项目管理学论文管理基础知识

一.决策的关键，是要限制在你能承受的范围内当你要做个确定时----譬如你确定要去创业、或者你的企业打算要扩张进入新的领域----这就是决策。回顾过去，当我们看到史玉拄们的惨败，当我们学习了管理学问后，我们懂得了一些基本的道理：譬如说决策失误是最大的失误，决策的过程是要科学化民主化的。。。当你真的“科学化”了去做决策时，你突然发觉，你照旧会做出错误的失败的决策来。这时，你会对管理学问产生怀疑。事实上，并非管理学问错了，而是你自己“形而上”了。决策的本质，就是具有不确定性和风险性的----而这些，是无论你事前做了多么细致周到的打算，它都是照旧存在的。决策的关键，不是决策的对及错，而是你所做的决策，要限制你能担当的起的范围内。譬如说在个晴朗的早晨，你未带伞出门，可到了中午却下雨了，此时你很难说你未带伞的决策是对是错，即使你懂得管理学问，你事先收集了当天的全部的天气情报，可照旧会“天有不测风云的”。此时，你未带伞的决策事实已经不重要了，重要的是由于你未带伞而由此带来的全身尽湿，你的身体是否能承受雨淋才是关键的。当我们回头看那些失败的企业案例，我们就会发觉其决策本身，大都是不在其能够承受的范围内，都是赌徒和投机似的决策。很难为“承受的范围内”划一个界线或找到个度的。或许，刘欢的一首“从头再来”，可以算是个界线吧？决策另一个常被忽视的问题，就是决策的执行问题。当你做个决策，在事实上失败后，你可能会认为决策错误，事实是决策未错，而是执行决策中出了错，譬入人才资金等等。此时你“怪罪”于决策的话，你照旧无法看清企业中人财物等因素的不足和缺陷，今后你仍会“决策失误”的。当你明白了这些后，你会发觉真正的决策拍板时，不是那些科学化的东西在左右你，而是你的全面素养甚至于是直觉在起作用。你会对MBA拿来的激情四射的报告，安静的说：你先放这吧，我会看的。此时，你已经经验了从混沌（跟着感觉走）----学习（茅塞顿开敬重一般规律）----返朴归真（简洁直觉推断）。最终，全部的决策在拍板的刹那，都会归结于你的胆魄及直觉！请信任你自己的胆魄和直觉，否则学过管理学的人都可以成为企业家了，连计算机都可以做决策了。这时候你知道了，所谓管理专家们说的史玉拄们的决策失败缘由，其实是为理论而理论的胡说。表面上看，你是从胆魄直觉----胆魄直觉，事实上你是大彻大悟到返朴归真。当你懂得了决策和决策执行的一般方法后，请勿由此变得缩手缩脚甚至于丢掉了你胆识和魄力，否则，你就丢掉了你身上做珍贵的东西，你也不再是“你”了。二.你的企业能活多久，取决于你的核心竞争力！你以前从未问过自己：我的企业能活多久？因为你不懂管理，你在跟着感觉走，自然不知道“企业战略”的概念。当你学习了这些学问后，你知道了企业该有战略，不能再跟着感觉走了。企业战略就象一个人对自己今后的发展设计一样，你知道了企业和产品都有着生命周期的，都会经验初创、发展、成熟到衰退的。当你懂得了这些后，你为自己以前的糊里糊涂和无知，而感到后悔和惭愧。于是，你懂得了企业要有战略，也懂得了怎么制订战略和执行战略，尤其是你看到这样一组数字：“中国企业的平均寿命只有6。5岁，民营企业只有2．9岁，生存超过5年的不到9％，超过8年的不到3％”。你为此惊出一身冷汗，并庆幸自己多亏懂了，否则。。。于是，你也忙着制订战略，有了厚厚的一本企业战略。可随着时间的消逝，你却有些困惑了：战略安排显示的几年后该萎缩的行业，却照旧健康的活着；一项落后的技术，换了个环境，是那样的生气勃勃；你制订的雄伟目标，按安排分析样样条件具备，可就是无法达到，而你却不知问题出在哪里？再于是，你感到了困惑：企业没有战略是可怕的，可有了战略后，也是“可怕”的。硬币的另一面：管理留意！来自:第一范文网渐渐的，你最终知道了：企业战略是在一个静止的点上，所作的分析及推断，它就想一个人发誓要做个**家一样，而事实上却是依据自己的实践来调整（注：全部话题均限于中小企业，大企业是要坚决不移的执行战略的）。当你看到某个竞争激烈的行业，而你的挚友却活得很好时，你知道了：企业必须要有战略，但企业战略只是中小企业对自身的参照和提示推断，企业许久生存的方法，是来自于企业的核心竞争力！而不是来自战略设计（战略是企业核心竞争力的其中一种表现方式）。何为核心竞争力？你看到的教科书上说，核心竞争力是具有独特性、不行仿照性等等，起初你以为核心竞争力只限于产品、技术等看得见的东西。渐渐的，当你看到微软的技术，其实并非是世界上最好的；当你看到联想的产品，其实不肯定组装比小企业的更好；当你看到最先进的依星通讯，却以失败告终，你最终知道了：核心竞争力可能是先进的技术；也可能是你的市场理念或网络；甚至是你企业特有的企业文化。接下来，你不再困惑了！你不再把企业理念文化当作可有可无了；你也不再教条的设计或设想企业战略了。你会特别务实的、同时又是高瞻远瞩的思索：我的优势原委是什么？我原委在凭什么和对手竞争？战胜我的对手的优势，我能学得来吗？渐渐的，你就形成了自己的核心竞争力！而这，也是别人学不来的。三．企业文化是成本最低（也是最难的）管理手段！“企业文化”唯恐是见诸报端最多的一个词了，在中国点子公司、策划专家也是多如牛毛。企业文化中，最重要的就是理念、风格和行为准则了（视觉标识等并不重要，而这恰是“策划专家”重视的）。在中国的企业里，企业文化也是最多争议和最五花八门的东西了。把企业看的很重，花大力气建设者有之；视企业文化为无用，可有可无的有之。。。企业文化能“建设”出来吗？我的观点是：不能！企业文化是随着企业主（家）渐渐自发形成的。一个擅长创新的管理者，就会形成企业的创新文化；一个严谨的管理者，就会形成严谨的文化。假如你是八点准时上班，那员工就不敢懒洋洋的九点来；假如你中午会喊上员工打扑克牌，即使你不在，员工也会“自觉”的去打扑克的。企业主（家）的个人行为，是形成企业文化的关键所在。也就是说，企业主们的个人行为，会成为员工的榜样的，一个惯于骗人的企业主，诚恳的员工也会在其训导下，变得满口谎言的；一个有事业心的企业主，员工渐渐的也会崇高起来。企业里的后来者，几乎是无实力扭转局面的（假设那文化是不合适的），他们要么是渐渐的被同化，所谓的近朱者赤、近墨者黑；要么是不适应而退出你的管理团队。企业文化是企业里，管理成本最低、而又是最难让其发挥效益、甚至于让其成为核心竞争力的！企业文化说白了，就是通过理念和精神，从而激发或约束员工的行为。企业文化是完全可能带来干脆的经济效益的。譬如对外：以“诚信为本、顾客至上”为理念的文化，就可能带来更多的客户；譬如对内：以“敬重个人价值”为理念的文化，就可能更多的激发出员工的创建力来。而这所“花费”的成本，只是企业主个人行为及其渐渐上升为理念的过程。企业文化形成的过程，是从企业主（创业者）个人行为----企业行为风格----最终上升为“企业理念”的；当张瑞敏当年砸不合格的冰箱时，就已经奠定了其后来的“大脚印”的企业文化；联想的“赛马”的企业文化，也是来自于柳传志当年自己开会迟到自罚站三分钟的。企业文化是由企业主或创业者而来，但一旦上升为企业理念，就已不再是创业者本身的文化了，而是成了连创业者也要遵守的行为准则，并最终通过企业行为系统（BI）、企业形象系统（CIS）表现出来。企业文化是最容不得欺瞒的，否则你会遭到多倍的报复，也就是心理学上的逆反心理。当你也学着别人，从大街上抄来“顾客至上，事实上你却鼓劲员工能骗则骗，顾客也将由此加倍的报复你。许多的所谓的点子大王或策划专家，为企业所做的企业文化理念和CI设计，完全是流行什么就设计什么，而全然不顾企业主（家）们的个人行为，以及由此已形成的企业文化，也不考虑企业的行业特点，其结果是企业除了一本装饰美丽的策划书和洪亮的口号外，于企业无任何意义，最终，那本美丽的策划书，也成了落满灰尘的废纸。硬币的另一面：管理留意！来自:第一范文网四．企业管理的觉醒，是从财务（数字）起先的！大多数的中小企业主，最重视的是市场营销，最忽视的就是财务管理了。或许，有一天，你很苦恼的跟挚友说：我总是感觉吃喝（交际业务）费太高。你的挚友给你简洁的算了算，然后告知你说：你的吃喝（交际业务）费已占到了销售额的20%，而财务规定是1。5%，实际行业平均水平是10%。此刻，你才突然间感觉到，自己原来什么都是“毛估估”的。企业尤如人的身体，你的胖及瘦、是否贫血等等，是由医学的检测和科学的数字来推断的。中国文化是一种感性的模糊文化，讲究的是感悟意境；而西方文化是一种理性的清楚文化，讲究的是真实微小。这本是无所谓优劣这分的，只是企业是个经济动物，要求其用数字说话，在中国文化熏陶下的企业主们，颇为显得力不从心。这使我想起了中国的篮球，美国NBA的投蓝率等“科学统计分析体系方法”，渐渐的影响着中国篮球，使得中国篮球最终也是用这种数字化的方法来客观的评价球员，而不是以前的“你还不错、你很不好”这种模糊的评价了。企业管理的觉醒，是从财务数字起先的！财务数字是企业运行的最真实的反馈。对于企业管理，当你发觉有什么问题时，往往从财务数字分析入手，会使得问题豁然开朗起来。比如企业销售额的连续下滑，平均货款回收期的延长，企业负债率的高企不下，人力成本的不断攀升，都会是企业危机的早期信号。关注财务数字，关键是要关注数字背后意味着什么。虽然最假帐在中国好像是一种普遍的现象，但这并不阻碍你做财务分析和推断，简洁的做法就是把空白的财务报表，填上真实的供自己用来推断的真实的数字。资产负债率是给债权人看的数字，利润率是给股东看大数字，流淌比率是经理人自己推断企业是否正常运营的数字。对于财务数字，假如不去做推断分析，不懂得每个分析数字意味或代表着什么，财务报表和财务分析，就是一张废纸了。财务分析推断的目的，是用来校正企业的管理运营的。它有着正反两方面的校正意义，正向校正是用财务分析数字，来推断企业目前的运营壮况，从而管理订正；反向校正是企业要做决策或管理订正时，要有财务分析报告做为其推断依据。当然，财务分析报告只是推断决策及管理的依据，对其深刻的理解，是来自于都某个行业或某个问题的长期的实践积累，假如从模糊管理转到完全信任数字分析，就是从一个极端，走向另一个极端了。五．资金不是万能的，没有资金流是万万不能的！资金流对于企业，尤如血液于人体。这是一个很恰如其分的比方。人可以残缺，可以贫血，甚至可以心脏骤停。。。，但是肯定不行以血液停止流淌！留意：是“资金流”而非“资金”，资金或许很充分，但不流淌的沉淀了的资金，企业照样要死的。知道了这个道理，我们就能理解了，为什么企业明明是亏损，却还在生产和销售？因为只要资金还在运转流淌中，企业就还有翻身的机会！我们也能理解了，为什么一个赢利的企业，却因为资金的沉淀，却反而倒闭了！因为资金的流淌被困如三角债，企业因现金枯竭而死！我们也能理解了，负债率只有50%（负债警戒线内）而流淌比率低的企业倒闭了，可负债率高达90%以上的企业而流淌比率高的企业，却还在华蜜的生活着的缘由。我们细致视察那些陷入逆境甚至是倒闭了的企业，我们就会发觉“资金流”的被困或者说是枯竭，即便不是主要缘由，至少也是导火索！史玉拄巨人大厦的倒闭，最干脆的缘由，就是资金流的断裂！我们做个假设，假设当时其或是实行有效的融资、或是更好的处理其保健品的资金回收运转，史玉拄和他的巨人大厦的历史怕是要改写了。我们也很难想象，大庄家吕良假如不是资金链的断裂，他以后会怎样的呼风唤雨？我们通常所说的“财务危机”，就是指的资金流的枯竭。企业的正常运转，是依靠于现金的流淌和现金的支付实力，而收入和利润并不是现金。有利润而无现金流入的企业，照样会破产。有财务专家给出了这样的提示：一个发展中的新企业应当提前12个月知道它将须要多少现金，何时须要，作何用途。对于资金流（速动比率）比率和限制的方法有许多。比率按财务上的通用说法，是限制在1：1的比率上，事实上，则该依据企业不同的行业和企业实际状况，来做推断和选择限制，而这其中，一个重要的参考因素，就是企业短期偿债的额度和时间。加快资金流的运转周期，也是有许多方法的，如变更客户的回款周期，以信誉来划分客户等级，再如实行谨慎的财务策略，对于一些小企业，有时一笔产品或是贸易损失，足以抵消全年的利润了。六．企业管理方法和风格，是无对错之分的！我们常说，企业管理即是门科学，又是门艺术。于是，就有人问：管理中哪些是科学？哪些是艺术？甚至于有人“算”出科学及艺术，在企业管理中所占的百分比。无疑的，这是笑谈了。管理的科学性和艺术性，在管理中本就是相辅相成、交融及共的。所谓的科学性，是指管理的一般科学规律；所谓的艺术性，是指在敬重一般规律的前提下，所做的敏捷性及创建性的把握！据此，我们知道了：管理方法和风格，是在敬重一般规律的前提下，对现实状况的敏捷的创建性的把握。这种把握，是无一个固定标准的，缘由很简洁：因为企业的环境不同、行业不同、规模不同等等，自然无一个统一的标准，即便以上都相同，也会因企业管理者的性格和秉性的不同，也显示出不同的方法和风格来。假如硬要加个标准的话，我想。一句大家都会的哲学名言，好像可以算个标准了，即“存在的，就是合理的！”。不要担忧其存在的是不合理的，企业和企业主们会在市场作用下，自动做出调整的。管理方法和风格，本身是无对错之分的，以好用为衡量的标准。假如你所用的管理方法出了管理问题，并不是管理方法出了问题，而是你把方法用错了地方；反过来说，假如一个被别人“证明”好像是不正确的管理方法，于你却可能是正确的适用的。这样，就会引出两个问题来。一是员工方面，假如你对企业的管理方法和风格，特别的不习惯，进而批判企业的管理方法和风格，甚至于是碟碟不休的满腹牢骚，此时，并非企业管理方法和风格发生了错误，而是你自己的文化和价值取向，及企业发生了偏差，你能做的，要么是适应企业，要么是选择离开企业。二是企业管理者（企业主）方面，对于新的流行的管理方法，切勿轻易的仿照，甚至于一夜间取而代之。经济学家、管理学家和企业家们，几乎每天都在“创建”出新的管理方法和模式来。新的名词也在不断的涌现出来。流行的未必就是好的，对别人取得巨大胜利的方法或模式，于你却可能是灭顶之灾。把握的方法只有一个，那就是：牢记管理方法和模式无对错之分、新旧之分，好用的就是好的！七．“执行力”是管理中最重要的的事！什么是执行力？就是企业里为某项任务、某项指标，而要完成的力度。我们知道，全部的决策、制度、任务和指标，其最终目的都是要通过执行来完成的。然而，我们在现实生活中，所看到的，大到国家的“上有政策、下有对策”，小到企业里的“制度挂墙、我行我素”，无不是执行力出了问题。把“执行力”看做管理中最重要的事，是会让我们看清许多问题的本质的。当一项决策的结果出了问题，我们多是怀疑决策本身；当管理制度无法执行下去，我们也是多怪制度本身；当一项销售指标未完成，我们也是怀疑指标本身的过高。事实上，以上这些问题，大多是出在“执行力”上，是执行过程中的某个环节，因人或事的因素所出的错误，而非决策或制度本身错误。执行力是企业管理中一个“竖向”的概念，它是横切过如战略决策、企业管理、销售安排、企业文化等经营管理要素的。也就是说，它和每一个经营管理要素，都是相交的；每一个经营管理要素，都存在着执行力的问题。搞清了这个问题，我们就会看到“执行力”是多么的重要：全部的决策或任务的目的，都是要求出现及之相应的结果的，而这结果就是来自于执行力！硬币的另一面：管理留意！来自:第一范文网企业执行力的充分保证，最重要的并非是规章制度的建设和完善，而首先是来自于企业文化，其中又以企业文化中“价值的认同”，显得最为重要；我们知道，一个人要是认同企业或任务的价值，其创建力是惊人的，反之，不认同的结果会是敷衍了事。其次，是来自于企业各级管理层的“模范”的示范效应。其三，才是相应规章制度的建设和完善。对于企业执行力的事先的评估及推断，是有利于企业决策和详细任务的完满完成的。意即，企业做任何的决策和任务前，要推断企业本身的执行实力。事实上，我们常会看到企业那种“事情是好的，但不是我所能做的”的感叹。对于执行力的高度关注，不但能使我们分清许多问题的责任的真实所在，能有利于避开企业可能的人财物和时间上的奢侈和损失。八．持续的、终生的细微环节管理！假如说，企业里要持续的、始终要赐予高度关注的事，那只有一样，就是细微环节管理！我们对于企业的主要管理要素，可以这样看待：决策是关键；管理是基础；技术是工具；产品是载体；文化是灵魂。可见，管理是一切管理要素的基础。犹如盖楼房，地基是楼房