【苏宁易购并购家乐福中国的动因与财务绩效探析12000字（论文）】

中文摘要现在，消费者对购买商品的需求已不仅仅限于低价，而是更多地关注消费者的体验和感受。线上购物缺乏现实场景，缺乏真实的视觉、听觉、触觉等感官体验，已不能满足消费者对高质量的消费要求。传统电子商务趋于成熟、趋于饱和的同时，竞争优势逐渐丧失。目前，单一的营销方式已无法适应市场的发展和消费者的需要，线上、线下、物流结合的“新零售”随之产生。本文选取苏宁易购并购家乐福中国这一案例进行分析。首先介绍了并购案例中的并购双方和并购过程。其次阐述了苏宁易购并购家乐福中国的动因，苏宁易购主要希望通过此次并购构建全业态、全场景、全客户群体的零售业生态；整合优质资源，获得协同效应；减少竞争，增强对市场的控制力。再次对并购前后的财务绩效进行分析，包括营运能力分析，盈利能力分析，偿债能力分析，发展能力分析。通过并购后企业各项财务指标的变化情况，评价此次并购事件所带来的效应。最后得出企业进行并购要制定合适的发展战略，选择合适的并购对象，慎重防范并购风险和加强资源整合的启示。[关键词]并购动因；财务绩效；并购风险；资源整合一、绪论（一）研究背景及意义1.研究背景从1997年电子商务萌芽到至今的飞速发展，从满足人们足不出户的购物理想，到现在人们对购物的认识不再局限于价格低廉，而是更加注重消费过程中的体验和感受。网上购物缺乏真实的图像和真实的视觉、听觉和触觉体验，这一缺点未能满足日益增长的优质消费需求。传统电子商务趋于成熟、趋于饱和的同时，竞争优势逐渐丧失。据国家统计局统计，2018年，全国网上零售总额达9万亿元，同比增长25.5%；2019年，网上零售总额达10.6万亿元，同比增长16.5%；2020年为11.8万亿元，比上年增长14.6%；2021年为13.1亿元，比上年增长14.1%。由此可见近年来我国网上零售额总量增长缓慢，增速连续三年下滑，早期借助互联网红利飞速发展的流量红利期已是明日黄花。除此之外，淘宝、京东等大型电商平台使许多线下实体门店受到巨大冲击，客流量大幅减少。电子商务趋于饱和、传统零售面临打击，因此单一的销售模式已经不能满足企业的发展需求和人们的消费需求，此时线上、线下、物流结合的“新零售”随之产生。其中企业并购成为了发展“新零售”的重要方式，并购能促进企业实现资源整合，实现产业升级和技术创新。自2017年苏宁推出“智慧零售”战略以来，苏宁在短短两年内就在全国开设了数千家苏宁易购和苏宁专卖店，全面布局智能零售，家乐福在中国拥有众多的连锁超市，拥有大量的用户，通过并购家乐福中国，可以将其在快消品业务、供应链管理、苏宁的全景式零售模式、物流网络、技术等方面进行整合，从而优化苏宁的零售网络，提高O2O市场的竞争力，同时也能降低采购、物流成本，提升市场竞争力与盈利能力。2.研究意义（1）理论意义一方面，并购是企业发展的必由之路，而正确的并购能促进企业不断发展壮大。由于我国并购起始时间晚于西方国家，在相关理论方面相对不太成熟，本文在一定程度上可以对并购案例的研究资料进行补充。另一方面，在新零售概念提出后，零售行业并购事件日渐增长，但由于概念提出时间较短，电商平台企业并购线下零售企业的案例并不常见，所以在这方面的研究较少，通过对苏宁易购并购家乐福中国这一案例的研究，研究结果具有一定的理论研究价值。实践意义苏宁易购并购家乐福中国后距今不到三年，而现有文章对其财务绩效的分析只到2020年，本文对苏宁易购2018.6-2021.12这一期间进行财务绩效分析，其结果在一定程度上更好反应这一并购事件，对意图开展线下零售业务的电商平台企业具有一定的借鉴意义，也为新零售模式下企业发展提供参考。此外，企业转型需从实际出发，考虑自身实际需求，本文对苏宁易购并购家乐福中国的动因进行分析，为企业转型决策提供借鉴。（二）研究内容及方法1.研究内容本文采用文献研究法和案例分析法，首先对有关并购动因和财务绩效的文献进行整理归纳，其次介绍并购和财务绩效概念以及协同效应理论，并通过苏宁易购并购家乐福中国前后几年的财务绩效分析，得出结论与启示，对想并购线下零售企业实现战略转型的电商平台企业具有一定的借鉴意义，也为新零售时代背景下的企业发展提供了建议。按照上述思路，论文的具体研究框架如下所示。第一部分是绪论。本部分先介绍研究背景、研究意义，再介绍研究内容以及研究方法。第二部分是相关概念及理论基础。本部分主要介绍企业并购，财务绩效的相关概念，以及经营协同效应、财务协同效应理论、规模经济理论、市场实力理论。第三部分是案例介绍。本部分首先介绍苏宁易购与家乐福中国的公司概况，其次介绍并购过程，简述并购风险及应对措施，再分析并购动因。第四部分是财务绩效分析。本部分对苏宁易购并购家乐福中国前后的营运能力、盈利能力、偿债能力、发展能力进行对比分析。第五部分是结论与启示。基于前四部分的理论与案例分析，归纳总结得出结论。2.研究方法（1）文献研究法通过互联网、电子资源数据库等途径查阅国内外文献，学习有关并购动因与绩效等相关知识，理清并购的发展脉络及研究现状后进行整理归纳，为后文的案例分析和撰写提供思路和参照。（2）案例分析法本文选取苏宁易购并购家乐福中国这一案例，先对并购动因进行分析，再对并购前后的财务绩效进行分析，包括营运能力分析，盈利能力分析，偿债能力分析，发展能力分析，最后得出结论与启示，为同行业转型提供参考。二、相关概念及理论基础（一）相关概念1.企业并购（1）定义企业并购（MergersandAcquisitions）包括兼并和收购两层含义，国际上将其统称为M&A，即企业法人在平等自愿、等价有偿基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。兼并，是指两家或更多的独立企业、公司合并成一家企业，通常由占优势的一家公司吸收一家或更多公司。收购，是指一家企业用现金、股票或者债券等支付方式购买另一家企业的股票或者资产，以获得该企业的控制权的行为。（2）类型根据并购的不同功能或根据并购涉及的产业组织特征，可以将并购分为三种基本类型：①横向并购横向并购是指两个或两个以上生产和销售相同或相似产品公司之间的并购行为。对企业发展的价值在于弥补了企业资产配置的不足，由于规模效应而使生产成本降低，提高了市场份额，从而大大增强了企业的竞争力和盈利能力。②纵向并购纵向并购是发生在同一产业的上下游之间的并购。纵向并购的企业之间不是直接的竞争关系，而是供应商和需求商之间的关系。因此，纵向并购的基本特征是企业在市场整体范围内的纵向一体化。③混合并购混合并购是发生在不同行业企业之间的并购。从理论上看，混合并购的基本目的在于分散风险，寻求范围经济。在面临激烈竞争的情况下，我国各行各业的企业都不同程度地想到多元化，混合并购就是多元化的一个重要方法，为企业进入其他行业提供了有利、便捷、低风险的途径。2.财务绩效财务绩效是企业战略及其实施和执行是否正在为最终的经营业绩作出的贡献。财务绩效能够很全面地表达企业在成本控制的效果、资产运用管理的效果、资金来源调配的效果以及股东权益报酬率的组成。评财务绩效的价四大指标为盈利能力的指标、营运能力的指标、偿债能力的指标、发展能力的指标。（二）理论基础1.经营协同效应理论经营协同效应指的是并购行为促进企业生产经营活动的效率，改善了公司的经营，从而提高了公司效益，主要表现在并购产生的规模经济、优势互补、成本降低、市场份额扩大、更全面的服务等。2.财务协同效应理论财务协同效应是指并购在财务方面给公司带来收益：包括财务能力提高、合理避税和预期效应。该理论认为，在具有很多内部现金但缺乏好的投资机会的企业，与具有较少内部现金但有很多投资机会的企业之间，兼并显得特别有利。因为在企业外部筹集资金需要很大一笔交易费用，而通过兼并就可以低成本地促使资金在企业内从低回报项目流向高回报项目。3.规模经济理论该理论认为并购行为可以扩大经营规模，从而降低平均成本，提高利润水平。并购可以在两个层次上实现企业的规模效益，即产量的提高和单位成本的降低。并购给企业带来内在规模经济在于可以对资产进行补充和调整，将各生产流程纳入同一企业，节省交易成本等。外在规模经济在于增强了企业整体实力，巩固了市场占有率，能提供全面的专业化生产服务，更好地满足不同市场的需要。4.市场势力理论该理论认为，并购活动的主要动因是可以借助并购减少竞争对手，增强对经营环境的控制，提高市场占有率，使企业获得某种形式的垄断或寡占利润，并增加长期的获利机会。传统的市场势力理论认为企业并购的动机源于对企业经营环境的控制，并购降低了市场中企业数量，提高了市场集中度，便于操纵市场价格，从而获得超额垄断利润。近些年，现代市场势力理论认为市场一方竞争者的并购扩张行为将迫使其他企业进行并购重组，同时先发企业具有继续并购的动机，有助于提高市场竞争力，实现企业间的资源互补。三、案例介绍（一）并购双方公司概况1.苏宁易购苏宁易购集团股份有限公司创办于1990年12月26日，总部位于南京。自1999年起，苏宁从事电子商务十年之久，先后走访多家大型网站，并承办了第一家新浪网家电商城，尝试门户网上购物，并于2005年成立B2C事业部，进行电子商务的尝试。今天，苏宁易购通过自营、开放和跨平台的方式，在中国的B2C领域处于领先地位。没有实体商店的支持，虚拟经济难以发展，而苏宁B2C的优势就是能够将实体经济与虚拟经济相结合，实现两者的双赢。在新零售时代，苏宁不断推进智慧零售、场景互联战略，并以供应、用户、物流、金融、营销为一体，从线上向线下、从城市向县镇、从商场向社区，为消费者提供全方位的“一小时”场景服务。2.家乐福中国家乐福于1959年创立于法国，1963年第一家量贩店于法国开幕，1999年与Promodes合并为欧洲第一、世界第二大零售集团。家乐福中国于1995年正式进入中国大陆市场，是最早一批在中国开展业务的外资零售企业之一，主营大型综合超市业务。截至2019年3月，家乐福中国在国内拥有约3000万会员，在国内开设有210家大型综合超市，24家便利店，以及6大仓储配送中心，店面总建筑面积超过400万平方米，覆盖22个省份及51个大中型城市。如今，面对电商的崛起，国内超市竞争激烈，家乐福亏损严重，在中国的市场占有率一路下滑，家乐福中国亟需寻求新出路。（二）并购过程简介1.并购过程2019年6月23日，苏宁易购全资子公司苏宁国际拟出资48亿元收购家乐福中国80%股份。本次交易完成后，苏宁易购将成为家乐福中国控股股东，家乐福集团持股比例降至20%。2019年9月27日，苏宁易购发布公告称，苏宁48亿元收购家乐福中国交易正式完成。2.并购风险及应对措施（1）支付风险及应对措施苏宁国际以48亿元人民币等值欧元向转让方收购家乐福中国80%股份，以现金方式在交割日完成100%的交易价格支付，无分期付款。现金支付工具的使用，是一项巨大的即时现金负担，公司所承受的现金压力较大。苏宁易购2015-2018年经营活动产生的现金流量净额分别为17.33亿元、38.39亿元、-66.05亿元、-138.7亿元，呈现逐年下降趋势。苏宁易购选择现金支付可能会导致现金流越来越少，造成融资困难而陷入融资风险，还会因为大量现金流出导致资金链断裂进而陷入支付风险中。苏宁易购在2019年有一定程度的现金储备，现金流较为充足，所以一次性现金支付在短期内的负面效应是有限的。（2）整合风险及应对措施家乐福中国是世界著名的零售集团中国分公司，在中国已经有20多年的经营历史，已经形成了自己的经营风格和文化。同时，在经营管理、财务管理等方面，也与苏宁易购有很大的不同。如果合并过程整合工作不顺利，则会出现协同作用不如预期的风险。对此苏宁易购暂时保留家乐福中国的组织架构和业务构成，让其保持独立运作，家乐福中国人员、物业租赁等方面不会发生重大变化，苏宁易购在此基础上保留家乐福中国的企业文化，借其卖场特色提高竞争力，合作共赢的整合方式保障了并购的成功。（三）并购动因1.构建全业态、全场景、全客户群体的零售业生态目前家乐福中国在国内拥有210家大型综合超市、24家便利店及6家仓储配送中心，覆盖全国22个省份及51个大中型城市，这些数据体现了家乐福中国密集的消费网络，高辐射力、高消费强度的黄金地域，快捷通畅的物流配送能力，丰富的多元化消费者生态圈，对于苏宁而言这些能够弥补苏宁进行智慧零售的短板，即城市商超、便利店场景的缺失。并购行为有利于将苏宁家电家居、苏宁红孩子、苏宁极物、苏宁金融等业态与商超业态相融合，为消费者提供更丰富的商品选择，更场景化的购物体验以及更便捷高效的服务体验，补齐短板，快速获取优质线下场景资源，进一步完善零售业生态布局。2.整合优质资源，获得协同效应（1）经营协同效应家乐福自1995年进入中国市场以来，在快消品、食品零售领域的品牌形象深入人心，是国内领先的品牌零售商，拥有成熟的大卖场运营经验，较强的本地化采购能力，店面网络覆盖了国内51个核心城市，在快消供应链上有着一定的优势，在国内连锁超市行业形成了一定的特色和市场影响力。此次并购推进了苏宁易购大快消品类的发展，丰富了产品品类，有效提升了快消领域的自有品牌研发能力、市场推广能力以及经营能力，建立了大快消品类全国仓储供应链。目前，苏宁到家业务已经形成“1小时达+半日达+预售自提”的模式，苏宁物流末端配送网络加上家乐福中国自有供应链，不仅能整合优质资源，还能在降低采购成本、履约成本的同时又能提高到家业务的时效和保障用户体验。（2）财务协同效应家乐福中国被并购前连年亏损，经营情况不容乐观，资产价值缩水降低了苏宁易购并购成本。家乐福中国2018年度实现营业收入299.58亿元，占苏宁易购2018年度经审计营业收入比例约为12.23%，此次并购行为以低成本提升了苏宁易购的销售规模。家乐福中国2017年和2018年的自由现金流分别为4.64亿元、4.97亿元，较为稳定，能够支持现有业务的发展。3.减少竞争，增强对市场的控制力面对线上红利枯竭，各大电商线上流量见顶，网络用户增长放缓甚至陷入停滞，为了争夺线下流量，各零售电商纷纷布局新零售，阿里巴巴涉足百货业（银泰）、超市便利店（三江、百联等）、商超卖场（高鑫），打造“新零售”样板；京东入股天天果园，联手沃尔玛；腾讯布局永辉超市、红旗连锁，目前已经形成了强强联合的高行业集中格局。苏宁在此背景下也感受到了线上增长停滞，如何在各电商巨头中争夺市场的一席之地成为苏宁重中之重的工作。家乐福中国在一二级城市的门店网络具有明显的位置优势，在靠近人口密集的商圈通过自持和长期租赁获取了大量的优质物业，此外家乐福中国拥有约3000万会员，会员身份代表忠诚度和消费粘性，向来是零售商必争要素，苏宁易购通过并购可以获取的优质物业资源和丰富的会员生态，这些都将成为公司长期稳定发展的基础，对苏宁易购提升销售收入、树立品牌形象、保障经营稳定性方面发挥一定的作用，有助于苏宁易购扩充自身规模实力，增强自身竞逐能力。四、财务绩效分析（一）并购前后营运能力对比分析营运能力是指公司经营资产的效率和效益，其经营能力的好坏主要依赖于资产的流转，企业的资金流动速度越快，其利用的效率也就越高。所以，在一定的情况下，企业的经营能力提升，一方面是降低投资，另一方面是提高产量。文章从三个方面对苏宁易购的经营状况进行了研究。应收账款周转率愈高，说明公司在应收账款上的使用愈少，而应收账款转换为现金的效能愈高，反映了公司对应收账款的经营能力愈强、资产流动性愈好、短期偿债能力愈强。存货周转率是企业投入生产、库存管理水平和销售回收能力的综合指标。总资产的周转率是指公司的整体资产使用效率，并对公司的利润产生重要的影响。

表1苏宁易购营运能力指标时间指标（次）2017年报2018年报2019年报2020年报2021三季报应收账款周转率106.0053.9029.0523.7515.03存货周转率9.8010.209.388.805.55总资产周转率1.281.371.231.120.55数据来源：根据东方财富网的数据整理。图1苏宁易购营运能力指标变动图数据来源：根据东方财富网的数据整理。由图1可看出，苏宁易购应收账款周转率从2017年开始逐年下降，虽然苏宁易购在2019年先后收购了万达百货有限公司下属全部37家百货门店以及家乐福中国，销售规模不断扩大，销售额提升，应收账款周转率变动趋于平缓，但还是存在大量应收账款，再加上新冠疫情导致客流量减少，苏宁易购为增加销量推广分期支付，在应收账款管理方面苏宁易购还有待加强。存货周转率和总资产周转率在2017-2018年呈上升趋势，这是因为苏宁易购2017年推出了智慧零售解决方案，完善的配送制度和销售体系使产品成交率大幅提升。2019年存货周转率开始下降，因为苏宁易购收购万达百货和家乐福中国后存货大量增加，存货储存成本增加导致营运资金的减少，受新冠疫情影响销售量下降，存货增加导致存货周转率一直呈现下降趋势。所以企业在采购、销售环节要加强存货管理，在自身经营条件下保持合理的存货水平。而总资产周转率从2019年开始一直呈下降趋势，主要是受到并购后整合风险的影响，存货、应收账款、流动资产等各部分资产的运作效率有待提高。随着后期各项工作的不断完善，协同效应逐步体现，苏宁易购的营运能力变动会趋于稳定，在此期间苏宁易购需提高各部分资产的运作效率，科学制定经营战略。（二）并购前后盈利能力对比分析盈利能力是指公司赢得利润的能力，只有持续的盈利，企业才能扩大生产，实现更大的发展，赢利的公司可以向外界展示自己的高质量的经营管理和效率，而那些没有赢利的公司，则拥有更大的发展潜力和发展潜力，在竞争中占据了更大的优势。文章选取了三个财务指标：净资产收益率、净资产收益率和营业毛利率，对苏宁易购并购前后进行研究。净资产收益率是衡量公司利润水平的重要指标，它不仅能够直接反映公司的资本增值，而且对公司股东的价值也有很大的影响。总资产净利率反映了企业使用全部资产所获得的收益，这个指数越高，说明公司的投入和产出水平越高，资产经营效率越高，成本费用的控制程度也就越高。经营利润率是指公司产品的初始利润，只有当利润达到一定程度时，才会产生很好的利润。表2苏宁易购营运能力指标时间指标（%）2017年报2018年报2019年报2020年报2021三季报净资产收益率5.7616.8311.77-5.08-10.39总资产净利率2.757.094.27-2.39-3.85营业毛利率14.1015.0014.5310.9911.18数据来源：根据东方财富网的数据整理。图2苏宁易购盈利能力指标变动图数据来源：根据东方财富网的数据整理。根据图2可以看出，苏宁易购净资产收益率和总资产净利率两个指标变动较大，且变动趋势基本一致，都是先上升后下降。并购当年苏宁易购净利润为93.2亿元，相较于2018年126.4亿元，净利润下降的主要原因在于2019年耗费成本整合万达百货和家乐福中国的资源。完成并购后受新冠肺炎疫情及零售大环境市场竞争影响，家乐福中国销售收入增长未达预期，苏宁易购2020年净利润为-53.58亿元，出现严重下滑。2021年8月，随着与银企合作的稳定以及江苏银行、南京银行等增量授信，在各大品牌商的支持下，苏宁易购销售收入逐步提升，虽然净利润认为负值，但截止到2021三季报净资产收益率和总资产净利率两个指标变动趋于缓和。营业毛利率2017年到2021年9月期间发生小幅度的下降，但总体波动幅度不大，一方面在于家乐福中国被收购后的业绩并不理想，在一定程度上影响了苏宁易购的销售毛利；另一方面面对零售业的激烈竞争，苏宁不断拓展电器业务，频繁进行商品促销，使得商品的总体毛利率下滑。从盈利能力的角度来看，并购家乐福中国未能给苏宁易购带来过多正面效应，苏宁易购盈利在主客观因素的影响下仍在下滑。在后续商业模式转型的战略布局中，苏宁应做好零售服务商、做强供应链、做优经营质量，推进收入增长、降本提效、盘活资产工作。（三）并购前后偿债能力对比分析偿债能力体现企业偿还本身所欠债务的能力，从而判断企业财务风险的高低。本文选取流动利率和速动比率两个指标分析短期偿债能力，流动比率反映了流动资产在短期债务到期时可变现用于偿还负债的能力，流动比率越高企业短期偿债能力越强；而速动比率衡量企业流动资产中立即能偿还债务的能力。此外还选取资产负债率和产权比率两个指标反映长期偿债能力。表3苏宁易购负债能力指标时间指标（%）2017年报2018年报2019年报2020年报2021三季报流动比率1.371.411.000.860.78速动比率1.081.170.780.670.65资产负债率46.8355.7863.2163.7767.34产权比率0.931.381.71.762.04数据来源：根据东方财富网的数据整理。图3苏宁易购短期偿债能力指标变动图数据来源：根据东方财富网的数据整理。图4苏宁易购长期偿债能力指标变动图数据来源：根据东方财富网的数据整理。由图3可以看到，苏宁易购的短期偿债能力2017-2018年呈上升趋势，此时的短期偿债能力较强，资产流动性较好。2019年之后两项指标连续下降到1以下，这是因为苏宁易购采用一次性现金支付方式并购家乐福中国，提高了负债水平。并购完成后，苏宁易购得到了大量经营现金流，在一定程度上缓和了流动比率和速动比率两个指标的下降趋势。从图4可以看到苏宁易购的资产负债率一直呈现上升趋势，由于营运情况不佳，从2017年开始苏宁易购经营活动产生的现金流量净额均为为负值，为保持资产的流动性并加强资金储备，只能选择出售大量交易性金融资产和借入更多短期借款，从而使得公司偿债能力下降，阻碍了苏宁易购的商业模式转型步伐，直到并购完成后，长期偿债能力才未发生异常波动。而产权比率的上升也使债权人的权益保障下降，苏宁易购应保证资金周转与循环的顺畅，防止资金链断裂，利用家乐福中国连年亏损的净利润发挥节税效应，实现财务协同。（四）并购前后发展能力对比分析发展能力体现企业未来生产经营活动的发展趋势和发展潜能。在日益激烈的市场竞争中，企业的价值在很大程度上取决于未来的获利能力，取决于企业的营业收入、利润和股利的未来增长。另一方面，发展能力是盈利能力、营运能力、偿债能力的综合体现。本文选取营业收入增长率、净利润增长率、总资产增长率这三个指标来评价苏宁易购的发展能力。表4苏宁易购发展能力指标时间指标（%）2017年报2018年报2019年报2020年报2021三季报营业收入增长率26.4830.359.91-6.29-36.10净利润增长率721.02212.20-26.28-157.49-106.50总资产增长率14.6626.8318.74-10.46-5.22数据来源：根据东方财富网的数据整理。图5苏宁易购发展能力指标变动图数据来源：根据东方财富网的数据整理。由图5可以看出，苏宁易购营业收入增长率和总资产增长率2017-2018年处于上升趋势，2018年之后开始下降，2020年出现负增长。2017年面对电子商务趋于饱和、传统零售面临打击，张近东提出智慧零售概念，努力打造全场景零售，规模不断扩大，营业收入和总资产也不断增长。随后零售业竞争愈发激烈，家乐福中国一直处于亏损状态，加之新冠肺炎疫情影响，导致营业收入在一定程度上减少，营业收入增长率一直下降。直到完成家乐福中国的并购后，完善了全场景业态布局，协同效应开始发生作用，公司经营业绩有所改善，净利润增长率和总资产增长率在2021年有所回升。在不断扩大零售规模的同时，苏宁易购要重视企业并购的协同效应，根据自身条件采取合适的经营战略和财务战略，使企业价值最大化，实现企业持续增长。结论与启示结论本文在电子商务趋于饱和、传统零售面临打击，线上、线下、物流结合的“新零售”随之产生的背景下，总结国内外有关并购动因、并购绩效的文献研究，基于经营协同理论、财务协同理论、规模经济理论、市场势力理论，选取苏宁易购并购家乐福中国的事件，运用案例分析法对此次并购活动的动因和财务绩效进行分析。从苏宁易购并购家乐福中国的背景来看，在当下互联网经济时代，消费者购物不再局限于价格低廉，而是更加注重对消费过程的体验和感受，从单一的线下实体消费，转变为现在的线上线下结合的消费形式。此外，2016年国务院发布的有关文件，明确指出传统零售业应与“新零售”相结合，更是推动了新零售时代的来临。因此企业并购成为了发展“新零售”的重要方法，并购能促进企业实现资源整合，实现产业升级和技术创新。从苏宁易购并购家乐福中国的动因来看，一方面是通过与家乐福中国与商超业态相融合，补齐短板，快速获取优质线下场景资源，进一步完善在线上线下零售业态的全场景、全品类、全客户群体布局；二是收购家乐福中国将其在快消品运营经验以及供应链能力，与苏宁全场景零售模式、物流配送网络以及技术手段进行有机结合，发挥协同效应；三是通过家乐福中国的品牌知名度、客户资源争夺线下流量，提升市场竞争力与盈利能力。从苏宁易购并购家乐福中国的财务绩效来看，苏宁易购的营运能力下降是因为并购后，新冠肺炎疫情影响，造成了周转率指标的下降，随着协同效应逐步体现，苏宁易购的营运能力变动趋于稳定；盈利能力下降是因为家乐福中国被收购后的业绩并不理想，加上零售业竞争激烈；偿债能力由于并购一次性现金支付行为而引起短期偿债能力的下降，长期偿债能力一开始受经营不善影响导致负债增加，并购后未发现异常波动；发展能力方面，因零售业竞争愈发激烈，营业收入增长率一直下降，受并购行为影响不明显，净资产增长率、总资产增长率出现了回升。启示1.制定合适的发展战略发展战略是企业未来寻求和维持持久竞争优势的有关全局的重大筹划，有助于企业明确核心竞争力，准确判断外在危机和机遇。在进行并购时企业应对宏观环境、行业态势、竞争对手以及自身资源情况做出分析，立足于长远，思考并购之后能否给企业带来的影响和效益。2017年，苏宁第一次提出“智慧零售”的概念并迅速展开布局。目前，苏宁各类型的智慧门店正在全国各地形成了“两大、一小、多专”的智慧零售产品族群，不断地刷新着广大消费者的在线购物和体验。为进一步弥补线下短板，2019年苏宁先后收购万达百货37家门店和收购家乐福中国80%股份，这两笔并购进一步完善了苏宁的线下零售版图。通过并购家乐福中国，一方面为苏宁快消品电商到家业务提供了更好的客户体验和更低的履约成本，另一方面加强了苏宁快消品版块的供应链与线下实力。同时，苏宁原有的流量与物流优势也可为家乐福进行充分赋能。苏宁易购与家乐福的协同效应有望进一步提升苏宁的流量池，提升苏宁的综合竞争力，进一步带动企业向全品类、全渠道零售业态发展。2.选择合适的并购对象并购目标的选取是一个理性的、科学的、严密的分析过程，在一个复杂的市场环境下，如何找到一个能够满足公司的发展需要、能够使其价值链相辅相成的目标成为并购决策的首要问题。在并购后，企业要获得竞争优势，特别是要在长期内保持优势，必须从财务经济、营销能力、市场分布、产品质量、产品销售量等方面进行分析，以达到扬长避短、优势互补的目的。在苏宁易购还未并购家乐福中国前，家乐福中国已经连续七年亏损，外界并不看好此次并购事件。然而苏宁易购和家乐福中国在整体上还是契合的，宣布并购后一年苏宁易购商品销售规模同比增长5.37%，乐福中国到家服务同比增长398%。家乐福中国拥有密集的消费网络，高辐射力、高消费强度的黄金地域，快捷通畅的物流配送能力，丰富的多元化消费者生态圈，对于苏宁易购而言这些能够弥补其进行智慧零售的短板，而苏宁易购原有的流量与物流优势也可为家乐福进行充分赋能。3.慎重防范并购风险随着我国经济发展，企业并购浪潮越演越烈，但并购是一项复杂工程，涉及多方利益，如果进行得当就能够为公司带来好处，否则具有极大的风险。首先，公司难以利用其资金来完成一项并购，是否拥有足够的现金流来支付和偿还借来的资金是几乎所有企业并购所面临的财务风险。其次，并购双方的企业文化、人员制度和财务管理方面可能存在一定差异，整合风险会导致并购未能取得真正的成功，所以企业并购后要注意经营、管理方面的协同，才能实现股东权益最大化。此次苏宁易购并购家乐福中国选择现金一次性支付方式。现金支付工具的使用，是一项巨大的即时现金负担，企业所承受的现金压力较大。苏宁易购作为一家成熟的零售企业，在2019年有一定程度的现金储备，现金流较为充足，所以一次性现金支付在短期内的负面效应是有限的。而对于一些正处于快速扩张阶段的成长期的企业来说，需要考虑自身承受能力，深入分析自身情况，谨慎支付方式。在并购后家乐福中国的员工收到了苏宁易购董事长的问候，且家乐福会在收购后一段时间内保持独立运作，暂时保留家乐福中国的组织架构和业务构成，苏宁易购保留了家乐福中国的企业文化，借其卖场特色提高竞争力，合作共赢的整合方式保障了并购的成功。4.加强资源整合企企业并购仅仅是扩张的开始，如何整合好并购后的企业才是实现成功扩张的关键。两个企业并购后需要制定合理的整合计划对资源进行有效整合，消除并购企业之间的内耗，实现“1+1>2”效应，最终能为企业带来经营效率和经济效益的并购。并购完成后并购企业根据双方的情况和外部环境对总体战略重新定位或调整，对于一些业务相近的产业链可以做好融合工作，视企业具体情况而定。家乐福中国原有资源补足了苏宁易购大快消品类的物流仓储和配送能力板块，弥补苏宁易购在快消领域场景的短板。一直在布局智慧零售的苏宁易购拿下家乐福