第七章战略管理

第七章战略管理学习目标——明确战略管理的含义和作用掌握战略的各种类型掌握战略的分析原则和方法掌握战略实施过程中应注意的问题第一节战略管理概述一、战略的概念指企业为实现预定目标所作的全盘考虑和统筹安排，或者说，战略是为了实现预定的目标，对组织全局的长远的重大问题进行的谋划二、战略管理的含义和作用1、含义：战略管理是指企业确立组织使命，依据外部环境和内部条件制定战略目标并为实现战略目标制定战略决策、实施战略方案、控制战略绩效的一个动态管理过程2、作用：促使管理者重视对经营环境的研究，能使企业更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性。有利于调动各级管理人员参与战略管理的积极性，并充分利用企业的各种资源提高协同效果使企业在日常生产经营活动中根据环境的变化对战略不断地评价和修改完善有利于促使企业管理者不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性探索，增强创新意识三、战略的层次公司层战略经营层战略职能层战略思考：企业战略的三个层次间是如何相互作用的？第二节战略的类型一、基本战略1、单一经营战略指企业把自己的经营范围限定在某一种产品或服务上的经营战略2、一体化战略由若干关联单位组合在一起形成的经营联合体。纵向一体化(生产企业同供应商、销售商串联)、横向一体化(同行业企业之间的联合)。3、外包战略指企业为集中精力增强核心竞争力，而将其辅助业务以合同的方式委托给专业的公司运作，以实现利益最大化4、战略联盟是两个或两个以上经营实体为达到共同的战略目标，使自身得以发展而建立的一种相对稳固的合作伙伴关系5、产业集群具有关联性的企业、专业化供应商、服务供应商、金融机构和其他相关机构为了实现资源共享、风险共担、降低成本和提高收益的目的，在地理上集中、空间上集聚的现象二、竞争型战略1、成本领先战略也称低成本战略，是指企业在不牺牲产品的品质和服务的前提下，通过提高生产力或加强成本控制，使企业在较长时期内具有比竞争对手低的成本，成为同行业的成本领先者，并获取高于行业平均水平利润的战略途径：①规模经济②生产经营标准化、专业化和自动化③在组织内部实现资源或机会共享④垂直一体化与外包⑤改善价值链结构2、差异化战略又称差别化战略，是指企业提供具有独特价值的产品或服务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略作用：①形成行业壁垒②降低顾客对价格的敏感程度③增强企业的讨价还价能力④降低替代品的威胁3、聚焦战略又叫集聚化战略，指公司把优势资源集中于某一个特定的细分市场，在该特定市场建立起比较竞争优势，比竞争对手更好地服务于这一特定市场的顾客，并以此获取高的收益率三、扩张战略1、多元化战略又称多元化经营战略，是指企业为了获得最大的经济效益和长期的稳定经营，同时经营两种以上基本用途不同的产品或服务的一种发展战略原则：①坚持把主营业务做好之后再考虑多元化②应该有利于企业资源的优化配置③新旧业务领域之间应具有一定的战略关联④加强企业内部不同业务单元之间的协调性⑤树立“拓展一行，精通一行”的理念2、并购战略指一个企业为了增强竞争优势、实现经营目标，购买另一个企业的全部或部分资产或产权，从而影响和控制被收购企业的战略注意：①企业实施并购战略应首先明确并购目的，使并购目标与公司战略相符合②在并购前应对目标企业做好详细的审查③准确估计自身实力④并购后应对目标企业进行迅速有效的整合3、国际化战略是公司在国际化经营过程中的发展规划，是跨国公司为了把公司的成长纳入有序轨道，不断增强企业的竞争实力和环境适应性而制定的一系列决策的总称类型：本国中心战略、多国中心战略、全球中心战略

潜行者达能1980年代初，达能集团(以下简称“达能”)采用并购的方式，在酸奶、矿泉水、饼干等业务上向全球化扩张，走出经济发展缓慢的欧洲。并在品牌上实行包容性的本土化和多品牌化战略，在世界各地市场上广泛收购当地优秀品牌。在经过多次的收购之后，达能也逐渐形成了以酸奶、矿泉水、饼干等业务为主的食品饮料产业模式。中国是达能发展策略中重要的市场，早在1987年，达能酸奶就开始进入中国，随着中国的改革开放，达能饼干、水及饮料相继进入中国市场。1990年代初，对于中国乳品行业快速发展和资本奇缺，达能心领神会，尽量不取而代之，因为中国乳品业巨大的行业空间和光明前景，即使只是与几大行业龙头合作生产也同样能带来丰厚的回报，因此达能在北京、广州、武汉等地相继合作组建乳制品、瓶装水、啤酒等十多家合资企业。并小步在中国设厂，目前达能在中国已有7家工厂，分别位于上海、广州、深圳及江门等地。近10年来，达能在中国市场更是展开了一系列“收购风暴”。达能挟强大的资本优势和国际化运营网络，通过运用收购、参股、合资等资本运作手段和方式，控股了如娃哈哈、乐百氏、益力矿泉水、汇源果汁、光明乳业、上海达能饼干等多家行业内知名公司，悄悄进入了中国瓶装水市场和占据中国的乳制品市场中枢。2006年，达能在与光明合作多年后，又以新的方式与蒙牛牵手。达能左拥光明，右抱蒙牛，暗牵伊利的策略和方式，在让业界大为震惊的同时，也能感受到达能对中国战略地位的重视程度，同时也让我们察觉到擅长于资本运作的达能，其中国并购之道的一些秘密。（注：2007年12月18日，蒙牛和达能双方同意将合资文件于即日起自动终止。）从2005年开始，中国成为达能继法国、西班牙及加那利群岛之后的第三大销售国，2006年，中国为达能贡献了14亿欧元的收入，目前，达能在中国有3万名员工，占其全球员工总数的三分之一。在中国已拥有包括达能、娃哈哈、乐百氏、益力、依云矿泉水、闲趣、甜趣、王子饼干、豪门啤酒、淘大酱油及系列调味品等品牌。思考：达能在全球和中国的发展过程中实施了哪些战略？

四、防御型战略1、收缩战略指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，将其部分资产或股份进行分离、转移或重新进行有效配置，实行企业内部的资产重组和产权调整，达到以资本为纽带将松散联合变成紧密联合的充满竞争活力的有机体的战略2、剥离战略指出售公司具有劣势的分部、分公司或任何一整块业务，保留优良资产与优良项目、人员，从而形成新的增长点的战略3、清算战略又称清理战略，是指企业在收缩战略与剥离战略无效的情况下受到全面威胁、濒于破产时，通过将企业的资产转让、出卖或者停止全部经营业务结束企业的生命第三节战略分析与战略选择一、确定企业的使命

企业使命：指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想、为企业目标的确立于战略的制定提供依据二、战略分析1、外部环境：宏观环境、微观环境2、内部条件：管理、财务、营销、文化3、战略分析方法：SWOT分析法、BCG矩阵SWOT分析法SWOT分析内部优势（S）内部劣势（W）a.成本优势b.竞争优势c.产品创新······a.管理不善b.技术落后c.竞争恶化······外部机会（O）SO战略依靠内部优势利用外部机会

WO战略利用外部机会克服内部劣势

a.市场增长迅速b.客户群体增加c.可与优秀企业联盟······外部威胁（T）ST战略依靠内部优势回避外部威胁

WT战略减少内部劣势回避外部威胁

a.竞争压力增大b.新的竞争者进入c.不利的政府政策······BCG矩阵明星★金牛

￥问题？瘦狗

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低市场占有率高

高销售增长率低三、选择战略类型1、发展型战略

发展型战略是以企业的发展战略为指导，将企业的资源导向开发新产品、开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，增强企业的竞争实力。2、稳定型战略

在战略规划期内将企业的资源基本保持在目前状态和水平上的战略

3、紧缩型战略当企业的经营状况、资源条件不能适应外部环境的变化，难以为企业带来满意的收益，以致威胁企业生存和发展时，企业常常采取紧缩型战略

4、组合型战略四、制定战略方案第四节战略实施与评价一、基本原则统一领导和指挥阶段性目标合理性权变二、战略实施过程战略实施是一个自上而下的动态