供应链成本管理-类别成本与运作支持研究

供应链成本管理—类别成本与运作支持研究一、本文概述在全球化的经济环境下，供应链管理已成为企业竞争优势的关键组成部分。供应链成本管理作为供应链管理的核心要素之一，对于企业的财务绩效和市场地位具有重要影响。本文旨在深入探讨供应链成本管理中的两个关键领域：类别成本与运作支持。通过对这些领域的细致研究，本文旨在为企业提供优化供应链成本管理的策略和方法，以提升企业整体竞争力。本文首先将对供应链成本管理的概念进行界定，明确类别成本与运作支持在供应链成本管理中的地位和作用。接着，本文将分析当前供应链成本管理的挑战和趋势，探讨如何有效应对这些挑战并把握未来发展趋势。在此基础上，本文将深入探讨类别成本的构成和管理策略，包括直接材料成本、直接劳动成本、制造费用、物流成本等，并提出相应的成本控制和降低成本的措施。同时，本文还将关注运作支持在供应链成本管理中的作用，包括信息技术支持、供应链协调与优化、风险管理等方面，探讨如何通过优化运作支持来提升供应链成本管理的效率和效果。本文将对供应链成本管理的未来发展进行展望，提出未来研究的方向和建议。通过本文的研究，企业可以更好地理解供应链成本管理的内涵和外延，掌握有效的成本管理策略和方法，从而在激烈的市场竞争中保持领先地位。二、供应链成本管理的概念与重要性供应链成本管理，是指对企业供应链运作过程中产生的各类成本进行全面、系统、有效的管理和控制。它不仅涉及到产品制造的成本，还包括了从供应商到最终消费者的整个供应链流程中的所有成本，如采购成本、物流成本、库存成本、销售成本等。提高企业经济效益：通过对供应链成本的有效管理，企业可以准确识别并优化成本结构，降低不必要的支出，从而提高整体的经济效益。增强市场竞争力：在激烈的市场竞争中，成本优势往往是企业获取市场份额的关键。通过精细化的供应链成本管理，企业可以在保证产品质量和服务水平的同时，降低生产成本，从而在价格上获得竞争优势。促进供应链协同：供应链成本管理要求企业与供应商、物流服务商等合作伙伴之间建立紧密的合作关系，共同降低供应链成本。这种协同合作不仅有助于提升整个供应链的运作效率，还能增强企业的抗风险能力。实现可持续发展：随着全球环境问题日益严重，绿色供应链管理成为企业可持续发展的重要途径。通过对供应链成本的管理，企业可以优化资源利用，减少环境污染，实现经济效益和环境效益的双赢。供应链成本管理对于现代企业的运营和发展具有举足轻重的地位。它不仅关系到企业的经济效益和市场竞争力，还涉及到企业的可持续发展和社会责任。企业应该高度重视供应链成本管理，不断提升自身的成本管理水平和能力。三、供应链成本的分类供应链成本是一个复杂且多元化的概念，涵盖了从原材料采购到最终产品交付给消费者的全过程。为了更好地理解和管理这些成本，我们需要对供应链成本进行细致的分类。根据成本发生的领域，供应链成本可以分为直接成本和间接成本。直接成本是指与产品或服务的直接生产和交付直接相关的成本，如原材料采购、生产成本、运输和仓储成本等。这些成本通常与特定的产品或服务直接相关，可以通过分析这些成本来优化特定产品或服务的供应链。间接成本则是指那些与供应链整体运营和管理相关的成本，如供应链管理人员的工资、办公费用、信息系统维护费用等。这些成本虽然不直接与生产活动相关，但对供应链的整体效率有重要影响。根据成本的性质，供应链成本可以分为固定成本和变动成本。固定成本是指在一定时期内不随生产量或销售量的变化而变化的成本，如租金、设备折旧等。这些成本通常与供应链的基础设施和长期投资相关。变动成本则是指随生产量或销售量的变化而变化的成本，如原材料采购成本、运输成本等。这些成本与生产活动的规模和频率密切相关，可以通过调整生产计划和采购策略来优化。根据成本管理的目标，供应链成本可以分为可控成本和不可控成本。可控成本是指那些可以通过供应链管理和优化来降低的成本，如运输成本、库存成本等。这些成本通常与供应链管理的决策和策略相关，可以通过改进流程、提高效率、优化资源配置等方式来降低。不可控成本则是指那些由外部因素决定、供应链管理者无法直接控制的成本，如原材料价格波动、税收政策变化等。这些成本虽然不可控，但供应链管理者可以通过预测和规划来降低其影响。供应链成本的分类是一个多维度、复杂的过程。通过明确不同类型的供应链成本，企业可以更好地理解和管理其供应链成本结构，从而制定更有效的成本管理策略。四、各类别成本的详细分析采购成本：采购成本是供应链成本的重要组成部分，主要包括原材料、零部件和成品的购买成本。这些成本受到市场供需关系、价格波动、供应商选择等多种因素的影响。为了降低采购成本，企业可以通过与供应商建立长期合作关系、实施集中采购、采用电子采购系统等方式来实现。运输成本：运输成本是指将原材料、零部件和成品从一个地方运输到另一个地方所产生的费用。这些成本受到运输距离、运输方式、运输量等因素的影响。为了降低运输成本，企业可以采取多种策略，如选择经济高效的运输方式、优化运输路线、实施集装箱运输等。库存成本：库存成本是指因存储原材料、零部件和成品而产生的费用，包括仓储费、保管费、折旧费等。库存成本的高低直接影响到企业的资金占用和运营效率。为了降低库存成本，企业可以通过实施精益库存管理、采用先进的库存控制技术、优化库存结构等方式来实现。生产成本：生产成本是指将原材料和零部件转化为成品所需的直接和间接费用，包括人工费、设备折旧费、能源费等。生产成本的高低直接影响到企业的盈利能力和市场竞争力。为了降低生产成本，企业可以采取多种措施，如提高生产效率、优化生产流程、实施自动化生产等。运营成本：运营成本是指企业在供应链运营过程中所产生的各种费用，包括信息处理费、订单处理费、客户服务费等。这些成本受到企业运营效率、客户服务水平等因素的影响。为了降低运营成本，企业可以通过提高运营效率、优化客户服务流程、采用先进的信息技术等方式来实现。各类别成本在供应链成本管理中具有不同的特点和影响因素。企业应根据自身的实际情况和需求，采取相应的措施来降低各类别成本，从而提高整体供应链的成本管理水平和竞争力。五、供应链成本管理策略与方法跨职能协同：建立跨职能团队，将供应链中的不同部门和环节紧密联系起来，共同协作以实现成本优化。通过跨部门的信息共享和协同决策，可以减少信息孤岛，提高决策效率，从而降低供应链成本。目标成本管理：设定明确的成本目标，并将其分解为各个供应链环节的具体成本指标。通过监控和评估实际成本与目标成本的差异，及时发现并解决问题，确保供应链成本控制在合理范围内。供应链优化：通过分析和优化供应链网络，减少不必要的环节和成本。例如，可以通过合理的物流规划、减少库存、提高运输效率等方式来降低供应链成本。供应商管理：与供应商建立长期稳定的合作关系，实现共赢。通过供应商评估、谈判和合作，确保供应商提供高质量、低成本的产品和服务。同时，与供应商共同开展成本降低项目，提高整体供应链成本效益。信息技术应用：利用现代信息技术手段，如物联网、大数据、人工智能等，提高供应链管理的透明度和效率。通过实时数据采集和分析，实现供应链成本的精确控制和优化。持续改进和风险管理：建立持续改进机制，对供应链成本管理进行持续评估和改进。同时，加强风险管理，识别和应对潜在的供应链风险，确保供应链成本管理的稳定性和可持续性。供应链成本管理策略和方法需要综合考虑多个方面，包括跨职能协同、目标成本管理、供应链优化、供应商管理、信息技术应用和持续改进与风险管理等。通过综合运用这些策略和方法，企业可以有效地降低供应链成本，提高整体竞争力。六、运作支持在供应链成本管理中的作用在供应链成本管理中，运作支持发挥着不可或缺的作用。运作支持涵盖了从战略规划、信息系统支持到物流优化等多个方面，是确保供应链高效运作、成本得到有效控制的关键环节。战略规划是运作支持的重要组成部分。通过对市场环境、竞争对手以及自身资源的深入分析，企业能够制定出符合自身实际情况的供应链战略。这一战略不仅指导着企业在供应链各环节的资源分配，还能够确保企业在面对市场变化时能够迅速调整，从而降低由于战略失误带来的成本风险。信息系统支持对于提升供应链成本管理效率至关重要。通过引入先进的供应链管理系统和数据分析工具，企业能够实时监控供应链的运行状态，包括库存情况、物流动态、销售数据等。这些实时数据为企业决策提供了有力支持，使得企业能够迅速识别并解决供应链中的问题，从而避免成本的浪费。物流优化也是运作支持的重要方面。通过合理的物流规划和先进的物流技术，企业可以降低运输成本、减少库存积压、提高订单处理速度等。这不仅有助于提升客户满意度，还能够有效降低供应链中的隐性成本，增强企业的市场竞争力。运作支持在供应链成本管理中发挥着至关重要的作用。通过战略规划、信息系统支持和物流优化等多方面的努力，企业可以不断提升供应链成本管理的效率和水平，为企业的可持续发展提供有力保障。七、案例分析为了深入理解和应用供应链成本管理的理念，我们将以一家电子产品制造商——智远科技有限公司（简称智远科技）为例，对其在类别成本和运作支持方面的供应链成本管理进行详细分析。智远科技是一家专注于智能手机、平板电脑等电子产品研发、生产和销售的公司，其产品在全球市场上具有一定的知名度。随着市场竞争的加剧和消费者需求的多样化，智远科技面临着巨大的成本压力。为了提升竞争力，公司决定从供应链成本管理入手，优化成本结构，提高运营效率。在类别成本方面，智远科技首先对其供应链成本进行了详细的分析和分类。通过对原材料采购、生产制造、物流配送等环节的梳理，公司发现原材料采购成本占据了供应链总成本的大部分。智远科技决定从原材料采购入手，与供应商建立长期稳定的合作关系，采用集中采购策略，降低采购成本。同时，公司还优化了生产流程，提高了生产效率，降低了制造成本。在运作支持方面，智远科技注重信息技术的应用和人才培养。公司引入先进的供应链管理系统，实现了供应链各环节信息的实时共享和协同，提高了供应链的响应速度和灵活性。智远科技还加大了对供应链管理专业人才的培训力度，提升了员工的专业素质和执行力。通过实施以上措施，智远科技在供应链成本管理方面取得了显著的成效。公司的采购成本得到了有效控制，生产效率得到了提升，整体运营成本有所降低。同时，供应链的稳定性和灵活性也得到了增强，为公司赢得了更多的市场份额和客户信任。智远科技的案例表明，通过科学有效的供应链成本管理，企业可以在激烈的市场竞争中保持优势地位。类别成本和运作支持是供应链成本管理的两个重要方面，企业需要在这两个方面进行持续的优化和创新，以实现成本降低和运营效率提升。八、结论与展望随着全球经济的不断发展，供应链成本管理已经成为企业取得竞争优势的关键要素之一。本文深入探讨了供应链中的类别成本以及运作支持对成本管理的影响，并通过理论与实际案例的结合，为企业的供应链成本管理提供了有价值的参考。通过对供应链成本的细致分类和分析，我们发现，直接材料成本、直接劳动成本、运输成本、库存持有成本以及管理成本等类别成本，均在不同程度上影响着企业的总体成本结构。而通过有效的运作支持，如优化物流网络、提高库存周转率、加强供应商管理等措施，企业可以显著降低这些成本，提高整体运营效率。供应链成本管理并非一蹴而就的过程，它需要企业不断地学习和改进。未来的研究中，我们可以进一步探讨如何运用先进的技术手段，如人工智能、大数据分析等，来优化供应链成本管理。同时，随着环境保护和可持续发展的日益重视，绿色供应链成本管理也将成为一个值得研究的领域。展望未来，我们期望企业能够更加重视供应链成本管理，将其纳入企业的核心战略之中。通过持续改进和创新，实现供应链成本的降低和运营效率的提升，从而为企业创造更大的价值。同时，我们也期待学术界能够继续深化对供应链成本管理的研究，为企业的实践提供更为丰富和深入的指导。参考资料：供应链成本管理（CostManagementinSupplyChain）包括企业在采购、生产、销售过程中为支撑供应链运转所发生的一切物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本等。供应链成本管理可以说是以成本为手段的供应链管理方法，也是有效管理供应链的一种新思路。供应链成本管理是一种跨企业的成本管理，其视野超越了企业内部，而是将成本的含义延伸到了整个供应链上企业的作业成本和企业之间的交易成本，其目标是优化、降低整个供应链上的总成本。进入21世纪，竞争日益加剧，降价现象也许不是普遍趋势，但有一点是毫无疑问的，现在的市场比十年前面临着更激烈的价格竞争。在许多西方国家，商业街和购物城都在持续降价，不仅如此，包括上游的供货商，原材料和工业产品也都在降价。全球竞争加剧已经使得价格达到有史以来的最低点，形成目前这种市场环境的因素主要有以下几方面：第一，国外竞争者涌入市场，参与竞争，而他们的生产成本比较低。作为主要生产商中国的迅速崛起就是一个很好的例子。第二，贸易壁垒的撤除，市场自由度的增加都使得新的竞争者更加易于进入市场，这一现象使得许多行业的企业过剩，导致供给过剩，增加了降价的压力。第三，Internet技术的应用使得价格信息的对比十分便捷。Internet技术同时使得拍卖和交易在整个行业范围内进行，这也助长了降价的趋势。第四，顾客和消费者越来越看重产品的价值。曾经一度，品牌和供应商具有一定的价格号召力，因为当时市场认为不可能以较低的价格生产出高质量的产品。为了缓解不断的降价压力，保证一定的利润水平，企业必须寻求降低成本的方法，以度过降价的危机。由于企业已经实施了许多降低成本的方法与策略，所以想寻找到新的成本降低方法将是一个很大的挑战。我们认为，降低成本最后的机会就存在于供应链而非企业自身的运作中。加强供应链成本管理，降低包括物流成本在内的供应链总成本已经成为企业提高效益的重要途径。在市场全球化和外包策略（outsourcing）被广泛用来提升企业核心竞争能力的今天，许多企业都选择了以供应链作为获取竞争优势所必须采取的战略步骤。利益由成本驱动并产生，供应链成本将成为这些企业之间优势差异的新的突破潜力，由其产生的有效性不仅能导致更好的消费者价值实现，而且将大大消除企业一体化快速反应过程中的资源浪费。当前，供应链管理中面临的诸如对客户价值方面的担忧、风险分担与利益共享、忠诚与信用等问题都可以通过供应链成本的有效实施加以解决。根据国际著名咨询公司Mercer管理顾问公司的报告，有近一半接受调查的公司经理将供应链成本管理作为公司的10项大事之首。美国Kearney咨询公司同时指出，供应链可以耗费整个公司高达25%的运营成本，而对于一个利润率仅为3%－4%的企业而言，哪怕降低5%的供应链成本，也足以使企业的利润翻番，由此可见其影响程度非同一般。可以说，把握住供应链成本就是把握了真正的核心竞争能力。供应链成本管理虽然是90年代提出的一种新的成本管理模式，但追求其理论渊源，与前人关于成本管理的各种研究理论是分不开的。供应链成本管理理论基础主要包括价值链理论、委托代理理论、交易成本理论和组织间成本管理理论等等。价值链概念由迈克尔?波特于1985年在其《竞争优势》一书中首先提出，倡导运用价值链进行战略规划和管理，以帮助企业获取并维持竞争优势。价值链分析思想认为，每一个企业所从事的在经济上和技术上有明确界限的各项活动都是价值活动，这些相互联系的价值活动共同作用为企业创造价值，从而形成企业的价值链。比如，每一种产品从最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经历无数个相互联系的作业环节——作业链。这种作业链既是一种产品的生产过程，也是价值创造和增值的过程，从而形成竞争战略上的价值链。价值链分为三种：企业内部价值链、行业价值链和竞争对手价值链，本文主要探讨的是前两种价值链。企业内部在运作过程中可以分解为多个单元价值链，每个单元价值链既会产生价值，也会消耗成本。某一个价值链单元是否创造价值，关键是看它是否提供了后续价值链单元的所需，是否降低了后续价值链单元的成本。同时，任何一个企业均处于某行业价值链的某一段，价值链的上游是它的原材料或产品的供应商，下游是其分销商或最终顾客。这种价值链的相互联系成为降低价值链单元的成本及最终成本的重要因素，而价值链中各个环节的成本降低则是企业竞争优势的来源。价值链分析对于成本管理理论的最大贡献就在于它拓展了成本管理的视角，将成本管理的重心延伸到了组织边界，不只是局限于企业内部，而是包括了价值链伙伴。供应链描述了一种联盟结构，采购企业联盟_生产企业联盟_销售企业联盟，这是一种增值能力更强的价值链。委托代理理论的核心是解决在利益相冲突和信息不对称情况下,委托人对代理人的激励问题,即代理问题，包括提高代理效果和降低代理成本。从广义上说，存在合作的地方就存在委托代理关系，而供应链成本管理强调的就是关系管理，也就是合作与协调，因此委托代理理论为其提供了分析的理论基础和方法框架。根据委托代理理论来分析处于供应链中的企业，处于上游的企业所扮演的是代理方的角色，而下游企业是委托方角色。存在委托代理关系就必然要发生代理成本，包括激励成本、协调成本和代理人问题成本等。供应链成本管理中就需要对这些成本进行分析，以期降低代理成本，优化代理效果，使链条间企业的关系成本最低的同时达到良好的合作效果。交易成本（TransanctionCosts），又称交易费用，最早由罗纳德·科斯在研究企业性质时提出，是指交易过程中产生的成本。交易成本包括“发现相对价格的工作”、谈判、签约、激励、监督履约等的费用。毫无疑问,利用外部资源将带来大量的交易成本。这就需要一种“围绕核心企业,通过信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的,将供应商、分销商、零销商,直到最终用户连成一个整体的功能性网链结构模式”，这就是供应链。根据交易成本理论对供应链成本进行分析，可以发现供应链企业之间的交易成本大致包括:(1)寻找价格的费用；(2)识别产品部件的信息费用；(3)考核费用；(4)贡献测度费用。另外,供应链企业之间的长期合作建立在利益共享的基础上，利益共享的一个重要依据是各企业在供应链整体运作中的贡献。由于分解和考核各企业的贡献是困难的,这时会存在索取价格超过应得价格的情况,以至于代理人的仲裁必不可少,这也是供应链交易成本的内容之一。为了降低整个供应链的交易成本，企业之间应该建立紧密的合作伙伴关系，彼此信任，通过信息网络技术实现信息共享。组织间成本管理（InterorganizationalCostManagement，ICM）是对供应链中有合作关系的相关企业进行的一种成本管理方法。目标是通过共同的努力来降低成本。为了完成这个目标，所有参与的企业应该认同这个观点：“我们同坐一条船”，并且要鼓励他们增加整个供应链的效率而不是他们自身的效率。如果整个供应链变的更加效率，那么他们分得的利润也就更多。组织间成本管理是一种增加整个供应链利润的方法。由于它在很大程度上依赖于协调，所以它只适用于精细型供应链，因为在精细型供应链中，买卖双方互相影响，信息共享程度也很高。为了使组织间成本管理行之有效，任何改进措施取得的超额利润应该让所有参与的企业共享。这种共享可以刺激到所有参与企业可以更好的共同合作。在供应链中，企业可以有三种途径来应用组织间成本管理来协调降低成本的活动。第一，它可以帮助企业、它的顾客和它的供应商寻求到新的方法来设计产品，以使得它可以在较低的成本下生产产品。第二，它可以帮助企业和它的供应商寻求方法在生产的过程中更进一步的降低产品成本。供应链成本管理理论基础除了上述的理论之外，还包括博弈论、约束理论、生命周期成本理论等等，本文对这些理论不再叙述。目前应用于供应链管理的成本管理方法有很多，其中研究最为广泛的几种方法分别是：目标成本法、作业成本法和生命周期成本法。目标成本法是丰田（TOYOTA）在60年代开发出的成本管理方法，这一方法目前已经得到了广泛采用。目标成本法的目的在于将客户需求转化为所有相关流程的强制性竞争约束，以此来保证将来的产品能够创造出利润。目标成本法的流程主要包括三个部分：在第一个部分，市场驱动型成本核算是确定产品的准许成本。这是产品在预期销售价格下销售，并且保证一定利润水平时所能发生的最高成本，准许成本是由目标销售价格减去目标利润得到的；第二个部分就是确定可完成的产品层次的目标成本；第三部分就是设定产品包含的每个组件的目标成本。购货方的组件层次的目标成本决定了供应商的销售价格，从而就将它面临的市场竞争压力转嫁给了供应商。因为这种压力是通过组件转移的，因此为供应商成本降低工作的重点指明了方向。其结果就是购货方与供应商共同合作，进行成本管理工作。正是因为这种携手合作对于目标成本法效果的重要性，导致了目标成本法真正成为一种跨企业成本管理的技术。其跨企业含义主要体现在以下三个方面：第一，购货方必须设定可完成的组件层次的目标成本。如果供应商认为组件层次的目标成本无法完成，那么会降低他们努力的积极性。第二，购货方必须选择适当的方法对供应商应用目标成本法。这个问题的核心在于他们在设置成本降低目标和如何完成它们时是否给予供应商足够的自由空间。第三，购货方可以设置激励系统来激发供应商的创新能力和提高成本降低率。作业成本法(Activity-basedCosting)以作业为成本核算对象，基于这样的理念：作业消耗资源，产品和服务耗费作业。其目标是将成本动因引起的资源消耗更合理地分配到产品或服务中去。企业可以通过作业成本法识别出那些与最终顾客的效用无关的作业，并通过减少或完全剔除这类无增值作业来降低成本，这样企业就可以更好地对市场需求做出反应并增强自身的竞争力。供应链成本主要包括企业内部发生的直接成本、间接成本以及企业间的交易成本。供应链作业成本法应该站在供应链的视角上，以作业和交易为基础分析间接费用来优化产品或服务的总成本。企业内部的间接成本以作业为成本动因进行分析，而企业间的间接成本（交易成本）就需要以企业间发生的各种交易行为，如谈判、买卖等，为基础进行分析。目前，对于生命周期成本法还没有达成统一的理解，大多是依据KennethBlanchard和Wolter.J.Fabrycky的定义，“生命周期成本是指在系统的生命周期中与该系统相关的所有成本”。在生命周期成本法系统中，产品使用者承担的成本（包括使用成本和周期结束成本）负责补充传统上由产品生产商所承担的成本。并且除了考虑实物流程及其相关物资和能源流动（LCI）的成本外，还要考虑劳动力和使用知识（如专利）的成本以及交易成本（如信息流）。例如，在生命周期中需要考虑产品的开发成本。在采用生命周期成本法下，就可以确定产品开发、生产、使用、周期结束所产生的所有成本，并据此识别生命周期和供应链中的成本驱动因素和其悖反关系，以开发和生产最小总成本的产品。改善成本法（kaizencosting）是供应链上各企业在产品生产阶段的最主要的成本约束机制。改善成本法也是一种前馈型的成本管理方法，它是通过预期的成本降低需要来制定产品成本的降低目标，而不是当成本超标已经发生后才做出反应。并且，通过改善成本法的实施，可以使成本降低压力持续于整个的产品生命周期。将改善成本法局限于某个企业内部，将忽视供应链上游和下游企业进一步节约成本的潜力。改善成本法在供应链上各企业间的跨组织应用是通过大量的信息共享和合作机制，挖掘所有的成本降低机会。改善成本法可以看作是目标成本法在产品生产阶段的延伸，在跨组织成本管理中改善成本法的应用与目标成本法有一些相似之处。改善成本法同样是一种需要购货商和供应商共同合作的成本管理方法。在产品生产过程中，供应链上的所有成员企业都将共同实施改善成本法。这种合作使得企业可以实现在单独进行成本管理时所不能达到的成本节约。改善成本法的跨组织应用既可以由购货商发起，也可以由供应商发起。例如，购货商可以向供应商委派设计工程师或提供技术支持；供应商可以在购货商的配合下寻求新的部件设计方法。第二，“价格传递机制”在改善成本法中依然有效。购货商的改善成本管理体系同样可以通过确定供应商的改善成本降低目标，将市场压力传递给它的供应商。所以，制定合理的改善成本降低目标是至关重要的，否则“价格传递机制”将失去效用。在改善成本法中，购货商并不是针对于降低某一特定产品的成本，而是对所有的外包部件规定一个统一的成本降低比率。所以，供应链的改善成本管理在企业之间是相关联的，而不是像目标成本管理那样在相关企业间实现首尾连接。供应链成本管理按其目的和方法可分为供应链成本控制和供应链成本降低，依此原理，亿博物流咨询引入供应链成本预算管理与供应链无形成本动因管理两种新模式，分别对其进行分析。供应链管理的目的是要使整个供应链产生的价值最大，也就是要通过对供应链各组织之间信息流、物流、资金流的管理来获得最大的供应链盈利，而目标的完成需要在方案实施过程中进行有效控制。控制包括事前、事中、事后控制，系统要能发挥协同化带来的优势，就必须在控制的过程中加强与预算的结合。在供应链成本管理中加强预算管理，是保证企业沿正确供应链总体目标方向运动的重要因素，有助于表达供应链活动中所追求的增值作业最大和非增值作业最小的管理思想。20世纪80年代后期，美国芝加哥大学的青年学者罗宾·库珀和哈佛大学教授罗伯特·S·卡普兰教授在对美国公司进行调查研究之后，提出了著名的“成本驱动因素”理论。所谓成本驱动因素，就是成本动因，即导致成本发生的各种原因。根据成本动因的基本涵义，成本动因可以分为两个层次：一是微观层次的与单一节点企业自身具体生产运作相关的成本动因，如要完成的作业量，生产所消耗物料等经营性成本动因；二是宏观层次的成本动因，如外界存在的各种环境影响，上下游节点企业相关经济活动等。微观层次的成本，其产生大多具有相关的物质载体，比较容易识别和掌握，相反，宏观层次产生的成本动因，不能在财务报表中得到反映，兼之相对比较模糊，往往比较难以把握，也往往因而被忽视。理论上我们将前者称为有形成本动因，后者称为无形成本动因。无形成本动因包括结构性无形成本动因和执行性无形成本动因两个方面：（1）结构性无形成本动因，也就是决定供应链基础经济结构的成本动因。结构性无形成本动因表现在供应链整体中包括规模经济（即增加使用供应链中共享资源的规模可以降低成本），整合程度（加强供应链上端与下端的整合，保持高效运作），学习与溢出（供应链可以通过学习提高运作效率从而使整体成本下降，学习成果还可以通过供应链条从一个企业流向另一个企业，这对保持供应链间的相对成本优势至关重要）。对结构性无形成本动因而言，并非程度越高越好，对结构性无形成本动因分析就是分析以上各项成本驱动因素对供应链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对供应链成本的影响，也就是怎样选择并建立供应链中成本的“地位”问题。（2）执行性无形成本动因，也就是与供应链执行程序相关的成本驱动因素，它是在结构性成本动因决定以后才成立的。执行性无形成本动因反映出整个供应链是如何运用信息流、物流、资金流等系统资源去完成供应链战略目标的。执行性无形成本动因表现在供应链中包括联系（节点企业的内部联系和垂直联系，内部联系指节点企业内部的协同运作，垂直联系指链条不同流向节点企业之间的一体化联系）、TQM、CRM和各节点企业对供应链条的向心力问题等。对于执行性无形成本动因而言，一般的观点是越高越好，因为TQM、CRM等都对持续降低成本有利，而协调整个供应链的联系及增强节点企业对供应链条的向心力，会增加有效产出，提高效益。从上可以看出，分析结构性无形成本动因，就是要解决怎样选择才是建立“最小化”供应链成本的问题，而执行性无形成本动因就是如何强化“最小化”的效果目标。前者可以解决供应链资源成本优化问题，是夯实成本的结构基础；后者解决供应链成本整体绩效的持续提高问题，是追求更大程度的降低成本；供应链无形成本动因不仅是解决供应链成本降低的理论基础，而且对如何做出供应链目标决策有重大启示。对这两类无形成本动因进行管理，要认识到它们可能会产生的结果：相互加强或相互对抗。例如规模经济或学习效应可以强化供应链在时机选择上的优势，纵向整合的优势也有可能会被某个环节生产能力的不足所抵消。对于上述两种成本动因的相互作用要进行策略性导引，以避免两者之间的抵触，并充分利用成本动因之间的加强效果来架构持续性的比较优势。随着全球化的深入发展，供应链已经成为企业的生命线。供应链成本管理的优化对于提高企业竞争力、降低运营成本以及实现可持续发展具有重要意义。本文将探讨供应链成本管理的重要性和优化方法，旨在为企业实现高效供应链成本管理提供有益的参考。供应链成本管理是企业优化供应链、提升运营效率的关键。以下从两个方面阐述供应链成本管理的重要性。在市场竞争日益激烈的环境下，企业要想脱颖而出，必须降低成本、提高效率。优秀的供应链成本管理能够帮助企业在采购、生产、销售等环节实现成本优化，从而提高企业竞争力。例如，某生产型企业通过实施供应链成本管理，将采购成本降低了10%，大大提高了其产品在市场上的竞争力。优化供应链成本管理可以有效降低企业的运营成本。通过对供应链各环节的协同管理和优化，企业可以提高运作效率、减少资源浪费，实现成本降低和效益最大化。一项研究显示，实施供应链成本管理的企业，其运营成本普遍降低了10%-20%。（1）通过集中采购、批量采购降低采购成本；（2）建立稳定的供应商合作关系，实现采购信息的实时共享，降低沟通成本；（3）采用准时采购策略，降低库存成本。生产环节的优化重点在于提高生产效率和降低生产成本。以下措施有助于实现这一目标：（1）优化生产计划，实现产销平衡，减少库存积压；（2）提高生产设备的利用率，减少闲置成本；（3）采用精益生产、六西格玛等方法，降低生产过程中的浪费。销售环节的优化重点在于提高销售效率和降低销售成本。以下措施值得：（1）通过大数据分析，精准定位市场需求，提高销售准确性；（2）采用线上销售等新型销售模式，降低销售成本；（3）加强与经销商、零售商的合作，实现销售渠道的多元化。物流环节的优化重点在于提高物流效率和降低物流成本。以下措施有助于实现这一目标：（1）采用先进的物流技术，提高物流运作效率；（2）优化物流网络布局，减少运输成本；（3）考虑采用第三方物流，降低自营物流成本。优秀的供应链成本管理实践案例为企业提供了宝贵的经验。以下以两个案例为例进行分析：亚马逊作为全球最大的电商平台，其供应链成本管理备受瞩目。亚马逊通过以下措施实现了供应链成本管理的优化：a.采用大数据和人工智能技术，精准预测市场需求，提高库存周转率；b.建立全球物流网络，实现物流资源的优化配置，降低运输成本；c.持续改进供应链流程，提高供应链协同效率，降低运作成本。这些措施使亚马逊在市场竞争中保持领先地位，并为其他企业提供了借鉴。ZARA作为全球知名的服装品牌，其快速反应供应链成本管理备受赞誉。ZARA通过以下措施实现了供应链成本管理的优化：a.采取小批量、多品种的生产策略，减少库存积压，降低库存成本；b.建立快速反应的供应链协同机制，实现各环节信息的实时共享，提高响应速度；c.采用直营销售模式，减少中间环节，降低销售成本。这些措施使ZARA在服装行业中保持领先地位，并为其他企业提供了借鉴。本文从重要性和优化方法两个方面探讨了供应链成本管理的问题。通过分析优秀企业的实践案例，我们可以看到供应链成本管理对于提高企业竞争力和降低运营成本具有重要意义。在优化方法上，从采购、生产、销售、物流等环节出发，采取相应的措施能够实现供应链成本管理的有效改进。随着科技的不断进步和市场竞争的加剧，供应链成本管理将成为企业竞争的关键所在。未来，企业应加强对供应链成本管理的重视，不断优化各环节的协同运作，提高供应链的整体效率。借助大数据等先进技术手段，将供应链成本管理提升到战略高度，实现供应链的持续优化和企业的可持续发展。随着全球化的加速和市场竞争的日益激烈，快速消费品行业面临着前所未有的挑战。为了保持竞争优势，企业需要不断优化供应链管理，降低成本，提高效率。供应链成本管理是供应链管理的重要组成部分，对于企业的盈利能力和竞争力具有重要影响。本文将对快速消费品供应链成本管理进行深入研究，以期为企业提供有益的参考。快速消费品供应链成本管理是指对快速消费品从原材料采购、生产、运输、销售等环节中所产生的成本进行管理和控制。其目标是降低成本，提高效率，实现供应链整体效益最大化。在快速消费品行业中，由于产品更新换代快、市场需求变化大等特点，供应链成本管理显得尤为重要。采购是快速消费品供应链的起点，优化采购策略是降低成本的关键。企业应选择具有竞争力的供应商，建立长期稳定的合作关系，降低采购成本。同时，通过集中采购、批量采购等方式，提高采购效率，降低库存成本。生产环节是快速消费品供应链中的重要环节，精细化生产管理可以提高生产效率，降低生产成本。企业应采用先进的生产设备和技术，提高生产自动化水平，减少人工干预。同时，通过优化生产流程，降低生产过程中的浪费和损耗。物流是快速消费品供应链中的重要环节，物流优化可以降低运输成本，提高运输效率。企业应选择具有竞争力的物流服务商，建立长期稳定的合作关系。同时，通过优化运输路线、提高运输设备利用率等方式，降低运输成本。采用先进的物流管理技术，如物联网、大数据等，提高物流信息化水平，实现物流信息的实时共享。库存管理是快速消费品供应链中的重要环节，合理的库存管理可以降低库存成本，提高资金周转率。企业应建立科学的库存管理制度，根据市场需求和生产计划合理安排库存。同时，采用先进的库存管理技术，如实时库存监控、智能补货等，实现库存的实时调整和优化。协同管理是快速消费品供应链中的重要环节，通过协同管理可以提高供应链整体效益。企业应与供应商、物流服务商等建立紧密的合作关系，实现信息共享和资源整合。同时，通过协同研发、协同生产等方式，提高供应链的协同效应和创新能力。建立完善的供应链风险管理机制，及时应对和处理各种风险和挑战。本文对快速消费品供应链成本管理进行了深入研究和分析。通过优化采购策略、精细化生产管理、物流优化、库存管理和协同管理等策略的实施，可以降低快速消费品供应链成本，提高效率。在实际操作中还需要注意以下几点：首先是企业需要不断学习和掌握先进的供应链管理理念和技术；其次是要根据企业实际情况制定科学合理的供应链成本管理策略；最后是需要在实施过程中不断调整和优化策略以适应市场变化和企业发展需求。供应链成本，是指供应链在全运作流程和周期内的成本，主要包括：物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本和其他变动成本等。供应链成本的研究现状人们对于供应链成本的认识经历了一个漫长的过程，由最初的分销成本，到将供应链成本等同于后勤成本，然后才发展到今天的供应链成本。学者们对于供应链成本内容的界定仍然是众说纷纭。Searing把供应链成本划分为直接成本、作业成本和交易成本。Handheld和Nichols认为供应链成本包括产品及相关的物资和信息管理以及供应链伙伴之间的关系管理两个方面。Milena，Head&Yuan从合作供应链管理的角度将供应链成本分为两大类：系统所有者的总成本和合作的机会成本。罗文兵和邓明君认为：从商业生态系统和企业可持续发展的角度来看，广义的供应链成本还应该考虑环境成本和社会成本。索晨霞，邓子琼在运用流程环节法对供应链每一阶段和环节成本进行分析的基础上，给出了供应链成本的定义：供应链成本是指在供应链运转过程中由物流、信息流和资金流动所引起的成本以及供应链整合过程的机会成本和整合成本，主要的供应链成本如下：订货成本、购买成本、存货存储成本、仓储成本、运输成本、管理成本、交易成本、资金转移成本、信息成本、生产成本、财务费用和经营成本、供应链相关的机会成本和供应链整合成本。纪作哲认为供应链成本按内容可分为物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本和其他变动成本。通过以上对供应链成本研究可看出，不同学者对供应链成本内容的界定实质上都是相似的，不过在划分标准、详略程度上有所不同。供应链成本一般都必须满足财务报告的需要，因此通常许多细节都没有被清晰的描述。在供应链环节中，成本涉及到许多企业，这些企业都采用相同的会计法则，但对于降低成本却有着各自不同的要求。相应的，有些公司投入大量的时间和金钱于基于事件计算成本(ABC)的软件。这造成对事件成本跟踪的程序复杂化，因为每一项任务的成本都需要在日常报表中体现，这就导致不能突出有助于改进流程的主要事件。尽管如此，ABC法仍然是值得推崇的。执行ABC法则应当是流程分析和企业进行投资及股利分配政策等用于内部协同决策的一个重要环节。偶然性的分析对于挖掘供应链成本是远远不够的，CIO们必须进行持续性的分析。对于这一方法的阻碍首先来自于交易中的用户，他们认为采用ABC法收集成本太浪费时间。令人惊讶的是，CFO对这一方法也持反对态度，他们认为旧的财务报告已经足够做出判断。事实上，不采用ABC法根本无法实现透明化，而IT将由于没有表现出相应的作用而成为遭受谴责的对象。对于多变性问题，通常的方法是通过IT方案提高供应链的可视化。几乎所有的ERP，供应链，运输和仓库管理系统等都声称具有可视化的功能，但仅仅是提供了对结果的可视化—症状而非原因。导致多变性的根本原因主要有两种流程中固有的和管理行为导致的。前者可以通过工艺学解决，例如以流程的数字化为基础的六西戈玛技术，GE和Honeywell等公司都是采用这一方法。其他的方法包括采用更可靠的机械工具，流程控制，员工培训等。概括的说，有效的方法就是采用全方位的流程分析。由于工作的艰巨性，企业通常寻求IT解决方案。管理行为导致的变化更是难以控制。例如，许多企业在最后一个季度想方设法增加财务报表上的财政收入。这导致供应链的扭曲，不能反映真实状况。正常的计划和安排都被打乱。这种类似“曲棍球杆”的行为非常普遍，但这都不是IT可以解决的。这需要对管理理念的改变。作为执行团队的一员，当与多变性相关的技术方案被提出之后，CIO有权力指引团队成员对一些问题引起重视。必须指出的是变化所导致的费用和技术风险问题。日本的丰田公司通过采用JIT等工具克服了这些不确定因素。管理中另一误区是对预测的过分信任。由于供应链设计的缺陷导致周期的延长。解决这一问题的方案是在供应链设计方面努力，而不是对预测工具进行投资。产品设计对供应链成本起莆相当重要的作用设计不台理的产品将会大大增加供应链的复杂程度——同时必须具备一个更为精细复杂的系统用于跟踪。产品设计的不台理还会导致产品的多余和更多的不确定因素．使用不需要的零部件，生产的难度和装配的难度部太大增加，存在缺陷的产品由此也大为增加，导致复杂的退货流程。解决这一问题的方案是采用好的应用敬件用于产品开发，而且必须强调的是，在新技术应用之前就采用。从合作而非技术和挑战的角度说服供应链伙伴共享信息：你和你的供应链伙伴合作的次数和程度如何?联系是否广泛——是否延伸到买方和卖方以外的其他角色?传统的过于狭窄的供应链将会对未来的信息共享造成阻碍。供应链信息共享，或者说是供应链协同正在快速发展：共享将逐漱建立双方良好的台作关系。通常这是一种从上而下的程序，如从CEEO和CTO之间开始。这里耍说的是．一些较低技术层面的解决方案往往比那些较高层次的方案具有更为重要的意义。较好的方法是联台进行产品开发．共享预测和实际销售数据，并且致力于降低整个供应链的成本倒如，假设休需要你的供应商将EDI用于处理日常事务，供应商需要对此进行大规模的投资比较经济、先进的技术是通过Internet实现体的企业采用的是EDI方式你会转而发展基于Internet的方案吗?你会将你的决定和供应商共享吗?对于你和你的供应商、投资回报率如何呢?他们是否会采用一项新的技术，如RFID．如果你对他们提出这方面的要求。这些问题的答案不仅是通过技术可以解决的．更是涉及到双方在供应链中的关系和信任程度。供应链企业在加入某供应链前，可以通过成本定额的计算．初步把握所投入成本的规模当前建立供应链企业成本定额必须考虑以下因素：企业内大量的数据进行知识化的提炼。相对而言，一次数据的获取并不难，难的是对一次数据或二手资料的进一步细化的处理、分析和判断。所谓信息不对称的问题实际上是知识的不对称问题。所以．对物流成本的研究不仅要掌握调查统计理论和物流管理理论，而且要具备相应的制造业和批发零售业的背景知识。中国自己的供应链成本指教。对供应链成本的研究，无论是在宏观总量的层面上．还是在微观企业的层面上．重要的不在于时间断面的数据测算是不是那么精确，而在于历史过程数据测算的口径和方法是不是能够保持一致．在于所获得的数据是不是具有可比性。我们不可能对所有的物流成本都实施有效的控制。也不可能对每一个供应链活动环节进行精确的成本测定或分配。建立我国企业供应链成本测算规则和方法的参考标准。主要的任务有两个一是企业运输成本的确认和会计科目单列。二是统一存货持有成本的测算的口径和方法。实际上，这不仅是企业供应链成本管理的问题而且涉及到企业经营管理体系的变革一一建立以预算和绩效评估为核心的资源配置机制。显然，我国企业在建立现代企业制度的大背景下广泛展开的业务流程重组(BPR)．实行“购销分离”和“运销分离”变革的实践为此提供了良好的条件和契机。供应链企业如何编制内部定额是企业内部生产管理的重要环节,是企业生产经营活动的基础,是企业现代化科学管理的重要手段,是成本经济指标、活动分包、活动领料、活动考核的重要依据。企业内部定额的编制既要反映科学管理水平,还要结合企业自身技术力量具备市场竞争力。企业定额应由活动计量定额、直接费定额和间接费定额构成。计量定额是其他定额编制的基础。它是以工作内容为对象,主要包括材料消耗定额、材料损耗率定额、因素消耗量形式表现的定额:劳动定额、机械使用定额、机械台班费用定额等。这些定额的编制要考虑企业的具体情况:如企业的劳动力搭配情况、机械设备装备情况、材料利用及来源情况等,通过一定的方法形成企业的计价基础定额。直