

会导致其供应链结构的相对复杂。

典型的食品行业供应链

与以上各个行业的供应链相比较，食品行业的供应链具有另外一些典型的特

点。

1.食品行业供应链的重点

食品行业典型的供应链如图2-3所示，其基本的流程为“原材料采购一一工

厂加工仓库存储出货批发商零售终端消费者”。它也可以

分割成为两个部分：

，制造加工

相对制造业中的其他行业而言，食品行业的制造加工环节比较简单。

，销售

销售环节才是食品行业供应链管理的重点。因为，在这个行业中，互为竞争

对手的企业争夺的是终端的零售店，谁可以拥有最多的零售店，谁就可以覆盖整

个市场。

图2-3典型食品业供应链示意图

2.食品行业供应链的策略

图2-4是娃哈哈供应链的示意图，从中不难发现其采取的并不是扁平化的形

式，而是一个非常庞大的供应链布局：600多家子公司，数以千计的办事处，层

级分布的经销商和批发商以及60多万个零售店。其策略很简单，即力图确保其

消费者在整个中国大陆任何一个地方产生对其产品的需求的时候，都可以随时购

买到这个产品。如此复杂的供应链为了实现覆盖整个市场的目的，不得不在结构

上变得非常庞大。因此，很容易碰到“信息的收集非常缓慢，对市场的反应能力

弱”的问题，很难针对不同产品在各个区域的销售情况立刻分析出其根本的原因

和需要采取的措施。

在上一讲中己经对典型的食品行业供应链进行了分析，下面以该行业中的优

秀企业为例子，进一步地展开探讨。

典范——康师傅与统一的供应链

谈到食品行业，就不得不提到两个非常著名的企业一一康师傅和统一，其中

康师傅的发展历程尤其值得一提。

1.康师傅的“精耕通路”策略

方便面的市场需求是惊人的，并且这个市场还具有非常巨大的发展空间。来

自台湾的康师傅原来的主业是清香油的生产和销售，正是由于发现了方便面市场

的巨大商机，它才在中国大陆地区进入到了这个市场领域。在2004年，康师傅

的营业额达到了200亿元人民币左右，如此好的经营业绩与其采用“精耕通路”

的供应链策略是分不开的。康师傅“精耕通路”的做法，就是给其每一个零售点

一个所谓的身份证，就好比一个门牌号码，随后安排其销售人员分别负责若干个

零售点，并且规定他们对这些零售点每个礼拜都进行拜访等工作，于是形成了类

似古代所谓“井田制”的经销模式。康师傅的经销形式如图3-1所示。

图3-1(1)康师傅的经销形式之一

图3-1（2）康师傅的经销形式之二

2.统一的“分权式”供应链管理

与康师傅的供应链相比，统一的供应链则有明显的区别。前者比较偏向于

“集中式供应链”，即整个供应链的管理、策略、制度的确定以及战略的执行完

全采用集中式的方式；而后者恰恰相反，属于“分权式供应链”，即把全国划分

为很多大区，并进一步细分为子公司、分公司等等，然后完全授权给各地方去管

理它们自己的供应链。其供应链模式如图3-2所示。

总部区总部（x）子公司（XX）分公司（XX）首北所（XXX）

行箱.价格■策略

FoxteasI管理

W单管理

出费管理

Invoice够理

物流管理（正

向.逆向）

仓库管理•

人事情理

财务管理

生产弱选管理

库存管理

谢货管理

绘箱商管理

图3-2统一的供应链示意图

IT及家电等行业供应链的探讨

食品行业的供应链是庞大而复杂的，而IT及家电行业的供应链则与之完全

不同；与食品行业供应链相比，rr及家电行业最大的差异在于对其供应链的长

度和速度的诉求。

1共同的特点____扁平化

IT和家电行’显的供应链有个共同的特点，即结构布局上的扁平化;与此同时,

为了最大限度地减少产品生命周期内的价格损失，它们的供应链还强调非常快的

速度。其供应链也可以分为两大段，如图3-3所示。

图3-3IT、家电的供应链示意图

电子网络接单

M就分析各区域.每月2~3万订单

产品.黑户群与的直检下单总部

笥总和赛利状况

vl天的隹存手机厂.

储存厂(2)

图3-4明基中国的供应链管理示意图

，生产制造

IT和家电行业中，生产制造环节最关注的是产品的成本和质量。因此，在整

个的流程中，为了确保成本最低和质量水平最高，其制造工厂都非常强调纪律。

，销售

而在IT和家电行业的销售环节，企业最关注的则是在广告、促销以及产品

等方面的不同的创意，这样它们才能在同业竞争中脱颖而出。

由于在IT和家电行业供应链的两个部分中追求的目标不一样，采取的形式也

不同，所以它们的管理及思维逻辑也存在着很大的差异。因此，目前很多企业会

把其生产制造和销售拆分出来，组成不同的公司来运营。

2.IT行业的供应链范例——明基中国

明基中国的总部设在苏州，有六个工厂在生产显示器、手机、笔记本电脑、

MP3、数码相机以及投影仪等产品。其供应链分为两大段，两段期间特别强调速

度，在国内比较大的城市基本上可以保证两个小时就完成客户的订单(详见图3

-4)0这其实就是我们所需要宣传的“极速供应链管理”，它能够在无法准确预

测市场变化的情况下，确保与市场变化非常接近的反应速度。

3.家电行业供应链管理整体解决方案

图3-5展示的是IT和家电行业供应链一个整体的解决方案，各个部分需要

强调的重点如下：

，客户

在客户环节，企业应该最关注为客户所提供的一些服务，其中包括一系列的

促销手段。因为在IT和家电行业销售产品依靠的是促销员的工作，所以重点应

该放在对促销的管理上。

，卖场

在对卖场的管理工作中，应该注重对数据的收集，依据这些数据才可以做出比较

好的市场预测。

，企业总部和工厂

在企业的总部需要运用ERP系统来对企业的各类资源进行管理。在工厂环节,

则需要依据JIT生产管理的原理，尽可能地缩短采购的时间，从而与仓库管理结

合在一起，实施有效的物流管理。

从汽车产业看极速供应链

刚才已经提到了所谓的极速供应链，其速度之快在现在的汽车制造业中体现

得淋漓尽致。以北京现代为例，目前它所达到的速度是每102秒出产一台汽车。

为了达到如此高的一个生产速度，其供应链已经实现了同步化，即供应链上的各

个环节步调是一致和协调的，整个环节实现了零库存。

负责物流、仓

储、资金^送货•

到终端

蜘蛛网状的营销体

如

布局合理、深度分

销、加强送货能力、

提高服务意识、

顺价销售

新产品

铺货；I周

负责管理、服务

以及广告促销

客户、办事处

直接下单给总部

川万~50万张订单

图2-4“终端为王''的娃哈哈供应链示意图

第三讲强化供应链管理的效益分析

前几讲我们对供应链进行了一个基本的介绍，接下来我们来探讨一下，为什

么企业应该花大力气来改善其供应链，而这个问题的实质就在于对供应链所能够

带给企业的效益进行分析。

分析供应链管理效益的出发点

对于各种类型的企业而言，进行供应链管理所能产生的效益主要集中在降低

企业的采购成本上。因此，对企业的采购成本以及发生的各种费用进行结构性的

比较和分析，应该作为理解实施供应链管理对企业提升效益产生巨大作用的出发

点和着眼点。

1.企业成本的分析架构

图4-1所示的是美国对国内各企业的采购成本所进行的一个结构分析，从中

可以清楚地看到，在不同行业的企业中采购成本在全部成本支出中所占的比例。

图4一1美国不同行业企业采购成本结构分析

【图解】

从上图中可以得到以下的分析结果：

①零售业企业中，采购成本占到全部成本支出的60%到85%。由此可见，

整个零售业中采购成本非常高，这与其“买进很多产品，然后再销售给终端消费

者”的运营模式是息息相关的。

②计算机制造业企业中，采购成本占到全部成本支出的60%到80%。

③消费电子产品制造业企业中，采购成本占到全部成本支出的50%到70%o

这个行业有一个突出的特点，就是其企业已经很少在做制造，大部分都在从事组

装业务，而将组装出来的最终产品销售给消费者。

④汽车制造业企业中，采购成本占到全部成本支出的60%到80%。值得一

提的是，如今的汽车制造业也成了一个组装为主的产业。

⑤化工业企业中，采购成本占到全部成本支出的25%到50%。在这个行业

的企业中，采购成本与以上四个行业相比较低，主要原因是它的核心内容在内部

制造流程，与之相似的还有制药业以及钢铁业。

⑥服务业企业中，采购成本占到全部成本支出的10%到40%,相对而言更

低，根本原因在于其依靠的是众多的服务人员来为消费者提供服务。

由以上的分析可知，大多数制造企业把50%的成本都用在了采购关键零部

件上。正是由于具有这样的特点，制造企业进行供应链管理，最大的效益就在于

能降低这部分成本，并因此给企业带来利润的增长。

2.对库存费用进行结构分析的结果

在制造企业中，其采购进来的各种物品以及生产制造和销售过程中的半成

品、成品的存储形成了库存。为了对库存进行有效的管理，企业通常都会在仓库

以及人员方面支出大量的费用，而这种支出是无法收回的。以下是美、日两国对

于库存维持费用所做的分析：

，美国的分析结果（详见图4—2）

图4-2库存维持费用的结构分析（美国）

，日本的分析结果（详见图4—3）

项目美国商务部日本漆材管理也会问卷调查某公司（通

的调查讯机）

全产业21家电机、机械

五家公司平

标准值下限值标准值上限

均值

设备襄0.25].ML832.392,%].2

管理费2.53.264.255.554.7)4】

搬运赞0.52.623.4】4.452.341.8

税金0.50.160.20.260.2)0.2

利息6.07.619.9112.94]].】610.8

保险金0.250.150.20.260.340.4

损耗器5.00.390.510.670.18J.9

折旧舞J0.00.420.560,73L43J.9

其他-0.380.50.650.3】

合计25.0地421.3727.923.2925.4

图4-3库存维持费用的比例（日本）

由以上的分析可知，美、日两国的分析结论基本相似，在典型企业占到50%

的采购成本中平均有25%是库存的维持费用。而供应链管理的重点就在于最大

限度地降低企业的各类库存。

杜邦分析

杜邦分析是对企业财务状况进行分析的一种方法，在这里予以应用可以很清

楚地展示出实施供应链管理为企业创造的巨大效益。

1.基本原理

杜邦分析系统主要集中反映了以下财务比率之间的关系：

，总资产收益率反映了企业全部资产的创利能力。它的大小又取决于销售

利润率和总资产周转率。销售利润率是企业的销售收入对净利润的贡献程度。总

资产周转率是企业总资产的周转次数，它反映了企业资产的使用效率。

，销售利润率取决于企业实现的销售收入和企业净利润的关系，而企业的

净利润是其销售收入扣除了有关成本费用之后的部分。

2目的和作用

杜邦分析是将反映企业的财务状况和经营成果的财务指标有机地结合在一

起，利用各个主要财务比率之间的内在联系，可以对企业综合效益进行分析和评

价。

3.著名公司的分析结果

下面对世界范围内一些著名的企业进行了杜邦分析，利用企业内部财务上最

常用的资产负债表和损益表中的指标进行综合分析，然后依据供应链管理发挥最

大效益的原则，挖掘出供应链管理的侧重点。

，Philips（飞利浦）

Philips（飞利浦）公司的杜邦分析如图4-4所示：

图4-4飞利浦公司的杜邦分析示意图

【图解】

可以将上图分割成两个部分来看待：上半部分来自于企业的损益表，下半部

分来自于企业的资产负债表。其中，还有以下一些内容需要注意：

①该图（包括本讲中其他杜邦分析示意图）中的单位为“十亿美元”；

②图中的数据是Philips公司三年前的财务数据；

③资本周转率=（销售额/净资产）X100%,资本周转率越高，代表企

业可以用更少的资本创造更大的销售额；

④营业收入=销售额一总成本，它与“财务收益”一起构成了税前收入；

⑤毛利=税前收入/销售额，而最终的净资产收益率=毛利X资本周转

率；

’⑥”采购的原料和劳务”在其总成本中占据了很大的比重，通过供应链管

理降低这部分的成本（假设降低了2%,之后下方带“”的数据是因此而导致

的其他相关数据的变化结果）,可以使Philips公司的净资产收益率提高约12.1%,

可见该公司供应链管理的重点应该在于采购成本方面，其取得的效益是惊人的。

，Nokia（诺基亚）

Nokia（诺基亚）公司的杜邦分析如图4—5所示：

【图解】

在上图中，相关的财务专有名词解释如下：

Grossmargin一毛利润，COGS一销售成本，netsales一扣除销售折扣和退货

后的净额，netprofit一净利润，netprofitbeforetax—税前净利润，operation

expenses一营销费用，totalexpenses一总费用，financialexpenses财务费用，

accountreceivable一应收账款，inventoryturnover—存货周转率，returnonassets

一净资产回报率。

，CocaCola（可口可乐）

与以上家电、IT、手机、计算机、资讯方面的优秀企业不同，可口可乐是食

品行业中的翘楚。CocaCola公司的杜邦分析如图4—6所示，从中我们可以发现

以下的特点：

①采购成本相对较低，大概只占36.3%,而毛利高达63.68%；

②净利润率和净资产回报率都非常惊人，分别达到20.32%和16.23%；

③实施供应链管理降低采购成本2%只能提升净资产回报率3.57%,说明

其供应链管理的重点不在采购方面，而是在销售渠道的管理上（其营销成本占比

达到了35.79%）。

图4-6可口可乐杜邦分析示意图

，Wal-Mart（沃尔玛）

Wal-Mart公司的杜邦分析如图4—7所示。Wal-Mart作为全球最大的零售企

业，也是全球最大的企业，其进行供应链管理所能获得的效益更加显著。Wal-Mart

的成本基本上都集中在了采购成本中，而其毛利较低，完全依靠经济批量的采购

来达到9.76%的净资产回报率；如果其供应链管理能够降低2%的采购成本，其

净资产回报率甚至可以提升47.73%。这也就是Wal-Mart对供应链管理异常重视

的根本原因。很多新的供应链管理方法和技术都是由Wal-Mart提出的，包括供

应商管理库存、电子标签等。

Netsales14.41/9.76=147.73%

提高47.73%

508%

betoreTaxNetProAlaftertax

US$13.644US$12.526_________USS”32|NetProfitMargin

expensesTotalExpensesFinanoalExpenesesINeiSales

USS,1181

USS4L043USS4LQ43[US544S7USS2踊院5

lOtherExpeoases

|menk»yTenover10000%

I9.90l

AccountRecaIReturnonAssets

InvenioryCurrentAssetsINetSales

Ius,；，：，-；」

l后$30.⑻AssesTumow

h(_____________399^

IFixedAssets11心'”“s

图4-7Wal-Mart杜邦分析示意图

第四讲供应链管理中困扰企业的三大问题

通过上一讲的分析，我们可以看到尽管企业在实施供应链管理时所付出的费

用会相当高，但是它所带来的回报率也相当可观，因此，越来越多的企业正在重

视供应链管理的应用。那么接下来，我们来看看在企业供应链管理的实际工作中

所存在的主要问题。

问题之一：产销不协调

供应链管理中困