业主方项目管理

张张巍教授博者1.0概述创造出“标准劳动方法”和劳动定额，核1.0概述不是产品的生产者。创新是企业发展的源动力，管理成为创新的主要手段。(张巍，2007)。culture企业家精神p土木工程CivilEngineering客户知识ClientKnowledge工业工程IndustrialEngineering基础设施发展专业化culture企业家精神p土木工程CivilEngineering客户知识ClientKnowledge工业工程IndustrialEngineering基础设施发展专业化alizationinInfrastructurent灵活性Flexibility一体化价值链：工程、开发、维修合同tegratedvaluechainEngineeringvelopmentandmaintenancecontracts大型项目管理ectsmanagement全球化客户Globalclients能源“交钥匙”工程yprojects开发，建设和特许经营ntConstructionandonofConcessions1.0概述ntages工程能力chnicalengineeringcapabilities资源高效管理Efficientmanagementofresources持续增长和盈利目标Constantgrowthandprofitabilitytargets投资机会InvestmentOpportunities投资能力：能源特许，高压线，海水淡化厂nvestmentcapacityenergyconcessiontagelinesdesalinizationplants1.0概述在美国《财富》杂志评出的2006年度世界500强公司名单中，、中国铁道建筑总公司和中国建筑工程总公司。与国际建率。人均产值(美元)人均利润(美元)69,527业主工程项目管理的概念1.0概述按建设工程生产组织特点，一个项目往往由众多参与单位承担不同的建设任务，而各参与单位的工作性质、工作任务和利益不同，因此就形成了不同类型的项目管理。由于业主方是建设工程项目生产过程的总集成者——人力资的总组织者，业主也是建设工程项目建设、使用过程中的总责任者。因此对于一个建设工程项目而言，虽然有代表不同利益方的项目管理，但是，业主方的管理是项目管理的核心。业主工程项目管理的概念1.0概述业主工程项目管理是为了达到预期的目标，通过一定的管理组织形式，用系统工程的科学理论和相关方法对工程项目建设从实施阶段、竣工验收阶段以及投入使用后保修的全过程进行相应计划组织以及协调决策、管理控业主工程项目管理的概念1.0概述03020302业主工程项目管理的特点1.0概述 01建设项目业主是工程建设特点的主体，是工程管理等主体，也是工程责任的主体。投资控制、进度管理、质量管理是业主方管理重点，也是管理的难点。这些常规性管理常常成为业主内部、外部争议、纠纷的源泉。建设项目业主对工程建设和管理具有较强的主动权和控制权。然而，如何把控好这些权利，实现业主方在长期的建设过程，易形成众多项目管理团队，如何管理这些团队，如何形成整体的实力，形成自身的品牌形象，成为管理04等重点。业主工程项目管理的特点1.0概述依规管理2.1工程项目建设的流程图工程结算(建设局造价管理站)2.1工程项目建设的流程图工程结算(建设局造价管理站)决算阶段(审计局)竣工阶段(建设局)预算审核(建设局造价管理站)林地使用报批(农林部门)地许可(规土委)电缆、高压铁塔、电线杆(供电局)拆迁建、构筑物、附着物(街道办)红线内涉地下障碍设计变更备案中心技术委员会讨论设计院提出变更方案设计变更方案现场讨论设计变更规划选址、用地预审(规土委)燃气管、通信管、平整的场地、固定资产移交给水管(自来水公司)雨、污水管(城环水务局)绿化、路灯(城管局)交通监控设施(交管局)市政道路和交通设施(交委)报批(咨询费超10万需招标)(发改委)委托咨询单位编制可行性研究报告及投资估算环保水务报批(环保水务局)申请规划验收(规土委)竣工验收测量(规土委测绘大队)规划环保、水务验收(环保水务局)计划立项阶段勘察设计阶段施工准备阶段工程实施阶段项目收尾阶段(建设局)(建设局)(建设局交易中心)监理、(建设局交易中心)其其他报建材料视频监控协议(中国电信)需具备：地下管线查询证明(规土委)2.2.2工程项目建设程序的内容段同时做好拆迁摸底调查和评估；做好资金来源及筹措准备；准备好选址建设地点的测绘地图址规划意见书证和工程批手续阶段究报告聘请有相应资质的咨询单位报告论证相应资质的单位报告报批批准后的项目列入年度计划证委托或通过招标、比选等方式选择有相应资质的单位等部门提出审查意见2.2.2工程项目建设程序的内容计阶段委托或通过招标、比选等方式选择有相应设单位部门、发改部门图设计阶段委托或通过招标、比选等方式选择有相应设单位案有相应资质的设计审查机构审查，并报行业主管部门备案聘请有预算资质的单位编制设项目审批权限报批建设准备阶段程项目报建备案管部门程项目招标自行招标或通过比选等竞争性方式择优选定招标代理机构，通过比选等方式择优选定设计单位、勘察单位、施工单位、监理单备供货单位2.2.2工程项目建设程序的内容纸质量监督构可证管部门审计管部门阶段构阶段评价包括效益后评价和过程后评价2.2工程项目建设程序管理的要点招标行为投标行为确定中标人2.2工程项目建设程序管理的要点招标行为投标行为确定中标人诺中标通知书发出2.22.2工程项目建设程序管理的要点211招标人已经依法成立初步设计及概算应当履行审批手续的，已经批准33招标范围、招标方式和招标组织形式等应当履行核准手续的，已经核准44有相应资金或者资金来源已经落实55有招标所需的设计图纸及技术资料2.2.2工程项目建设程序管理的要点应当承担的16条，分别对事责任作行招标的项目化整标管人员和其他法给予处分2.2.2工程项目建设程序管理的要点人向他人透露已获取招称、数量或者有关招标投标的罚则：警告；罚款；给予处分(直罚则：警告；罚款；给予处分(直接和其他直接责任人员)；构成犯罪的，依法追究刑事责19条、第220罪；中标无效 2.2.2工程项目建设程序管理的要点代理机构泄密或者与招者他人合法权益的规定人以不合理的条件限制或者，对潜在投标人实行歧视人以不合理的条件限制或者，对潜在投标人实行歧视投标人组成联合体共同投投标人之间竞争的规定人相互串通投标或者与投标人以向招标人行贿的手段谋取中2.2工程项目建设程序管理的要点第56条对评标委员会成员收受投标人2.2工程项目建设程序管理的要点第56条对评标委员会成员收受投标人的财物加投标文件的评人以他人名义投标或者定进行谈判的规定2.2工程项目建设程序管理的要点被评标委员会荐的2.2工程项目建设程序管理的要点被评标委员会荐的让给他人的，违关键再次分文件者内容2.2工程项目建设程序管理的要点第60条对中标人不履行与招标人订立的立的2.2工程项目建设程序管理的要点第60条对中标人不履行与招标人订立的立的限制或者者其他组织动的规定 督管理、滥用3.1工程项目管理模式的概念承发包交易方式工程项目交易方式交易方式承发包与管理服务3.1工程项目管理模式的概念承发包交易方式工程项目交易方式交易方式承发包与管理服务易方式3.1工程项目管理模式的3.1工程项目管理模式的概念《住房城乡建设部关于进一步推进工程总承包是指对工程项目的设计、采购、施工等实行全过程的工程总承包一般采用设计—采购—施工总承包或者设计—施工总承包模式。建设单位可以依法采用招标或者直接发包的方式选择工程总承包《国务院办公厅关于促进建筑业《国务院办公厅关于促进建筑业加快推行工程总承包。政府投资工程应完善建设管理模式，带头推行工程总承包。培育全过程工程咨询。建设一批具有国际水平的全过程工程咨询企业。建筑业企业要加大对国际的研究力度，积极适应国际准3.23.2典型模式简介(1)传统的项目管理模式(DBB模式)即设计-招标-建造方式(Design-Bid-Build),是传统的国际上通用行、亚洲开发银行贷款项目和采用FIDIC合同条件。我国目前采用的“招投标制”、“建设监理该模式下，业主委托建筑师/咨询工程师(工程师)进行前期可业主一般指派业主代表与咨询方和承包商联系，负责项目管理工作。在DBB模式中，参与项目的主要三方是业主、工程师、DBB模式图3.2典型模式简介3.2典型模式简介建筑师/咨询工程师(进行施工监理)供应商3.2典型模式简介优3.2典型模式简介优点1)长期广泛在世界各地采用，管理式1)实施周期长；2)工程师不易控制工期；2)业主可自由选择咨询设计人员，3)可采用熟悉的标准合同文件，4)设计可施工性不够，出现质量3.23.2典型模式简介(2)DB模式(Design-Build)(Design-Build)是指承包商负责工程项目的设计、施聘请一家咨询公司为其研究项目的基本要求，明确工作，业主选定一家公司负责项目的设计和施工。这种方式在投标和订合同时是以总价合同为基础的(可调价)。建筑师专业咨3.2典型模式简介建筑师专业咨3.2典型模式简介业主 计、建造承包商 合同关系供供供应应应商商 合同关系供供供应应应商商商 DB模式图优点：1)单个承包商负责项目，有利于设计时考虑施工因素，避免设计、施工矛盾2)选承包商时，把设计方案作为评标因素，可提高设计质量3)项目初期选定项目组成员，连续性好，责任单一4)总价包干(可调价)，早期造价可得到保证1)业主对设计细节控制不力2)总价包干，可能影响设计、施工质量3.0工程项目管理的模式3.2典型模式简介承包商承担项目的设计、采购和施工的全部职责。承包方有许多此类项目是靠私人资金融资的，贷款人要求雇主有明确的项目成本。此类建设项目只是复杂商业投资事业的一部分，其资金或其他方面出问题将危机整个投资事EPC1版)3.2典型模式简介3.2典型模式简介EPC模式的治理结构3.23.2典型模式简介承担项目的设计、采购和施工的全部职责112233雇主介入很少，往往愿意支付更多、有时相当多的费用。一种固定最终价格、经常还有固定竣工日期合同格式。3.23.2典型模式简介EPC模式的标准问题问题1问题3问题2问题4EPC模式的利润源泉3.2典型模式简介3.2典型模式简介和和不可施工的方。雇主对的方。雇主对进行有效在进度和的一般不和雇条件，这一点非3.23.2典型模式简介(5)Partnering模式合伙(Partnering)模式于20世纪80年代中期首先出现在美国。Partnering模式是一种新的建理模式。它是指项目参与各方为了取得最大的资源效益，在相互信任、互相尊重、资(1)双方的自愿性；(2)高层管理的参与；(3)信息的开放性。ng(1)业主长期有投资活动的建设工程；(2)不宜采用分开招标或邀请招标的建设工程；(3)复杂的不确定因素较多的建设工程；(4)国际金融组织贷款的建设工程。3.2典型模式简介商方3.2典型模式简介商方独立的组织系统独立的目标系统商方目上的利益共同体和谐信和谐信任的项目环境系3.23.2典型模式简介(6)项目管理模式(PM模式)PM模式(ProjectManagement)是指项目业主聘请一家公司(一般为具备相当实力的工程公司或咨询公司)代表业主进行整个项目过程的管理。适当的时候引入指定分包商的合同和任何专业建造商的单独合同，以使业主委托供应商分包商设备租赁商供应商分包商设备租赁商供应商分包商设备租赁商3.2典型模式简介供应商分包商设备租赁商供应商分包商设备租赁商供应商分包商设备租赁商3.2典型模式简介业主管理承包商(PMC)工程承包商1工程承包商2工程承包商1工程承包商23.23.2典型模式简介(7)业主方项目管理团队(PMT—ProjectManagementTeam)PMT司的项目管理人员与业主共同组成一个项目管理组，对调的各方比较多，协调工作量较大。(1)投资方成立PMT实施项目组织，投资方主要精力仍然放在核心业务上，避免分散精力；PMT对固定的临时机构，可通过项目实施积累建设经验和反复利用；有利于投(3)PMT与PMC模式共同使用，既能满足项目组织和管理的需要，又能避免投资方在项目结束后3.2典型模式简介3.2典型模式简介3.23.2典型模式简介(8)CM模式(ConstructionManagement)雇用施工经验丰富的咨询人员即CM经理，参与到项目中来，负责对设计和施工整个过程的管理。它那种待设计图纸完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。其特点是：由业主和业主委项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成一部分分项(单项)工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接投产，降低风险，较早取得效益CM入设计管理，预先考虑到施工因素，改进“可施工性”，还可运用价值工程改进设3)设计一部分、竞争招标一部分、及时施工，从而变更较少1)分期招标可能使承包费较高2)业主在项目完成前对总造价心中无数3)对CM经理的经验、能力依靠明显供应商供应商供应商分包商分包商分包商供应商供应商供应商分包商分包商分包商3.2典型模式简介供应商供应商供应商分包商分包商分包商供应商供应商供应商分包商分包商分包商3.2典型模式简介CM模式的治理结构程师(规商型师程师(规型师合同关系代理型CM模式风险型CM模式 3.23.2典型模式简介代理型CM管理模式(AgencyCM)风险型CM管理模式(At-RiskCM)和代理，合同管理及组织协调的M合同，对各的协调管理和合同管理工作转由业主自CM需承担各施工单位和供应商的协调管理和合工作，对分包商的控制强度也较强，增CM位的风险。阶段管理和协调各分包商。之间是管理协调关系，风险型CM管理模式CM单位的工作量要远远大于代理型CM模式担CM询服务，它不是不参与项目的施工，也不承担之间签定的是委托合同，以固定酬金加管理费为基础(总收益约为总投资的1%-3%)的投资控制。如果最后结算超过GMP,则由CM公获得约定比例的奖励。(总收益约为总投资的%)计阶段介入项目，由业主与承包商签定总3.23.2典型模式简介(9)项目管理承包(PMC—ProjectManagementContractor)模式中，业主首先委托一家有相当实力的工程项目管理公司对项目进行全面的管理参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。的目标和利益保持一致。对大型项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体协调的工作比较多，业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包。作为PMC承包置间的技术进行统一和整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理(尤其是界面协调和管)，确保各工程包之间的一致性和互动性，力求项目整个生命周期内的总成本最低。模式简介模式简介PMC模式的组织关系管理承包商(PMC)供应商分包商设备租赁商分包商供应商设备租赁商分包商供应商供应商分包商设备租赁商分包商供应商设备租赁商分包商供应商设备租赁商3.33.3PPP模式公共部门与私人部门合作模式)政府、私人部门合作建设某个项目，以特许权协议为基础，彼此之间形成伙伴式的合作关系。广义：泛指公共部门与私人部门为提供公共基础设施或服务而建立列项目融资模式的总称，包含BOT、TOT、DBFO等多种模式。狭义的PPP更加强调合作过程中的风险分担机3.33.3PPP模式营公司长期的特许经营权和收益权来换取基础设合作提供公共服务中的监督、指导以及合作者的金的供应者和经营管理者。政府必须确定一种承企业资产的安全性，降低企业融资成本，并给企业提机构达成直接协议，协议不是对项目进行担保3.33.3PPP模式制定政策和界定目标发现公营部门与私营机构合作的机会决定分配公共资源给各项目的优先次序衡量所涉及的风险并建议分担风险的安排订立和管理奖励机制根据服务的成就、规格确定服务要求确保采购工作公开、正确地进行确保达到成本效益确保有关项目符合卫生、安全和环境标准订定、监察并贯彻服务水平执行规制监管职责保障顾客和公众的利益建议以创新和具成本效益的方法建议以创新和具成本效益的方法提供所需服务凭专才和经验，达到既定的服务表现水平从私营机构筹措资金推动市场拓展，增加收入分担风险，并提供有效的风险管理引进商业方法，以提高效率PPP模式的典型架构3.3PPP模式设计及施工承包商承包合同保险保险合同合同营运商贷款合同3.3PPP模式设计及施工承包商承包合同保险保险合同合同营运商贷款合同公共部门特许经营合同特许经营合同PPP项目公司(SPC)权权益合同贷款贷款股本投资者4.14.1组织架构的概念企业组织结构是进行企业流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，常见组织结构形式包括中企业的组织架构就是一种决策权的划分体系以及各4.2投资企4.2投资企业典型的组织架构(1)总经理室：战略审核；(2)投资及运营发展部：负责项目营销前的所有工作。其中，战略及营运中心主要制(3)客户及公司品牌部：负责公司品牌和项目营销阶段的所有工作；(4)财务部：业务与资本结构调整；(5)人力资源部：组织绩效目标设定、组织结构调整等。4.2投资4.2投资企业典型的组织架构经理负责制，增加项目权限，提高项4.34.3案例组织架构图4.34.3案例2)万科。分成三层管理架构：第一层是集团总部；第二层是集团总部下面的4个区域本(1)投资，只有总部有这样的权限，也就是说一线公司要买任何一个项目，要买任何一块地，线公司现金流的管理和财务运营管理，都受总部财务部的直接管理；(3)人事，一线公司的员工从总经理到普通员工大致分为5级，其中上面三级都是由集团总部部为这个区域里面的所有一线公司起一些指导。4.3案例4.3案例2)万科控体系充分体现了万科的行业特色，在集权和放权之间保持了微(1)这种管控方式直接体现了万科对于安全、土地和人才，(2)地产行业不同于标准化生产和销售、市场成熟度和居住习惯都有很市场的激烈竞争。4.34.3案例构4.3案例4.3案例3)万达万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其它大部分职能由集团总部牢万达集团的组织架构将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。万达商业管理有限公司组织结构万达商业管理有限公司——招商中心和运营中心4.3案例4.3案例理理论斯坦福大学的理查德·斯科特(RichardScott)曾用一个两维表说明管理理论和管理实践的发展，并将这个发展过程理理论开放的系统强调对人的管理应加强自律而不是纪律，管理中充分理理论开放的系统强调对人的管理应加强自律而不是纪律，管理中充分考虑雇员的个性，考虑外部因素对组织的影响，管理思想上强调“开放的系这个阶段仍然从组织的内部寻找管理的方法，认为要将组织作为一个整体来对待，因为其每一个组成部分是以一定方到，内部效率问“封闭的系题固然重要，但是更重要的则是跟上市场环境的变化，适时地“封闭的系将企业看成一个与外部世界没有联系的系统，强调将企业看成一个与外部世界没有联系的系统，强调泰勒将这一理论运用到时间试验和动作研究，认为科学管理方法是：整个体制都依赖于单位时间的正确而科学的研究，这才是—社会因素”阶段““开放的系统——社会参与者”.2管理理论.2管理理论论统论运用完整性、集统论运用完整性、集中性、等级结构、终极性、逻辑同构等概念,研究适用于一切综合系统或子系统的模式、原则和规律,.并力图对其结构和功能进行数学描述。系统强调整体与局部、局部与局部、整体与外部环境之间的有机联系,具有整体性、动态性和目的性三大基本论的管理理念及方法，其核心就是强调运用集成的思想和理念指导企业的管理行为实践。也就是说传统管理模式是以分工理论为基础，而集成管理则突出了一体化的整合思想，集成并不是一种单个元素的简单而是通过整合合，发挥“1+1>2”的效果。是控制论运用信息、反馈等概念,通过黑箱系统辩识与功能模拟仿真等方法,研究系统的状态、功能和行为,调节和控制系统稳定地、最优地趋达目标。控制论充分体现了现代科学整体化和综合化的发展趋势,具有十分重要的方法论意义。信息论以通信系统的模理统计为工具,从量的方面描述了信息的传输和提取等问题。信息论的研究领域扩大到机器、生物和社会等系统,发展成为一门专门利用数学方法来研究如何计量、提取、变换、传递、存贮和控制各种系统信息的科学。.1管理理论.1管理理论管理理论作处的环境和内部条件的发展变化随机应变，没有什么一成不变的、普适的管理管理理论作的的进度管理方法.2管理方法进度管理方法.2管理方法流水作业法(横道图或甘特图法)工作分解结构(WBS)网络计划法传统常用方法网络计划法传统常用方法计划评审技术(PERT)式计划法资源费用曲线(S曲线)电子计算机辅助进度管理法(传统管理软件)BIM技术与云计算的集成应用(广联达BIMBIM术与物联网的集成应用BIMBIMGIS用BIM与3D模型及算法模型及算法ANN智能计算结构.2管理方法.2管理方法传统常用方法成本管理方法ABC分析法计法挣值法(偏差分析法)价值工程管理技术基于BIM技术BIM数据管理平台掘技术虚拟样机工程(COSIM-PM资源优化系统)质量管理方法.2管理方法质量管理方法.2管理方法“老”七“老”七种传统常用方法“新”“新”七种亲和图法过程决策方法图法活动网络图法先矩阵图法基于BIM技术项目参数的质量管理方法基于OLAPOnlineAnalyticalProcessing技术法法(1)挣值法EarnedValueManagementEVM划、成。实际完成量计划成本(BCWP，BudgetedCostforWorkPerformed)与完成工作实际成本(ACWP，ActualCostforWorkPerformed)，以决定成本和进度绩效是否析方法，需要掌握“3222”原则，即3个关键中间变指数变量和2个预测变量(1)通过挣值分析便于项目管理者观测和掌握项目的进展情况，可以对项目状 (2)通过挣值分析能使项目管理者准确地把握项目进展的趋势，能够对项目未 (3)基于挣值分析提供的项目预测，项目管理者可以加强对可能影响项目进展 (4)挣值分析能够提供准确的项目进展信息，从而能够加强业主的信心，协调价值预算成本(进度差SV实际成本(AC)(挣值()0价值预算成本(进度差SV实际成本(AC)(挣值()0法个关键中间变量：工时或费计算公式的工EVBCWP=已完成工作量*预算定额本本差)工期法法差异分析变量：VBCWPBCWS法法差异分析变量：CWP当CV=0时，表示实际消耗的人工(或费用)等于预算值；当CV<0时，表示实际消耗的人工(或费用)超出预算值或超支。法法：成本绩效指数(CPI，CostPerformedIndex)指预算费用与实际费用之比(或工时值之比)：计划完工指数(SchedulePerformedIndex)指项目挣值与计法法：EACestimateatcompletion)：。预测EAC通迄今的实际绩效调整原始的成本估ETCestimatetocomplete)：ETC术是根法法法法建筑信息模型(BuildingInformationModeling,简称BIM)创建并利用数字模型对项目进行设计、建造及运营法法BIM应用带来如下效益：可视化沟通平台：当事人与各专业进行水平、垂直沟通更容易整合信息平台：确保信息的正确性、一致性、透明性、易再利用(延全生命周期的管理：数据生产一次、使用多次多人多时增加工程设施功能：发挥永续环境、节能减碳的功能提升工程建设绩效：成本(减少变更设计与数量不准)、效率、质量、法法5.3实践发展--可持续发展观5.3实践发展--可持续发展观重开启了产品和5.3实践发展--可持续发展观5.3实践发展--可持续发展观卓有远见的承包商将可持续发展观作为公司发展战略，并将发展作出了承诺国际一流承包商通过生产或服务模式改变，不竭余力地致力础5.3实践发展--可持续发展观5.3实践发展--可持续发展观世界领袖型承包商斯勘斯卡致力于成为绿色建筑和自然与建筑和谐统者 2002年，该公司提出“五个零”可持续发展目标，即零失败的建设项境事故、零现场事故、零种族侵害和零缺陷 2006年，该公司开始用全球报告倡议书(GlobalReporting5.3实践发展--可持续发展观5.3实践发展--可持续发展观reusean