EPC学校项目信息管理方案

18.1.1信息管理的概念 118.1.1.1施工项目信息的主要分类 218.1.1.2施工项目信息的表现形式 318.1.1.3项目信息的流动形式 418.1.1.4施工项目信息管理的基本要求 518.1.1.5项目信息结构及内容 618.1.2信息管理的实施 718.1.2.1建立项目信息管理系统 718.1.2.2项目信息管理流程 818.1.2.3项目信息管理工作标准 918.1.3信息化管理系统 1318.1.3.1局管理信息化集成系统 1318.1.3.2网络建设管理 1518.1.3.3综合项目管理 1618.1.3.4协同平台 2918.1.3.5资料管理 3018.1.3.6视频监控 3118.1.4信息智慧工地管理 3418.1.4.1实施流程 3418.1.4.2人员车辆管理 3418.1.4.3质安管理 3618.1.4.4材料管理 3818.1.4.5大型设备管理 3918.1.4.6环境管理 4118.1.4.7能耗管理 44该内容为最新国企高分中标的施工投标方案的内容，有完整各级标题和正文格式，高度契合本年度最新施工及评标标准！项目信息管理在项目建设过程中发挥着重要的作用。随着项目的启动、规划、设计、采购、施工、试运行等项目生命周期阶段的展开，与项目有关的各类信息会不断地产生，项目信息文控管理的效率将直接影响项目管理其它环节的工作效率、质量和成本。良好的信息文控管理能保证项目各参与方内部及相互之间顺利的沟通，有利于工程总承包项目的顺利实施。18.1.1信息管理的概念信息管理是指项目经理部以项目管理为目标，以施工项目信息为管理对象，所进行的有计划地收集、处理、储存、传递、应用各类各专业信息等一系列工作的总和。项目经理部为实现项目管理的需要，提高管理水平，应建立项目信息管理系统，优化信息结构，通过动态的、高速度、高质量地处理大量项目施工及相关信息，和有组织的信息流通，实现项目管理信息化，为做出最优决策，取得良好经济效果和预测未来提供科学依据。18.1.1.1施工项目信息的主要分类施工项目管理信息主要分类依据信息分类主要内容管理目标成本控制信息施工项目成本计划、施工任务单、限额领料单、施工定额、成本统计报表、对外分包经济合同、原材料价格、机械设备台班费、人工费、运杂费等质量控制信息国家或地方政府部门颁布的有关质量政策、法令、法规和标准等，质量目标的分解图表、质量控制的工作流程和工作制度、质量管理体系构成、质量抽样检查数据、各种材料和设备的合格证、质量证明书、检测报告等进度控制信息施工项目进度计划、施工定额、进度目标分解图表、进度控制工作流程和工作制度、材料和设备到货计划、各分部分项工程进度计划、进度记录等安全控制信息施工项目安全目标、安全控制体系、安全控制组织和技术措施、安全教育制度、安全检查制度、伤亡事故统计、伤亡事故调查与分析处理等生产要素劳动力管理信息劳动力需用量计划、劳动力流动、调配等材料管理信息材料供应计划、材料库存、储备与消耗、材料定额、材料领发及回收台账等机械设备管理信息机械设备需求计划、机械设备合理使用情况、保养与维修记录等技术管理信息各项技术管理组织体系、制度和技术交底、技术复核、已完工程的检查验收记录等资金管理信息资金收入与支出金额及其对比分析、资金来源渠道和筹措方式等管理工作流程计划信息各项计划指标、工程施工预测指标等执行信息项目施工过程中下达的各项计划、指示、命令等检查信息工程的实际进度、成本、质量的实施状况等反馈信息各项调整措施、意见、改进的办法和方案等信息来源内部信息来自施工项目的信息：如工程概况、施工项目的成本目标、质量目标、进度目标、施工方案、施工进度、完成的各项技术经济指标、项目经理部组织、管理制度等外部信息来自外部环境的信息：如监理通知、设计变更、国家有关的政策及法规、国内外市场的有关价格信息、竞争对手信息等信息稳定程度固定信息在较长时期内，相对稳定，变化不大，可以查询得到的信息，各种定额、规范、标准、条例、制度等，如施工定额、材料消耗定额、施工质量验收统一标准、施工质量验收规范、生产作业计划标准、施工现场管理制度、政府部门颁布的技术标准、不变价格等流动信息是指随施工生产和管理活动不断变化的信息，如施工项目的质量、成本、进度的统计信息、计划完成情况、原材料消耗量、库存量、人工工日数、机械台班数等信息性质生产信息有关施工生产的信息，如施工进度计划、材料消耗等技术信息技术部门提供的信息，如技术规范、施工方案、技术交底等经济信息如施工项目成本计划、成本统计报表、资金耗用等资源信息如资金来源、劳动力供应、材料供应等信息层次战略信息提供给上级领导的重大决策性信息策略信息提供给中层领导部门的管理信息业务信息基层部门例行性工作产生或需用的日常信息18.1.1.2施工项目信息的表现形式施工项目信息的表现形式表现形式示例书面形式设计图纸、说明书、任务书、施工组织设计、合同文本、概预算书、会计、统计等各类报表、工作条例、规章、制度等会议纪要、谈判记录、技术交底记录、工作研讨记录等个别谈话记录：如监理工程师口头提出、电话提出的工程变更要求，在事后应及时追补的工程变更文件记录、电话记录等技术形式由电报、录像、录音、磁盘、光盘、图片、照片等记载储存的信息电子形式电子邮件、Web网页18.1.1.3项目信息的流动形式施工项目信息流动形式流动形式内容自上而下流动信息源在上，接受信息者为其直接下属信息流一般为逐级向下，即决策层→管理层→作业层项目经理部→项目各管理部门（人员）→施工队、班组信息内容：主要是项目的控制目标、指令、工作条例、办法、规章制度、业务指导意见、通知、奖励和处罚自下而上流动信息源在下，接受信息者在其上一层次信息流一般为逐级向上，即：作业层→管理层→决策层施工队班组→项目各管理部门（人员）→项目经理部信息内容：主要是项目施工过程中，完成的工程量、进度、质量、成本、资金、安全、消耗、效率等原始数据或报表，工作人员工作情况，下级为上级需要提供的资料、情报以及提出的合理化建议等横向流动信息源与接受信息者在同一层次。在项目管理过程中，各管理部门因分工不同形成了各专业信息源，同时彼此之间还根据需要相互接受信息信息流在同一层次横向流动，沟通信息，互相补充信息内容根据需要互通有无，如财会部门成本核算需要其他部门提供：施工进度、人工材料消耗、能源利用、机械使用等信息内外交流信息源：项目经理部与外部环境单位互为信息源和接受信息者，主要的外部环境单位有：公司领导及有关职能部门、建设单位（业主）、该项目监理单位、设计单位、物资供应单位、银行、保险公司、质量监督部门，有关国家管理部门、业务部门、城市规划部门、城市交通、消防、环保部门、供水、供电、通讯部门、公安部门、工地所在街道居民委员会、新闻单位·信息流：项目经理部与外部环境部门之间进行内外交流信息内容：满足本项目管理需要的信息、满足与环境单位协作要求的信息、按国家规定的要求相互提供的信息、项目经理部为宣传自己、提高信誉、竞争力，向外界主动发布的信息信息中心辐射流动基于上述施工项目专业信息多，信息流动路线交错复杂、通过环节多，在项目经理部应设立项目信息管理中心信息中心行使收集、汇总信息，加工、分析信息，提供分发信息的集散中心职能及管理信息职能信息中心既是施工项目内部、外部所有信息源发出信息的接受者，同时又是负责向各信息需求者提供信息的信息源信息中心以辐射状流动路线集散信息沟通信息信息中心可将一种信息向多位需求者提供、使其起多种作用，还可为一项决策提供多渠道来源的各种信息，减少信息传递障碍，提高信息流速，实现信息共享、综合运用18.1.1.4施工项目信息管理的基本要求序号内容1项目经理部应建立项目信息管理系统，对项目实施全方位、全过程信息化管理。2项目经理部中，可以在各部门中设信息管理员或兼职信息管理人员，也可以单设信息管理人员或信息管理部门。信息管理人员都须经有资质的单位培训后，才能承担项目信息管理工作。3项目经理部应负责收集、整理、管理本项目范围内的信息。实行总分包的项目，项目分包人应负责分包范围的信息收集、整理，承包人负责汇总、整理发包人的全部信息4项目经理部应及时收集信息，并将信息准确、完整及时地传递给使用单位和人员。5项目信息收集应随工程的进展进行，保证真实、准确、具有时效性，经有关负责人审核签字，及时存入计算机中，纳人项目管理信息系统内。18.1.1.5项目信息结构及内容分类内容政策法规信息有关的政策、法律、法规和部门、企业的规章制度。自然条件信息工程所在地的气象、地貌、水文地质资料等。市场信息材料设备的供应商及价格信息、新技术、新工艺等。工程概况信息工程实体概况、工程造价计算书、场地与环境交通情况、参与建设单位概况、社会环境、施工合同等。商务信息施工图预算、中标的投标书、合同、工程款、索赔等。组织协调信息项目部内部关系协调、项目经理部与外层关系协调。施工记录信息施工日志、质量检查记录、材料设备进场及消耗记录、关于项目施工监理指令、设计变更记录等。技术管理信息材料、成品、半成品、构配件、设备出厂质量质量证明、施工试验、预检、隐蔽工程验收、基础、结构验收、设备安装等记录、施工组织设计、技术交底、工程质量验收、设计变更洽商记录、竣工验收资料、竣工图等。进度控制信息进度计划及进度统计分析、WBS作业包、WBS界面文件等。质量控制信息国家或地方政府部门颁布的有关质量政策、法令、法规和标准等，质量目标的分解图表、质量控制的工作流程和工作制度、质量管理体系构成、质量抽样检查数据、各种材料和设备的合格证、质量证明书、检测报告等。成本控制信息预算成本、责任目标成本、实际成本、降低成本计划、成本分析等。安全控制信息安全管理制度及组织措施、安全交底、安全设施验收、安全教育、安全检查、复查整改、安全事故与处罚等。合同管理信息有关的各类合同及履行情况、合同变更、处理记录等。资源管理信息劳动力、材料、构件、半成品、机械设备和资料等需求量计划及消耗统计、资金台帐等。现场信息管理施工现场管理规定和有关法规、现场环境保护、文明施工、防火保安、卫生防疫、场荣规范等。风险管理信息该项目的主要风险分析、风险识别、防范对策等。行政管理信息会议通知记录、来往信函文件收发和建档等。竣工验收信息项目质量合格证、单位工程竣工质量核定表、竣工验收证明书、技术资料移交表、结算、回访与保修等。考核评价信息对项目的质量、工期、成本、经济效益统计分析、对项目经理部的考核评价等。18.1.2信息管理的实施18.1.2.1建立项目信息管理系统项目内容建立信息代码系统将各类信息按信息管理的要求分门别类，并赋予能反映其主要特征的代码，一般有顺序码、数字码、字符码和混合码等，用以表征信息的实体或属性；代码应符合唯一化、规范化、系统化、标准化的要求，以便利用计算机进行管理；代码体系应科学合理、结构清晰、层次分明，具有足够的容量、弹性和可兼容性，能满足施工项目管理需要。明确施工项目管理中的信息流程根据施工项目管理工作的要求和对项目组织结构、业务功能及流程的分析，建立各单位及人员之间，上下级之间，内外之间的信息连接，并要保持纵横内外信息流动的渠道畅通有序，否则施工项目管理人员无法及时得到必要的信息，就会失去控制的基础、决策的依据和协调的媒介，将影响施工项目管理工作顺利进行。建立施工项目管理中的信息收集制度对施工项目的各种原始信息来源、要收集的信息内容、标准、时间要求、传递途径、反馈的范围、责任人员的工作职责、工作程序等有关问题做出具体规定，形成制度，认真执行，以保证原始资料的全面性、及时性、准确性和可靠性。为了便于信息的查询使用，一般是将收集的信息填写在项目目录清单上，再输入计算机。信息处理信息处理主要包括信息的收集、加工、传输、存储、检索和输出等工作18.1.2.2项目信息管理流程18.1.2.3项目信息管理工作标准任务名称节点任务程序及管理点时限相关资料提供相关信息并提出信息管理要求B2任务程序项目机构成立后，各职能部门向项目信息管理员提供本部门主控及相关信息；5个工作日各职能部门向项目信息管理员提出信息管理要求。管理点主控的相关信息的提供；项目信息管理员根据信息管理要求及时反馈相关信息。信息收集D2任务程序一、上级提出的信息管理要求；二、业主提出的信息要求项目信息管理员对上级职能部门提供的相关信息及其它内外部信息进行分类收集、整理。5个工作日管理点收集上级部门提供的相关信息，注重信息完整性。项目各部门信息提供E2任务程序一、上级提出的信息管理要求；二、业主提出的信息要求项目各部门向信息管理员提供各类掌控信息。5个工作日管理点主动收集各类有效信息,保障项目管理整体推进。审阅A3任务程序一、上级提出的信息管理要求；二、业主提出的信息要求相关领导对部门提供的信息进行阅处。1个工作日管理点及时处理，确保信息通畅。接收处理B3任务程序一、上级提出的信息管理要求；二、业主提出的信息要求公司各部门根据职责权限对项目提交的信息进行及时处理。1个工作日管理点及时准确处理相关信息。分析处理C3任务程序一、上级提出的信息管理要求；二、业主提出的信息要求项目相关领导对信息管理员提供的各类信息进行综合分析，根据职责权限拟定信息处理意见。1个工作日管理点明确职责权限，对各类信息进行准确的评估，确保信息通畅。信息处理B4任务程序一、上级提出的信息管理要求；二、业主提出的信息要求公司各部门根据公司相关领导的信息处理意见对本部门所涉及的相关信息进行及时处理。1个工作日管理点及时准确处理相关信息。信息传递D4任务程序一、上级提出的信息管理要求；二、业主提出的信息要求根据项目相关领导意见及时传递。1个工作日管理点及时准确，确保信息的有效性。信息处理E4任务程序一、上级提出的信息管理要求；二、业主提出的信息要求项目相关部门按照项目相关领导的意见，对信息及时实施。1个工作日管理点准确及时、认真落实。分析处理C5任务程序一、上级提出的信息管理要求；二、业主提出的信息要求项目相关领导对信息管理员提供的各类信息进行综合分析，根据职责权限拟定信息处理意见。1个工作日管理点明确职责权限，对各类信息进行准确的评估，确保信息通畅。信息整合D5任务程序一、上级提出的信息管理要求；二、业主提出的信息要求信息管理员对项目各部门提供的各类信息进行收集整合。3个工作日管理点及时准确。项目进程各项信息提交E5任务程序项目各部门按照上级部门信息管理要求，在项目实施过程中，及时准确向信息管理员提供本部门掌控信息。即时管理点符合信息管理要求，及时准确。信息传递D6任务程序一、上级提出的信息管理要求；二、业主提出的信息要求在项目相关领导对信息明确处理意见后，及时传递。1个工作日管理点及时准确，确保信息的有效性。信息处理E6任务程序一、上级提出的信息管理要求；二、业主提出的信息要求项目相关部门按照项目相关领导的意见，对信息及时实施。1个工作日管理点准确及时、认真落实。审阅A7任务程序一、上级提出的信息管理要求；二、业主提出的信息要求相关领导对部门提供的信息进行阅处。1个工作日管理点及时处理，确保信息通畅。接收处理B7任务程序一、上级提出的信息管理要求；二、业主提出的信息要求公司各部门根据职责权限对项目提交的信息进行及时处理。1个工作日管理点及时准确处理相关信息。信息处理B8任务程序一、上级提出的信息管理要求；二、业主提出的信息要求公司各部门根据公司相关领导的信息处理意见对本部门所涉及的相关信息进行及时处理。1个工作日管理点及时准确处理相关信息。信息传递D8任务程序一、上级提出的信息管理要求；二、业主提出的信息要求在项目相关领导对信息明确处理意见后，及时传递。1个工作日管理点及时准确，确保信息的有效性。分析处理C9任务程序一、上级提出的信息管理要求；二、业主提出的信息要求项目相关领导对信息管理员提供的各类信息进行综合分析，根据职责权限拟定信息处理意见。1个工作日管理点明确职责权限，对各类信息进行准确的评估，确保信息通畅。信息传递D10任务程序一、上级提出的信息管理要求；二、业主提出的信息要求在项目相关领导对信息明确处理意见后，及时传递。1个工作日管理点及时准确，确保信息的有效性。信息处理E10任务程序一、上级提出的信息管理要求；二、业主提出的信息要求项目相关部门按照项目相关领导的意见，对信息及时实施。1个工作日管理点准确及时、认真落实。资料归档B11任务程序一、上级提出的信息管理要求；二、业主提出的信息要求公司相关职能部门对项目信息资料进行分类归档。即时管理点全面细致及时准确。项目资料整理E11任务程序一、上级提出的信息管理要求；二、业主提出的信息要求项目各部门对主责信息进行整理，提交项目信息管理员。5个工作日管理点全面、及时。整理归纳自我评价D11任务程序一、上级提出的信息管理要求；二、业主提出的信息要求项目信息管理员对项目各部门提交的所有信息进行整理归纳，并结合信息管理要求和项目实际对项目信息管理工作做出自我评价。5个工作日管理点全面客观评价。阅知C12任务程序项目相关领导对项目各部门提交的信息整理了解掌握。1个工作日管理点18.1.3信息化管理系统18.1.3.1局管理信息化集成系统1、内容五局信息化经过专业软件阶段（1995－2002）、部门信息化阶段（2003－2007）、集团信息一体化阶段（2008－2011）、集团信息化应用阶段（2012年以后）四个阶段。五局管理信息化集成系统在2008年战略转型主题年经董事会研究决定统一建设，历经近5年的时间已基本建成，于2013年7月9日，由中国工程院院士崔俊芝担任组长的评审专家委员会对项目进行了验收。并且系统先后通过了住建部科技示范项目验收、、中建总公司科技成果鉴定、湖南省住建厅科技立项课题验收，并被评为达到“国内领先水平”，并获住建部“华夏科学技术奖”二等奖。基本达到了中建股份“十二五”信息化建设目标：实现“横向到边、纵向到底”的业务和单位全覆盖。信息化是五局实施转型升级坚持推进的“七化”之一，五局信息化建设按照“服务战略、集约管控、集成应用、务求实效”的原则，以集约管控为核心，以项目管理为重点，以实现业务财一体化集成应用为特征，以服务战略为目的。以统一的集成平台为基础，共享一套主数据，实现市场营销、生产技术、商务合约、人力资源、财务资金不同业务线条标准横向统一、数据共享、高效协同；实现项目、公司与局三层级分级集中管理的一体化集成系统。具有“五全”特征，全系统：信息化纵向到底、横向到边，整个企业运营得到体现。全周期：建筑施工企业工程项目的整个生命周期从客户、投投标管理、中标、合同、项目策划、成本管理、结算等全过程得到体现；全成本：工程项目整个建造成本与企业运营成本得到体现；全数据：分主数据与分层数据，所有管理数据化，最后得到形象化体现；全集成：十大运行子系统、两大项目支撑系统，集团组成单元、各业务系统管理信息化并行不悖，共享一个标准的主数据体系，共享一个统一平台，在管理信息化集成系统中得到全部集成。局管理信息化集成系统由集团门户、协同平台、档案管理、市场营销、生产技术、商务合约、人力资源、财务资金、电子商务、数控中心十大运行子系统和综合项目管理与地产项目管理两大支撑系统及分子公司集合系统组成。局总部、公司（分公司）层级人员主要应用十大运行子系统；项目部层级主要分别应用两大支撑系统，其中施工类项目部人员主要应用综合项目管理系统，地产类项目部人员主要应用地产项目管理系统。施工类项目部信息化应用主要包括：网络的建设，综合项目管理（市场营销、生产技术、商务合约、财务资金）、协同平台、资料管理、视频监控等。2、组织项目开工时应成立项目信息化应用工作小组。项目经理任组长，一名项目班子成员任副组长，组员由系统管理员、业务线关键用户组成。系统管理员负责网络建设与运维管理及技术交底，业务线关键用户负责各系统的相关应用管理。3、启用项目进场施工后，项目正式启用各系统的应用。由项目系统管理员在协同平台中填报《项目信息化启用申请表》，公司及局相关人员分别给项目启用系统帐套、分配IP地址及关键用户帐号及权限等。其它操作人员使用系统权限请在协同平台中填报《系统权限申请表》表单申请。18.1.3.2网络建设管理1、时间要求项目部办公临建建设时，应按照下述标准建设好项目外网及内网网络。2、建设标准项目一般选择宽带接入网络，地处偏远项目也可使用3G无线网接入。项目人均占用带宽标准为≥2Mbps，人均下载速度标准为≥300KB/s。项目部的网络到局总部服务器的延时标准为≤60毫秒，丢包率≤3%。3、主要设备配置标准网络配置清单项目管理人员网络设备配置宽带配置9-30深信服AC-1100光纤10MH3CS3600交换机31-100深信服AC-1200光纤50M/100MH3CS360052口交换机H3CS360028口交换机H3CS360028口交换机4、运维管理（1）网络设备安装在网络机柜中，网络机柜布置在通风、干燥、背光的环境中。（2）网络铺设使用标准5类线，路由器和二层交换机等网络设备在相邻位置固定安装，其他交换机根据实际需求安装，标识网络设备和网络接口，整体结构清晰。（3）项目部的内网IP网段向局企划信息部申请，由局企划信息部统一分配及管理。（4）项目网络必须严格按照局上网行为管理要求对项目网络进行管控措施。要求上网行为在上班时间设置禁止游戏、在线流媒体、P2P下载、非法网站等。（6）有监控的项目，在上网行为管理设备上保证其≥2Mbps的带宽用于监控系统。（7）终端电脑使用正版的操作系统、WPS、中望CAD等，使用局统一购买的NOD32杀毒软件。（8）项目网络设备每星期定期巡检一次并填写《项目网络设备巡检表》，确保设备正常运行。巡检包括：电源灯、设备指示灯、端口指示灯；上网行为设备的实时流量、最大流量占用IP等，并做好巡检记录。18.1.3.3综合项目管理综合项目管理系统主要包括：市场营销、商务合约、生产技术、财务资金（业务财务资金一体化）4个子系统。各单位系统管理员负责系统技术支持，提供使用咨询服务；业务部门关键用户承担本线条信息化业务知识培训、业务工作应用、业务问题处理。1、市场营销市场营销活动，主要由公司或分公司市场营销人员负责，本模块各项工作由公司或分公司层面相关岗位负责使用。（1）客户管理序号单据名称应用要求是否配审批流操作岗位录入时间注意事项1客户信息完整录入客户信息，根据客户跟进情况定期对客户信息做相应调整，如有上级机构的客户要求填写上级机构组织名称。否市场客户管理及时影响项目立项2客户评估真实、准确评估客户属性否市场客户管理客户信息录入后3客户查询否台账，分功能分类别展现客户信息4回访记录及时、真实录入回访客户相关情况否市场客户管理发生即录入5生日提醒在客户信息内将客户联系人的生日信息准确录入否市场客户管理仅系统内发消息提醒2、商务合约（1）项目准备：始于项目中标之后，合同评审之前序号工作事项操作岗位操作节点工作关联注意事项1建立项目档案公司/分公司商务项目公共-建筑项目档案与后期业务处理均关联，并影响数据报表在项目档案内必须明确本项目是否为业务财务一体化项目；项目建立后必须同步至UAP平台；3、项目基本信息变动需及时在系统内动态调整。2建立库存组织公司/分公司材料基础档案-基本档案-组织机构-库存组织影响仓库的建立，无库存组织无法建立仓库建立库存组织后，系统会自动在仓库档案内生成一个zyc开头的直运仓库，此仓库不能作为物资仓来使用。库存组织名称需规范建立，不能随意取名，建议为项目名称的简称。3建立仓库公司/分公司材料基础档案-基本档案-库位信息-仓库档案影响材料入/出库仓库建立时需勾选系统内已内置的【是否生产仓】按钮4分配库存组织存货权限公司/分公司材料基础档案-基本档案-存货信息-存货管理档案影响出入库是否可以选择到存货信息5建立采购组织公司/分公司材料基础档案-基本档案-组织机构-采购组织影响采购订单内采购组织的选择采购组织为公司名称时，需要局协助增加，采购组织为项目名称时，在部门档案内修改项目采购属性。6建立凭证类别公司/分公司财务基础档案-基本档案-财务会计信息-凭证类别影响财务制单影响推送生成的凭证建筑项目档案必须关联凭证类别。7大成本报表报表配置公司/分公司商务商务合约-项目规划-项目成本项目定义影响大成本报表数据真实性请参见本手册附件一或者登陆办公平台：集团空间-信息化专栏有配置操作说明8项目三算对比分析表配置项目商务商务合约-成本管理-报表应用-报表设置影响项目三算对比分析表数据查询直接引用局已定义模板9物资汇总/明细表配置项目材料商务合约-物资管理-统计分析-报表设置影响明细表与汇总表数据查询直接引用局已定义模板（2）项目规划序号单据名称应用要求是否配审批流操作岗位录入时间注意事项1项目初始化根据项目实际情况正确配置预算书导入模式。待摊成本摊销方式选择：明细。否项目商务营业收入与成本分摊录入之前清单模式：单条清单内的工程量可以根据应用在不同施工部位做分解；预算书模式：单条清单工程量不能分解；做WBS结构分解的项目建议选择清单模式。2项目wbs结构定义项目wbs分解的细度由商务人员根据本项目的实际情况制定，可以细分也可不分。否项目商务导入主合同清单之前3项目成本项目定义引用局已经定义的成本科目名称，且不能更改。否项目商务导入主合同清单之前待摊销的科目，引用过来后，需手工再次调整科目属性；存货关联请参照《大成本报表配置表》4项目期间维护项目期间的建立与财务会计期间一致，以自然月为单位。否项目商务合同录入之前（3）合同管理序号单据名称应用要求是否配审批流操作岗位录入时间注意事项1合同基本信息录入录入的合同正确对应系统内合同类型否项目合同管理合同发起时2合同会签除分包合同、材料采购合同外，其他合同在此走线上审批流程是项目合同管理合同发起时分包合同、材料采购合同可以不走合同会签3合同签订录入将领导审批通过后的合同信息录入是（仅主合同）项目合同管理合同审批完毕后1个工作日内如有甲指分包，合同金额包含甲指部分。4合同修订已签订的合同（除主合同）过程中发生细微的调整通过合同修订实现，如是合同补充协议，走补充协议流程。否项目合同管理发生即录入（4）收入管理序号单据名称应用要求是否配审批流操作岗位录入时间注意事项1预算书管理导入清单时通过预算书结构区分原合同、签证、索赔、变更、甲指清单项。否项目商务合同清单确定时录入甲指合同、签证、索赔、变更的清单需要先做相关单据再关联预算书2预算书WBS拆分按现场管理实际情况将清单的量拆分至WBS相应部位。否项目商务预算书导入后录入仅清单模式应用3变更洽商/经济签证/索赔单将经业主确认后的数据录入至对应单据，再【新增预算书】否项目商务业主确认回执后录入4甲指分包录入甲指分包数据，通过【新增预算书】导入甲指分包清单否项目商务导入主合同清单时原单据名：其他调整单5WBS工程量统计WSB关联模式为清单模式的项目按工程进度实际完成情况统计当期工程量的完成情况否项目商务线下统计数据确认时先做预算书wbs分解，再做wbs工程量统计6产值报量实际上报项目当期完成情况否项目商务内含营业额与营业收入7收入的科目拆分为项目三算对比分析表服务，统计项目三算对比分析表内总预算收入，总预算收入在合同清单导入完毕后立即录入否项目商务合同清单导入时选择参照预算书8收入的期间定义为项目三算对比分析表服务，统计项目三算对比分析表内本期预算收入，本期预算收入在产值报量完毕后立即录入否项目商务收入的科目拆分单据参照当期产值报量后及时录入收入的期间定义来源于收入的科目拆分9甲方报量申请/审批录入性单据，将已有的结果在系统内录入否项目商务10收款单收到公司机关提示收款信息后准确录入收款信息否项目财务收到公司机关收款信息后及时录入项目收款单凭证需要公司机关/结算中心审核后方能生成11建造合同财务与商务双方共同协议后，将双方一致认可的数据录入系统否项目商务及时（5）供方管理序号单据名称应用要求是否配审批流操作岗位录入时间注意事项1供方招议标整体业务流程因总公司已上线集采平台，这里不做要求，无需进系统2分包结算按合同清单完成量进行结算，结算金额为实际结算金额是项目商务当月必须按清单结算3分包变更申请/审批单及时、正确录入否项目商务发生即录入增补、修订分包合同清单项，可调量，可调价4设备进场单关联设备租赁合同，根据租赁合同确定设备型号类别与计租开始日期否项目设备设备进场时及时录入5设备费用记录单通过此单据记录机械设备在现场发生除租金外的一切费用否项目设备及时注意费用承担方6设备变更单调整进场租金金额，调整后租金按调整价进行计算，计算日为单据录入日期。否项目设备及时7设备结算单系统根据结算日期自动计算金额，无需人工录入是项目设备每月（6）材料管理序号单据名称应用要求是否配审批流操作岗位录入时间注意事项1采购订单参照采购合同，确保订单供应商与合同供应商一致。否项目材料及时2材料入库入库完成后打印入库单，相关人员在打印出的入库单中签字确认否项目材料及时收发类别影响凭证、单据日期、签字日期影响凭证类别3材料出库出库完成后打印出库单，相关人员在打印出的出库单中签字确认否项目材料及时4材料结算单无论是否有发票，均视为发票已到否项目材料及时5盘点据实际盘点情况在系统内调整盘盈盘亏否项目材料发生及录入（7）付款管理序号单据名称应用要求是否配审批流操作岗位录入时间注意事项1付款申请单付款的原始单据关联合同信息否项目商务及时2付款单付款后，需等公司机关/结算中心将款项支付完毕后，项目才能生成对应凭证是项目财务及时（8）成本管理序号单据名称应用要求是否配审批流操作岗位录入时间注意事项目标成本1目标成本测算导入项目成本会上已定的项目目标成本至系统（含清单项），为项目三算对比分析表中总目标成本服务。否项目商务项目策划会后三天内录入2目标成本关联成本项目（费用项）导入的目标成本需关联系统内成本科目否项目商务上一节点完毕后及时录入3目标成本WBS拆分（费用项）目标成本关联成本科目后，将目标成本的清单关联项目WBS否项目商务上一节点完毕后及时录入4目标成本核算（费用项）每季度定期核算目标成本，为项目三算对比分析表中本期目标成本服务。否项目商务季度实际成本5分包/其他合同成本定期归集分包结算、其他合同结算产生的成本否项目商务月底6材料成本定期归集材料耗用产生的成本，材料成本归集影响因素为：收发类别，控制按钮：消耗材料成本来源配置否项目商务月底7租赁周转材成本分摊定期归集租赁材料产生的成本，来源周转材料租赁结算单否项目商务月底8租赁设备成本分摊定期归集租赁的设备产生的成本，来源设备租赁结算单否项目商务月底9待摊成本（摊销）定期摊销周转材料，临建安全无需在此摊销。否项目商务月底临建、安全财务部统一摊销10成本单据定期归集财务手工生成的成本，此成本是指商务无法通过以上单据归集到的成本。否项目商务月底3、生产技术（1）进度管理序号工作事项功能菜单操作岗位频次注意事项1工作日历工作日历技术总工1次开工前一次设定，一般除春节和冬歇期外，国家法定节假日不休息2进度计划编制基准计划技术总工1次根据项目合同工期进行进度工期编制3调整计划技术总工实时根据项目实际情况、发生重大工期进行变更调整(需业主认可)时编制4节点计划生产经理实时有需要时5月度计划生产经理1次/1月每月25日参考基准计划或执行计划工作内容进行编制6周计划生产经理1次/周每周五参考月进度计划工作内容进行编制(如需要)7进度计划执行基准计划技术总工每月25日根据现场实际形象进度对执行计划结果进行跟踪8调整计划技术总工每月25日9节点计划生产经理实时10月度计划生产经理每月25日11周计划生产经理每周五12统计分析进度计划执行情况相关领导13进度计划延误查询（3）质量管理序号工作事项功能菜单操作岗位频次注意事项1质量组织质量工程师台账公司质量主管1次/月对公司范围内实际从事质量管理岗位的人员建立台账,并每月维护一次2质量损失质量损失记录公司质量主管发生时对项目范围内发生的实际质量损失进行记录3统计分析质量工程师查询相关领导4质量损失费用统计分析相关领导（3）安全管理序号工作事项功能菜单操作岗位频次注意事项1安全组织安全工程师台账公司安全总监1次/月对公司范围内实际从事安全管理岗位的人员建立台账,并每月维护一次2公司安全生产费用安全生产费用计划公司安全总监一年一次依据局<施工管理手册>的规定编写公司年度安全生产费用计划3安全生产费用使用情况台账公司安全总监每月一次根据公司安全生产费用投入情况填报4项目安全生产费用安全生产费用计划项目安全总监(主管)项目开工前依据局<施工管理手册>的规定编写项目安全生产费用计划5安全生产费用使用情况台账项目安全总监(主管)每月一次根据项目安全生产费用投入情况填报6统计分析安全工程师查询相关领导7安全生产费用查询8公司层级安全生产费用查询9公司安全生产费用情况分析相关领导10项目安全生产费用情况分析（4）设备管理序号工作事项功能菜单操作岗位频次注意事项1设备计划设备需用计划项目总工项目开工前根据施工组织设计编写设备的需用计划2设备台帐租赁设备进场项目设备工程师每月维护3计量器具计量器具台账项目总工每月维护（5）客服管理序号工作事项功能菜单操作岗位频次注意事项1客户档案客户档案项目经理项目开工前实时维护2客户投诉投诉记录公司维修主管发生时3投诉处理记录后4投诉回访处理后5工程维修报修记录发生时6维修处理记录后7维修回访处理后8工程回访回访计划每年一次依据局<施工管理手册>的规定编写公司年度工程回访计划9回访记录回访后10统计分析投诉台账11投诉分析12维修台账13维修分析14回访台账18.1.3.4协同平台项目协同平台内容主要包括个人待办处理、项目空间运用、工作计划管理、会议纪要发布、协同工作等。1、待办处理项目人员必须及时处理相应的待办事项，每项待办事项应在8小时（即一个工作日）之内处理完毕；项目收文员必须4小时之内完成文件处理。2、项目空间（1）项目空间配置以“模板2”为标准配置，采取两列多栏形式。（2）项目空间内容应包括项目新闻、通知公告、项目文化、制度文件、通报纪要、工作计划、项目人员、留言交流八个基础栏目，根据项目情况可增加相应栏目。项目空间面向本项目的全体员工。（3）项目空间及各栏目的建立由单位系统管理员负责。空间各栏目对应的各级目录必须由项目指定责任人，责任人负责本栏目及目录的及时更新维护，并在每年年底进行一次清理。项目部空间栏目表项目部空间栏目栏目名称类型维护责任人备注项目新闻文档类由项目部指定责任人随时更新通知公告公告类由项目部指定责任人及时更新工作计划公告类每周更新一次制度文件文档类及时更新（包括外部来文、上级来文、地方规章、项目制度等）通报纪要文档类每周更新一次项目文化文档类及时更新项目人员关联人员项目建立时按照人力资源内容添加留言交流讨论类18.1.3.5资料管理1、建设标准项目资料管理是实现项目过程中所有资料集中保存与管理。项目在开工时必须配备专用电脑部署资料管理系统。2、系统使用与维护（1）资料系统目录应按照局下发的要求导入目录，允许建立、修改规定以外的目录层级。项目资料系统目录的导入由项目资料员负责。资料的更新由每个人及时更新与维护。（2）项目各专业工程师应及时把各工序的检查检验试验资料与过程质量安全等管理资料录入系统、办公室人员把项目的公文资料与影像资料录入系统、合约管理人员把项目经营资料录入系统、有关专业工程师把与政府或业主和监理单位往来的技术资料录入系统（3）资料员要每天要按时开启资料管理系统，并对各资料进行检查。（4）项目竣工完成后项目资料管理员要对资料系统中所有资料进行清理，需要交档案室的相关资料要以电子的方式移交给档案室，对于重要的资料不需移交档案式的资料要移交公司发布在协同平台内的知识管理。18.1.3.6视频监控1、管理要求项目在正式开工时，应按照相关标准建设项目监控并与总部连通。2、建设标准每个项目部至少在工地出入口、材料堆场和加工场、高边坡、塔吊顶端及存在重大危险源的分部分项工程部位等处设立视频监控点。其中，视频监控图像接入局监控平台的房建项目，至少有一路能够反映项目全景。项目监控屏放置在门卫，确保一天24小时有人监控。项目关节部位监控图像应有效保存三个月。3、局总部远程监控局总部已建好了统一管理平台，通过专网可实现分、子公司二级平台的接入，也可通过专网实现项目监控系统的直接接入。局总部远程监控建设拓扑图4、项目端监控项目新建远程监控，采用与局数控中心平台兼容的网络硬盘录像机实现与局总控中心连接，并提供高清的画质，视频分辨率可达到1080P，同时支持无线摄像头的安装，但带宽占用率大。前端采用网络摄像机（可以支持无线），后端采用网络硬盘录像机（NVR），再利用固定的IP地址将设备接入到局远程监控平台。网络设备接入拓扑图5、日常运行维护（1）监控维护人员应每天进行检查，检查监控系统所有监控设备是否能正常运行，摄像头所放的位置是否合理，并做好巡检记录表。（2）工地所有摄像头应三个月做一次清洗。（3）监控系统中有问题的设备应在两个工作日内进行修复。18.1.4信息智慧工地管理18.1.4.1实施流程18.1.4.2人员车辆管理1、人员管理项目内容门禁管理系统通过在工地大门出入口安装RFID接收器，接受RFID信号进行人员进退场考勤及资质认证，自动统计人数上传至信息智慧工地云平台系统，辅助项目日常工种用工统计。门禁管理系统界面人员进场大门工作面劳动力监控通过在各区域的进出口或者重点区域安装RFID接收器，接受RFID信号惊醒人员的劳动力统计，并将数据传回平台自动计入施工日志中，结合劳动力、施工进