《组织理论与设计》课件

公共管理学院刘姗姗

组织理论与设计4/18/20241课程讲授内容第一讲组织与组织理论第二讲组织行为学第三讲现代企业组织设计4/18/20242阅读书目1.组织行为学〔第12版〕，[美]斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏等译，中国人民大学出版社,2008。2.组织理论与设计，[美]理查德·P·达夫特著，清华大学出版社,2003第七版；东北财经大学出版社,2002第六版等。3.组织理论与设计，吴培良等编著，中国人民大学出版社,2001。4/18/202434.组织设计与管理，许玉林主编，复旦人民大学出版社,2003。5.现代组织理论与组织创新，阎海峰等著，人民邮电出版社,2003。6.如何进行企业组织设计，高新华编著，北京大学出版社,2004。7.《集团公司与企业集团组织——理论•经验•案例》王凤彬编著，人大出版社，2003。阅读书目4/18/202448.企业组织设计,任浩主编,学林出版社,20059.中小企业组织设计,任浩主编,学林出版社,2005.10.上市公司组织设计,任浩主编,学林出版社,2005.11.企业集团组织设计,任浩主编,学林出版社,2005.12.现代企业组织设计,任浩主编,清华大学出版社,2005.阅读书目4/18/20245第一讲组织与组织理论一、理解研究对象——组织二、组织理论、组织行为、组织设计三、组织理论的演进4/18/20246一、理解研究对象——组织〔一〕关于组织的概念〔二〕组织的根本要素〔三〕组织的益处4/18/20247〔一〕关于组织的概念“组织的定义并没有多少目的，一个更为理性的认识是，它们提供了我们理解所研究对象的根底。”

——马奇和西蒙4/18/20248〔一〕关于组织的概念1、有代表性的定义(1)泰勒和法约尔等早期奉献者将组织视为一个围绕任务或职能而将假设干职位或部门联结起来的整体。(2)孔茨和韦里克〔1988〕那么进一步具体化了这个思想，在他们看来，组织就意味着一个正式的有意形成的职务结构或职位结构。4/18/20249(3)韦伯〔1947〕在他的《社会经济组织理论》一书中，将组织定义为：组织是组织成员在追逐共同的目标和从事特定的活动时，成员之间法定的相互作用方式。4/18/202410(4)巴纳德〔1938〕关于组织的定义在某些方面受到韦伯的影响，认为组织和组织中的所有人员都是寻求取得平衡的系统，强调内部和外部的各种力量以维持一种动态的平衡，所以，他把组织定义为：“将两个或两个以上人的活动或力量加以有意识地协调的系统”。从而将组织的责权结构特性与人类行为特性结合起来。4/18/202411〔7〕威廉姆森〔1985〕将组织视为一种契约的联结，具体来说，就是一种特定的治理结构。在这里，他们实际上无意中将组织与制度混在一起了。〔8〕诺斯〔1990〕那么主张应该把组织与制度区分开来。他认为，制度是游戏规那么，而组织那么是游戏的参加者；组织是在现有制度所致的时机集合下有目的地创立的，是为到达目标而受某些共同目的约束的由个人组成的团体。4/18/2024122、美国学者组织行为学家罗宾斯归类组织的定义〔1〕组织是追求一定目标的社会实体——组织的存在是为了实现一定的目标，而组织成员的行为是对这些目标的理性追求。〔2〕组织是目标制定系统，它是人为创造的实体，其目标是由组织成员制定和管理的。〔3〕组织是一个开放系统，是依托环境而求生存的投入——产出的转换系统。4/18/202413〔4〕组织是一个信息处理系统——每个组织都要通过其纵横交错的各级机构来处理从环境中输入的各种信息，并以此为根底来进行决策、协调组织的各种活动。〔5〕组织是一个松散结合的系统，它内部的各个分系统或部门都具有相对的独立性，虽然它们都有着共同的大目标，但各个分系统的目标会有所不同，有的甚至还会相互发生矛盾，但共同的大目标将它们松散地结合在一起。2、美国学者组织行为学家罗宾斯归类组织的定义4/18/202414〔6〕组织是合同或契约的集合体，它是由许多成文或不成文的契约组成的，组织内的每个成员都根据合同或契约的规定进行工作，并据此获得相应的报酬。〔7〕组织是一个政治系统，它由内部各利益集团组成，每个政治利益集团为了稳固自己的政治地位都力图掌握决策权，或意图加强自己对决策过程的影响力。2、美国学者组织行为学家罗宾斯归类组织的定义4/18/202415〔8〕组织是各种权力的集合体，它是由各种权力集团组合而成的，为了满足本集团的利益和要求，各权力集团都想用自己的权力来控制或影响组织对各种资源的分配。〔9〕组织是控制和统治的工具，它把它的每一个成员都分配在一个固定的位置上，对每个成员应该做什么和怎么做都进行了严格的规定，每个成员都受一个特定上司的指挥和控制。2、美国学者组织行为学家罗宾斯归类组织的定义4/18/202416〔10〕组织是一座“监狱”，它通过工作职位说明书对每个工作岗位上的工作要求和行为准那么都做了严格的限定，任何一个工作岗位上的人都受到该工作岗位职责的限制。2、美国学者组织行为学家罗宾斯归类组织的定义4/18/202417〔二〕组织的根本要素-------------------------------------------------------------------------------------------------------------技术参与者社会结构目标环境利维特的钻石结构：组织模型-------------------------4/18/202418〔三〕组织的益处1、汉南和卡罗尔等人认为组织至少有三个主要益处〔1〕持续性。〔2〕可靠性。〔3〕可控性。4/18/202419〔三〕组织的益处2、组织理论学家理查德·达夫特那么从现代社会的各个视角总结了组织对于人类社会的现实意义。4/18/2024201．组合所有的资源以到达期望的目标和结果；2．有效地生产商品和效劳；3．为创新提供条件；4．运用以计算机为根底的现代制造技术；5．适应并影响变化的环境；6．为所有者、顾客和雇员创造价值；7．应对多样化、管理伦理以及员工鼓励和协调等带来的挑战。组织的重要性4/18/202421组织的开展已经成为高度分化社会中的主要机制，通过这个机制，人们才有可能完成任务，到达对每个人而言无法企及的目标。——美国著名社会学家帕森斯4/18/202422二、组织理论、组织行为、组织设计组织理论学家达夫特认为，组织理论是关于组织的一种思维方式，而不是对事实的简单汇总。他认为，典型的组织通常可以有四个分析层面(如下图)4/18/202423组织B组织A组织C组织D部门A部门B部门C达夫特关于组织分析的四个层面个人分析层次集团分析层次组织分析层次外部环境分析层次4/18/202424组织理论与组织行为的区别，组织行为关注的重点是与分析单位相关的组织中的个体，主要探讨的是鼓励、领导方式、个性以及有关组织中人们的认知和情感差异等，是组织研究的微观方法，是组织的微观层面。而组织理论是对组织宏观上的研究，它将整个组织作为分析单位，即使涉及到组织中的人的问题，也总是以总体的形式出现。4/18/202425在某种程度上，组织理论直接与组织高层管理者所关注的事情相关，比方对组织结构与设计、组织文化与伦理建设、组织外部环境、目标与战略的关注，都是高层管理者所必须关注的。在达夫特看来，组织理论是组织的社会学，而组织行为那么是组织的心理学。4/18/202426广义——大组织理论，它包括组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权利、沟通等。组织行为学也在其中。狭义——小组织理论，或组织设计理论，它主要研究组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素加以研究。关于组织理论、组织行为、组织设计4/18/202427三、组织理论的演进早期的组织思想古典组织理论泰勒、法约尔、韦伯、厄威克

现代组织理论社会系统学派、行为科学学派、经验主义学派、系统管理学派、权变理论学派、新组织结构学派4/18/202428第二讲组织行为学4/18/202429了解组织行为学个体行为与激励讲授内容团队建设与管理4/18/202430什么是组织行为学组织行为学与管理者组织行为学的学科性质了解组织行为学4/18/202431

简明讲：组织行为学是研究一定组织中人的心理和行为的规律性。什么是组织行为学4/18/202432组织行为学〔OB〕是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。---[美]斯蒂芬·P·罗宾斯4/18/202433研究组织行为学的意义１.研究个体行为与管理，可以提高管理者知人善任，合理使用人才的水平。4/18/2024342.研究群体行为与管理可以使管理者改善人际关系，有效沟通，增强他们所管辖的群体的合理凝聚力和向心力。

4/18/2024353.研究领导行为与管理，可以促进管理者提高领导素质，改进领导行为，掌握领导艺术，增强领导有效性。4/18/2024364.研究鼓励问题，可以加强以人为中心的管理，充分调动各方面的积极性，主动性和创造性。4/18/2024375.研究组织设计和开展，可使管理者更好地适应环境的变化，进行组织改革，增强活力，提高组织绩效。4/18/202438组织行为学的学科性质边缘性多学科相交叉性

多层次相交切性两重性权变性科学性实用性4/18/202439组织行为学根底个体行为与鼓励4/18/2024您将了解如下内容一、个体的行为模式二、影响个体行为与表现的各种心理过程三、影响个体行为与表现的各种心理特征四、工作动机与鼓励理论和应用4/18/2024行为主义学派的解释华生：S〔刺激〕R〔反响〕斯金纳：R=F〔s〕一、个体的行为模式新行为主义学派的解释托尔曼：B=F〔S，P，H，T，A〕4/18/2024

影

响

个

体

行

为

的

因

素个人主观内在因素客观外在环境因素生理因素心理因素文化因素组织内部因素组织外部因素遗传因素、体质状况、生理需要、生物节奏规律等感觉、知觉、思维、认识价值观、态度、理想等个性气质、能力、性格文化教育、专业技术、职业道德、礼仪等群体：人际关系、沟通、凝聚力冲突等领导：领导者素质、行为、鼓励方式、绩效考核等组织：结构设计、规章制度、组织文化、组织变革等条件因素：国内外经济、社会文化、政治、法律、自然地理等人群团体因素4/18/2024二、影响个体行为与表现的各种心理过程

知觉与行为社会知觉和自我知觉归因4/18/2024知觉与行为感觉：对客观事物个别属性的反映知觉：对客观事物综合整体的反映知觉对人的行为有直接影响，行为是主观知觉根底上对客观环境所作的反响4/18/2024知觉的过程1观察2选择3组织4解释5反响

感觉外因错觉假设态度视判断听归类味内因图形看法行为嗅背景触4/18/202446影响知觉的因素1．知觉者2．知觉对象3．环境4/18/202447社会知觉和自我知觉

社会知觉的提出:美国心理学家布鲁纳1947年提出，他认为知觉过程受社会因素所制约。社会知觉是对人和社会群体的知觉。4/18/202448

社会知觉的类型1.对人知觉2.人际知觉3.角色知觉4.因果知觉4/18/202449社会知觉的偏差〔效应〕１.第一印象效应

２.晕轮效应〔月晕效应〕３.首因效应和近因效应４.刻板印象５.选择性知觉4/18/202450社会知觉的偏差〔效应〕６.比照效应７.宽大效应８.后视效应９.投射效应4/18/202451自我知觉主体对自己的心理与行为状态的知觉，通过自我知觉发现和了解自己。自我知觉与社会知觉的关系

自我知觉4/18/202452归因归因：人们对他人或自己的所作所为进行分析，指出其性质或推论其原因的过程。即对他人或自己作出判断。4/18/202453归因理论归因1海德〔F.Heider〕1958年最早提出归因问题基于人类总是试图从周围世界得出意义这一考虑提出归因模式从外归因和内归因建构归因模式4/18/202454归因2.凯利〔H.Kelley〕的三维归因理论从变化分析的角度提出他的归因模式归因的依据是，一贯性、普遍性和差异性归因理论4/18/202455归因归因理论３.维纳〔B.Weiner〕的成败归因理论从成功和失败的角度提出他的归因模式人们的行为成功与失败归因四方面，努力、能力、任务难度和机遇人们的归因倾向具有差异性4/18/202456决策模型最优决策模型满意解决模型偏爱决策模型知觉与个人决策4/18/202457三、影响个体行为与表现的各种心理特征价值观与行为态度与行为个性与行为4/18/202458价值观与行为关于价值观价值观是“社会成员用来评价行为、事物以及各种可能的目标中选择自己合意目标的准那么”4/18/202459关于价值观价值观是指的是一个人对自己、对他人、对一种事物或一种现象的是与非、真与假、善与恶、美与丑等进行评价时的标准。

价值观与行为4/18/202460关于价值观

价值观是指一个人对周围的客观事物的意义、重要性的总评价和总看法。价值观与行为4/18/202461价值观的功能价值观及其体系是决定人的的心理根底价值观体系能支配人的一切社会行为个体的价值观是指导其行为的准那么具体表现组织共同的价值观决定组织的行为进而影响其的经济效益价值观与行为4/18/202462史〔斯〕布兰格的分类〔六类型〕

〔1〕理性型它以知识和真理为中心〔2〕审美型以外形协调和匀称为中心〔3〕政治型它以权力地位为中心〔4〕社会型以群体和他人为中心〔5〕经济型以有效和实惠为中心〔6〕宗教型以信仰为中心4/18/202463态度与行为关于态度态度是人对于某一对象以喜、恶、爱、憎方式做出某种特定反响的内在倾向，这个对象既可以是具体的物、人或事，也可以是较抽象的概念或理论等。

4/18/202464态度与行为正确理解态度态度是一种内在的心理倾向具有价值判断的成分和感情色彩具有一定的稳定性4/18/202465态度与行为态度的构成因素〔态度的心理成份〕1.认知成份〔根底〕2.情感成份〔核心〕3.意向成份：又称行为倾向〔外观〕4/18/2024661.学习理论认为态度是个体后天习得的最著名的是凯尔曼提出的态度形成的三阶段理论凯尔曼所提出的三个阶段：顺从阶段、认同阶段和内化阶段态度与行为态度改变理论及方法4/18/2024672.平衡理论社会心理学家海德〔F．Heider〕提出的有关态度变化以及人际关系的理论海德描述的P－O－X三角关系模式海德认为个体P对X的态度受另一个体O的影响海德强调人际关系对认知平衡的影响平衡理论无视了态度改变的内在过程态度改变理论及方法4/18/202468态度改变理论及方法3.认知失调理论

态度的一致性研究著名社会心理学家列昂·费斯廷格提出了“认知失调理论”说明态度与行为之间的关系个体被假设会自动地设法使认知失调的状态降到最低程度4/18/202469

减少不协调的具体途径有三条：

①改变行为

②改变态度

③引进新的认知元素人们想消除认知失调的愿望是否强烈，取决于三个因素：

①造成的失调的重要性

②当事人认为自己影响、应付失调的能力有多大

③因失调而可能得到的报偿有多大4/18/2024704.其他方法〔1〕预言的实现〔2〕协助法〔3〕强迫接触法〔沟通改变态度理论〕〔4〕角色扮演法态度改变理论及方法4/18/202471态度与行为工作态度与工作绩效工作中最重要的态度

1.工作满意度

2.工作投入

3.组织承诺

4/18/202472

1.工作满意度工作满意度通常是指员工个人对工作的态度工作满意度通常被视为一个多维度的概念工作满意度是容易发生变化的工作满意度会受到个体其它方面的满意度的影响工作态度与工作绩效4/18/202473影响工作满意度的因素洛克〔E．Locke〕通过对工作满意度的研究，提出工作满意度可以用以下维度进行测量4/18/202474洛克影响工作满意度的因素维度名称描述工作本身

工作有趣性、多样性，学习机会，困难程度，工作量，工作节奏和工作方法的控制等报酬数量，公平性，报酬方式等晋升晋升机会，公平性，晋升标准等认可对工作成就的赞扬，得到的荣誉，批评福利养老金，医疗保险，年假，带薪假期等工作条件工作时间，设备，工作环境，身体消耗上司领导风格，技术和管理技能，人际关系同事信任，友谊，帮助等公司与管理

关系员工，薪酬福利政策等4/18/202475工作满意度对员工行为的影响〔1〕员工表达工作不满意的方式积极破建坏设性性消极

退出建议

忽略忠诚4/18/202476〔2〕工作满意度与工作绩效劳勒和波特提出工作满意度与工作绩效之间的关系：高工作绩效导致高工作满意度4/18/202477工作绩效报酬报酬公平感工作满意度

*高*经济的*公平*满意*低*社会的*不公平*不满意*心理的

付出努力组织承诺*多*高*少*低

*离职*缺勤、迟到早退*违反制度*低归属感4/18/202478综合对工作满意感与绩效间的关系的研究，有着本质上不同的三种立场：满意感导致了绩效绩效带来了满意感都不对，“奖酬”才是真正的原因性因素你同意哪一个观点？工作态度与工作绩效4/18/202479一点点观点工作满意度与工作绩效之间呈非显著相关，存在着一些中介因素，只有妥善处理好这些中介因素，才能开展积极态度，保证绩效提高。4/18/202480工作态度与工作绩效2.工作投入工作投入：员工在工作中投入时间和精力并将工作视做自己生活的核心的程度，反映了个体总是希望在工作上超出一般的期望的倾向性。高工作投入的人？低工作投入的人？工作投人与工作满意有密切的关系4/18/202481工作态度与工作绩效3.组织承诺

组织承诺：员工对组织及其目标的认同感，以及对组织的归属感，代表了员工对组织的忠诚度。组织承诺多重含义组希望参加某个组织织愿意保存某个组织的成员资格承信仰组织的价值观并接受组织的目标诺愿意为组织的利益做出自己的奉献4/18/202482中国人组织承诺的心理结构感情承诺理想承诺标准承诺经济承诺时机承诺4/18/202483个性与行为个性的概念与形成气质差异及其应用能力差异及其应用性格差异及其应用4/18/202484个性的概念与形成个性与行为个性一词最早源于古希腊文，原义是指演员在戏台上扮演角色所戴的面具现代指个体身上表现出来的带有倾向性的、本质的、比较稳定的心理特征的总和4/18/202485个性与行为个性结构

个性的倾向性：动机、需要、理想、态度、信念、价值观个性个性心理特征：气质、能力、性格

4/18/202486个性与行为

个性特征1．组合性

2．独特性3．稳定性

4．倾向性

5．整体性

4/18/202487个性与行为个性的形成个性是由先天素质与后天环境两个方面的相互作用形成的个性的形成和开展大体经历三个阶段1．儿童时期2．学生时期3．走向社会4/18/202488气质差异及其应用个性与行为气质的概念来源于拉丁语，表示由体内液体配合所产生的心理特点气质类型和特征气质类型与高级神经活动对照〔见表〕4/18/202489气质类型神经过程行为表现多血质（活泼型）强、平衡、灵活精力充沛，行为反应灵活而敏捷，行为的外倾性明显胆汁质（兴奋型）强、不平衡、不灵活精力充沛，兴奋性行为反应，敏捷而迅速，情绪的抑制较弱，行为外倾性明显粘液质（安静型）强、平衡、不灵活有精力，行为反应迟缓，情绪易受抑制，行为内倾，对兴奋性行为的改造较容易抑郁质（抑制型）弱、不平衡、不灵活感受性很强，精力较不足，行为细致，带有刻板性，行为内倾，对行为的改造较难4/18/202490个性与行为

气质差异与应用1．气质无好坏之分，各有千秋2．根据气质类型特征，采取适宜的教育方式3．应用的原那么①气质绝对原那么②气质互补原那么③气质开展原那么4/18/202491能力差异及其应用个性与行为能力是个体完成某种活动所必备的心理特征的总和。理解能力能力存在于具体活动之中能力与知识技能有区别4/18/202492能力差异的应用1．不同工作岗位要求不同的能力结构2．善于用人之长3．处理好能力与知识的关系4．能力水平与工作要求相匹配5．为最正确年龄期人才创造用武之地4/18/2024936．能力差异的应用原那么①能力阈限原那么②能力合理安排原那么③能力互补原那么4/18/202494性格差异及其应用个性与行为关于性格性格是个体对现实的稳定态度和习惯化的行为方式

4/18/202495“大五”个性特征模型〔1〕外倾性：描述一个人善于社交、善于言谈、武断自信方面的人格维度。〔2〕随和性：描述一个人随和、合作且信任方面的人格维度。〔3〕责任心：描述一个人的责任感、可靠性、持久性、成就倾向方面的人格维度。个性与行为4/18/202496个性与行为〔4〕情绪稳定性：描述一个人平和、热情、平安〔积极方面〕及紧张、焦虑、失望和不平安〔消极方面〕的人格维度。〔5〕智力和经验的开放性：描述一个人梦想、聪明及艺术的敏感性方面的人格维度。以上五个人格维度与工作绩效之间存在着重要的关系。4/18/2024971.重视人员优良性格的培养2.对性格不能强求一律3.提高性格类型与职业的适应度4.根据不同性格特点采取不同教育方法性格差异的应用4/18/202498四、工作动机与鼓励理论和应用4/18/202499鼓励——最伟大的管理原理鼓励的涵义及在管理中的作用鼓励过程根本模式4/18/2024100鼓励的涵义1.人类行为的动力是什么2.人的行为如何被导向特定的目标3.怎样维持人的行为鼓励的涵义及在管理中的作用4/18/2024101鼓励的定义鼓励是指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝所期望的目标前进的心理活动和行为过程。俗曰：“调动积极性的过程。”它是对人的一种剌激，是促进人改变行为的有效手段。鼓励的涵义及在管理中的作用4/18/2024102鼓励在管理中的作用通过激励,可以吸引组织所需要的有才能的人参加组织,以壮大组织的力量.通过激励,可以使在职职工最大限度的发挥其技术和才能,实现组织目标,提高生产率.通过激励,还可以进一步激发职工的创造性和革新精神,从而大大提高工作绩效,在竞争中赢得优势.鼓励的涵义及在管理中的作用4/18/2024103鼓励过程根本模式需要是起点，目标是终点，根据目标的达到或未达到再引起新的需要或新的行为的循环过程4/18/2024104

未满足的需要引起心理和生理紧张的动机产生寻找消除紧张的行为达到未达到目标得到受到满足需要紧张消除挫折心理更紧张产生新的需要积极行为消极行为图鼓励过程根本模式4/18/2024105鼓励理论及应用内容型鼓励理论过程型鼓励理论状态型鼓励理论鼓励的综合模型鼓励理论的应用4/18/2024106内容型激励理论是从激励过程的起点，即人的需要出发，试图解释是什么因素引起、维持并且指引某种行为去实现目标。相对而言，这类理论是从静态研究激励问题。

需要层次理论双因素理论需要层次理论的拓展

1．ERG理论

2．成就需要理论

内容型鼓励理论4/18/2024107

需要层次理论

美国人本主义心理学家马斯洛1943年《人类鼓励理论》一书，初次提出的需要层次论，把人的需要分为五个层次，1954年《鼓励与个性》书中又把人的需要分为七个层次。根本观点

评价与应用内容型鼓励理论AbrahamMaslow,1908~1970

4/18/2024108双因素理论心理学家赫兹伯格（F.Herzbreg）1959年提出“激励——保健”理论，简称双因素理论赫氏影响工作态度的因素包括激励因素和保健因素赫氏结论只有工作本身可以持续地激励人内容型鼓励理论4/18/2024109

赫氏“满意——不满意”理论图解

条件因素具备缺失激励因素满意没有满意保健因素没有不满意不满意内容型鼓励理论双因素理论4/18/2024110需要层次理论的拓展

1．ERG理论

美国耶鲁大学教授奥德弗重组马斯洛需要层次于1969年提出一种新的需要层次理论

人有三种核心需要：生存（Existence）、

相互关系（Relatedness）和成长（Growth）

多种需要可以同时存在

需要层次遵循“满足—上升”和“挫折—倒退”内容型鼓励理论4/18/2024111需要层次理论的拓展

2．成就需要理论

美国哈佛大学教授麦克利兰从另一个侧面研究论述人的高层需要，并提出他的成就需要理论麦氏三重高级需要包括：权力、合群、成就三重高级需要的排列层次和所占比重因人而异高成就需要的人具有独特的特征内容型鼓励理论4/18/2024112过程型激励理论是在内容型激励理论的基础上发展的，它从激励的起点未满足的需要到需要的满足这个过程来研究人的行为是如何产生、引向一定目标和维持下去的。这类理论是动态、系统的研究激励问题。

期望理论公平理论目标设置理论过程型鼓励理论4/18/2024113

美国心理学家弗罗姆1964《工作激励》中提出

期望理论基本公式

M（Motivation）=V（Valence）·E（Expectancy）过程型鼓励理论4/18/2024114

基本公式的扩展

努力——绩效的关系：E（第一类期望）绩效——奖励的关系：I（关联性期望）奖励——个人目标的关系：V（效价）

ni=1M=E·ΣIi·Vi过程型鼓励理论

期望理论4/18/2024115弗罗姆观点鼓励人的关键是了解个人目标和努力与绩效、绩效与奖励、奖励与个人目标的满足之间的关系，认为不存在一种普遍的原那么能够解释所有人的鼓励机制。

期望理论过程型鼓励理论4/18/2024116公平理论美国行为学家亚当斯（StancyJ.Adams）1967年在著作《奖酬不公平时对工作质量的影响》中提出的该理论认为人与人之间存在社会比较，且就近比较的倾向，所以也称社会比较理论过程型鼓励理论4/18/2024117根本模式本人所得与他人所得(横向比较)本人付出他人付出本人现在所得与本人过去所得(纵向比较)本人现在付出本人过去付出过程型鼓励理论公平理论4/18/2024118具有鼓励作用的报酬包括绝对数量和相对数量,一旦有了不公平感,前者乃至它的存在本身对满意与鼓励已不起作用,起作用的是比照中的后者。对大多数人而言,公平与不公平是当事人的主观臆断,而不是依靠客观标准。亚当斯认为恢复公平感的途径：退出交换关系、改变参照对象、改变认知等。过程型鼓励理论公平理论4/18/2024119目标设置理论洛克在1967年最早提出目标设置理论指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉明确的和有难度的目标带来较高的生产率水平

反馈比无反馈带来更高的绩效过程型鼓励理论4/18/2024120状态型激励理论是从激励的终点——需要的满足与否或状态来研究激励问题。强化理论挫折理论状态型鼓励理论4/18/2024121强化理论美国哈佛大学教授斯金纳提出的一种新行为主义理论强化是对行为的肯定或否认的后果，决定行为是否重复，表达式：行为=F〔行为结果〕状态型鼓励理论4/18/2024122主要观点控制行为结果到达预测和控制行为强化策略正强化、负强化、消退和惩罚状态型鼓励理论强化理论4/18/2024123挫折理论奥地利心理学家弗洛伊德〔S.Freud〕创立的精神分析学说中研究的人因挫折感而导致的心理自卫挫折心理发生的条件挫折产生的原因挫折行为表现状态型鼓励理论4/18/2024124团队建设与管理组织行为学4/18/2024125一、管理者的基本技能课程主要内容二、树立团队意识，打造高绩效团队三、优秀团队的有效沟通4/18/2024126

管理的本质管理者的角色管理者的胜任能力一、管理者的基本技能4/18/2024127

〔一〕什么是团队〔二〕团队形成的过程〔三〕团队形成的途径〔四〕团队管理〔五〕团队精神〔六〕团队合作〔七〕如何塑造高绩效团队〔八〕团队建设与管理的启示两那么二、树立团队意识，打造高绩效团队4/18/2024128古老的寓言故事在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那时什么来了？从古老的寓言中得到什么启示？4/18/2024129〔一〕什么是团队团队斯蒂芬·罗宾斯(StephenP.Robbins)由组织结构确定、职务分配明确；成员的共同努力能够产生积极协同作用团队的绩效水平>>个体成员绩效的总和卡曾巴赫(JohnR.Katzenbach)史密斯(DouglasK.smith)由少数有互补技能，愿意为了共同的目的、业绩目标而相互承担责任的人们组成的群体海伊斯(HayesN.)一群人以任务为中心，互相合作，每个人都把个人的智慧能力贡献给自己从事的工作我们的界定由为数不多的、相互之间技能互补的、具有共同信念和价值观、愿意为共同的目的和业绩目标而奋斗的人们组成的群体4/18/2024130少量成员2-25人8-12个为最佳互补技能技术和功能方面的特长解决问题和决策技能人际技能对一个共同的和绩效目标做出承诺绩效的分离单元管理层通过在公司绩效需求之内定义权限的界限和范围来指明方向。一个共同的目的使团队揉成一个整体，总体力量大于单个个体力量之和团队将各种指标转换为具体而可衡量的绩效目标具体的绩效目标有助于团队跟踪进步共同的方法成员间的社会契约与他们的目的相关联并指导他们如何一起工作参照目的与目标不断调整彼此负责在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员逐步形成默契的配合彼此承诺和信任正确理解团队4/18/2024131工作群体工作团队个人目标个人绩效个体化随机的或不同的团队和个人目标集体和个人绩效个体的和共同的相互补充的目标协同配合责任技能群体≠团队4/18/2024132前阶段阶段2

震荡阶段3

标准化阶段4

执行5阶段

解体阶段1

形成成立期动乱期标准期高产期哀痛期〔二〕团队形成的过程4/18/2024133成立期动荡期高产期衰痛期稳定期第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段团队开展的第一阶段：成立期成立期的行为特征·对公司未来的开展具有很高的期望。·每一位成员在新的团队都表现得那么热切、那么投入。·团队成员之间表现得彼此彬彬有礼、很亲切。·表现出对管理者权力的依赖。·表现出较低的工作能力。团队刚组建，成员的士气高昂，对自己、对公司的未来充满了希望，但由于都是新员工，没有经过培训，他们的工作能力很低。4/18/2024134团队开展的第一阶段：成立期

常见的问题与对策问题：没感到有什么问题要解自己心理没有很好的目标，标准也不明确，对情况了解了再说吧等有问题时再说顺其自然对策：通过召开会议、小组会来创造沟通时机与场合为团队制定开展目标；制定培训方案提升成员的各方面能力，接受新的挑战制订团队的各项规那么4/18/2024135成立期动荡期高产期衰痛期稳定期第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段团队开展的第二阶段：动乱期动乱期的行为特征·团队成员感觉到了自己原有的期望与现实的差距·对眼前的现实感到不满·团队成员之间开始争夺职位和权力·领导者的威信开始下降·团队成员感到自己很迷惑而无法战胜·团队成员开始流失·团队中有“小团队”出现。团队成员感觉到原来的期望与现实之间存在的差距，所以他们的士气低落。这时他们的能力还没有培养起来，所以能力也很低。4/18/2024136问题：对团队的现状抱听之任之、消极的态度，认为是“大浪淘沙”的过程对策：和团队成员一起建立共同的目标确立与维护规那么同团队成员一起进行讨论，鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法。让大家懂得“游戏规那么”对积极的现象及时给予表扬和肯定，对团队中出现的消极的、不利的应给予及时的纠正。营造良好的团队文化气氛。引导团队成员正确认识成员之间的性格差异，并在团队成员中允许这种差异的存在。利用这种差异有意识地培养团队各种角色。尽快提高团队成员的工作能力。团队开展的第二阶段：动乱期

常见的问题与对策4/18/2024137成立期动荡期高产期衰痛期稳定期第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段团队开展的第三阶段：稳定期稳定期的行为特征·团队成员根本稳定·团队的冲突和派系开始出现·团队领导对团队中的派系表现出倾向性·团队成员的工作能力开始显现出来了·团队领导把主要精力从关注团队成员转移到催促团队成员创造工作业绩上来了·团队领导自身的缺点开始暴露出来了人员根本上稳定了，成员也具备了一定的工作能力，开始为公司创造效益了。4/18/2024138问题：认为都步入正轨，只抓业务了停留在了“稳定期”了对策：树立良好的个人形象让团队成员学习良好的沟通方式消除团队中的“不和谐之音”尽可能多地授权给团队成员鼓励团队成员团队开展的第三阶段：稳定期

常见的问题与对策4/18/2024139成立期动荡期高产期衰痛期稳定期第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段团队开展的第四阶段：高产期高产斯的行为特征·团队成员能够胜任自己的工作·团队中的派系观念淡化甚至根本消除，团队成员之间开始合作·团队成员对团队的未来充满了信心·团队出现颠峰的表现·团队成员能为领导分担工作团队的士气空前高昂，团队成员关系和谐，团队成员的能力也到达期望。4/18/2024140问题：认为已经很好了，看不见问题了对策：团队领导与团队成员共同研究制定更高、更具挑战性的目标。使团队成员能够看到新的希望，感觉有奔头。设法留住优秀的员工。帮助制定个人开展方案，鼓励员工开展。对成员工作成绩给予积极肯定。兑现承诺。及时发现“高产期”外表下的矛盾与问题团队开展的第四阶段：高产期

常见的问题与对策4/18/2024141成立期动荡期高产期衰痛期稳定期第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段团队开展的第五阶段：衰痛期衰痛期的行为特征团队成员认为自己的工作业绩得不到及时的肯定。团队的开展空间不大了。团队领导不再关心团队成员有些团队成员个人的开展速度远远超过团队的开展速度人心散乱业绩下滑团队再往前没有多少开展空间。成员不满足目前的处境，想得到更高的回报。团队不再有共同目标，成员之间在利益层次上矛盾多起来。4/18/2024142团队开展的第五阶段：衰痛期

常见的问题与对策问题：团队领导不能正确看待现实，客观分析问题，怨天尤人团队领导不能从自身找出问题对策：重新界定或制定新的团队目标重新调整团队的结构和工作程序消除积弊4/18/2024143如何成功走过团队开展的各个阶段1、团队成员清楚各个阶段，并共同努力克服潜在的影响成功的障碍2、培养和维持共同远景和对目标的认同感3、寻找革新的做事方法4、公开讨论遇到的问题，并达成解决的共识，然后继续前进5、团队中每个成员要明白和分享自己的专长和技能6、无论是在顺利还是困难时期，均要信任团队成员并互相尊重7、灵活、舒适、公正、愉快、开放，并有大量的沟通、沟通、沟通4/18/2024144任务为导向的途径角色界定途径人际关系途径价值观途径社会统一性途径〔三〕团队形成的途径4/18/20241451、以任务为导向的途径明确团队的任务以及每个团队成员能够对任务的完成所做的奉献团队的任务成员的工作4/18/20241462、角色界定途径角色界定是团队建设的主要任务，它为建立团队确立了根本框架角色界定位置、角色

和责任奉献的

方式4/18/2024147团队角色角色行动特征协调者阐明目标和目的，帮助分配角色、责任和义务，为群体做总结稳重、智力水平中等，信任别人，公正，自律，积极思考，自信决策者寻求群体进行讨论的模式，促使群体达成一致，并作出决策有较高的成就，极易激动，敏感，不耐心，好交际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺盛策划者提出建议和新观点，为行动过程提出新的视角个人主义，慎重，知识渊博，非正统，聪明监督评估者分析问题和复杂事件，评估其他人的贡献冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智，不易激动支助者为别人提供个人支持和帮助喜欢社交，敏感，以团队为导向，不具决定作用外联者介绍外部信息，与外部人谈判有求知欲，多才多艺，喜爱交际，直言不讳，具有创新精神实施者强调完成既定程序和目标的必要性，并且完成任务力求完美，坚持不懈，勤劳，注意细节，充满希望执行者把谈话和观念变成实际行动吃苦耐劳，实际，宽容，勤劳4/18/20241483、价值观途径团队建设的核心是团队成员间就其应用于工作中的共同价值观和原那么达成一致。目标和工作共识个人行为4/18/20241494、人际关系途径假设：如果人们能够充分地互相理解，他们就会有效地共同工作根本原那么：公开，坦诚地讨论群体内部关系与冲突会形成相互信赖的气氛，并因此建立起有效的团队工作目的：确保团队成员能够以老实的私人方式进行相互交往4/18/20241505、社会统一性途径团队目标创造一种统一感------建立明确的团队界限培养充分的交流------形成凝聚力培养一种对团队的自豪感〔职业化训练、业绩宣传〕------形成一种强烈的团队同一性意识4/18/20241511、团队的管理过程2、团队的人员管理3、团队的愿景与目标4、团队的角色与职责5、团队的组织气氛6、团队的绩效〔四〕团队管理4/18/2024152建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程确立团队要求核心组招集关键的人团队发现定义目标和范围识别技能团队发布团队形成团队终止庆贺成功重新指派团队

成员回忆和学习对照目标衡量成就角色分类改进流程及时培训评估团队行动方案业绩评价演练冲突管理确定团队

运作指南确定方向决定责任制还

是自制的团队定义角色和职责团队训练监控进度与目标

的比照情况1、团队的管理过程4/18/2024153团队如何选员是达成目标的一个重要环节个人

素质组织

气氛职位

要求管理

风格组织绩效组织绩效模型职位要求

个人素质管理风格组织气氛最终绩效2、团队的人员管理4/18/2024154团队被授权完成一个共同的目标，必须开始建立自己的愿景，而且愿景和公司的总策略相一致的。团队共同目标+行为准那么执行目标成功尺度团队愿景团队成员3、团队的愿景与目标4/18/2024155团队的角色提供了运作和支持性的根底团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队领导团队共同

的目标团队的

赞助人团队指导者执行教练执行委员会〔ExecutiveSteeringCommittee〕团队指导

教师运作性根底支持性根底4、团队的角色与职责4/18/2024156自我导向的团队意味着人们在从事同样名称的同样工作时将担任新而不同的角色团队为一个共同的目标相互负有责任定义团队结构和责任建立和开发业务衡量团队支持、开发和引导参与团队活动和承担

关键角色支持团队价值和行为提出和/或表达威胁团

队成功的问题引导团队绩效走向

预期的结果引导团队决定业务

策略/方向共担面向结果的团

队相互责任团队成员团队领导定义业务成果定义衡量标准指定预算任命团队解决团队问题提供团队动态指导引导团队流程确认必要的工具/技巧观察团队会议并提供反响员工绩效和开发帮助员工职业成长招聘、培训和培养能力

很强的员工团队赞助人绩效引导团队参谋4/18/2024157员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛组织气氛有六个衡量标准

5、团队的组织气氛4/18/2024158管理风格组织气氛70%取决于管理者的风格美国管理大师麦克利兰认为管理风格有以下六种：

强制型：强调立即服从

权威型：提供长远目标和愿景

亲和型：注重建立和谐的人际关系

民主型：建立默契，产生新思想

定步速型：以自我为典范，追求高标准

教练型：以对下属长期的职业开展培养为出发点强制型权威型亲和型民主型定步速型教练型4/18/2024159平衡成绩单的衡量标准可使团队根据团队目标定期跟踪他们的进展平衡成绩单成本效益目的衡量标准成本

成功

程度预算变化

以团队里程碑为依据的成绩

成本与外部行业标准对比业务流程管理目的衡量标准技术领导

系统准备

顾客交付

标准战略技术领导者数量

从设计到生产的时间

交付满足率

标准符合率团队/个人满意目的衡量标准技术能力

操作质量

团队开发

团队效率技术复合与需要的证据

团队会议出席情况

团队评估调查

团队研发清单顾客满意目的衡量标准优选供应商

响应性供应

伙伴关系内部和外部顾客满意率

准时技术交付

准时资源交付

设备准确率6、团队的绩效4/18/2024160影响团队绩效其它因素组织和职位特征

>报酬结构>环境的不确定

>管理控制>可获得的资源任务特征

—————————

>复杂性

>组织

>类型单项任务能力

—————————

>任务/知识/技能/能力

>动机

>态度团队能力

—————————

>团队工作技能

>团队关系知识

>团队态度工作特征

—————————

>工作结构

>团队标准

>沟通结构团队绩效4/18/2024161清楚的团队目标什么是我们的使命？目标？一个改进计划在需要时我们怎么获得帮助？清楚定义的角色我们怎样定义和共享角色？清楚的沟通我们怎样和其他人沟通？有益的团队行动我们彼此希望怎样行动？定义的很好的决策程序我们怎样做决策？什么标准？均衡参与我们怎样确认每个人都有贡献？建立基本的规则什么是我们的基本原则？规范？知道团队演变的过程我们关注什么阶段变动？使用科学的方法我们怎样做正式的决定？团队管理成功的要素4/18/2024162〔五〕团队精神团队精神的代表——雁行4/18/2024163团队精神含义与别人沟通、交流的能力与人合作的能力团队精神的根底——挥洒个性团队精神的核心——协同合作团队精神的最高境界——凝聚力4/18/2024164团队精神在团队管理中的作用1.目标导向功能2．凝聚功能3．鼓励功能4．控制功能4/18/2024165团队合作指的是一群有能力，有信念的人在特定的团队中，为了一个共同的目标相互支持合作奋斗的过程。它可以调动团队成员的所有资源和才智，并且会自动地驱除所有不和谐和不公正现象，同时会给予那些诚心、大公无私的奉献者适当的回报。如果团队合作是出于自觉自愿时，它必将会产生一股强大而且持久的力量。〔六〕团队合作的培养4/18/2024166团队合作的四大根底1、建立信任

2、培养意识3、增强沟通4、明确分工4/18/2024167

〔七〕如何塑造高绩效团队4/18/2024168清晰的目标相关的技能相互的信任一致的承诺顺畅的沟通应变的能力恰当的领导良好的条件目标明确专一，并使成员感受到价值意义由任务所需的不同专业与技能的成员组成具有非正式组织的含友情成分的人际关系成员具有对目标对组织对领导的高度忠诚成员间形成良好的多渠道多形式的信息流具有高度的灵活性和一定程度上的决策权关注、关心和授权，具有自我指挥的能力较好的工作条件与合理报酬及上级的支持1、高绩效团队的特征理想的群体行为模式4/18/2024169团队绩效工作群体潜在的团队真正的团队表现出色的团队伪团队工作表现2、高绩效团队的开展过程4/18/20241701.领导力3、塑造高绩效团队的六要素2.共同目标3.游戏规则4.行动计划5.鼓励创新6.全力以赴4/18/2024171〔八〕团队建设与管理的两那么启示启示一：新木桶理论与现代企业团队建设与管理4/18/2024172“补短板”——团队建设与管理的重点之一

团队协作与配合——团队建设与管理的重点之二

打造优秀平台——团队建设与管理的重点之三团队建设与管理的重点4/18/2024173启示二：打造“大雁团队”4/18/2024174大雁团队的合作精神

大雁会共同“拍动翅膀”所有的大雁都愿意接受团体的飞行队形，而且都实际协助队形的建立大雁的领导工作是由群体共同分担的队形后边的大雁不断发出鸣叫，目的是为了给前方的伙伴打气鼓励如果一只大雁生病或被猎人击伤，雁群中就会有两只大雁脱离队形，靠近这只遇到困难的同伴，协助它降落在地面上，直至它能够重回群体，或是不幸死亡。4/18/2024175通过分析大雁的合作行为，我们可以得出以下启示：〔1〕每个人都要忠诚于自己的团队，忠诚于自己的事业，做好自己的本职工作。如果你不拍翅膀，他不拍翅膀，这个团体还会存在吗？〔2〕如果我们与大雁一样聪明的话，我们就会留在与自己的事业目标一致的团队里，而且乐意接受他人的协助，也愿意协助他人。〔3〕我们必须确定从背后传来的是鼓励的叫声，而不是其他声音。想要在职业生涯中生存和开展，需要把工作伙伴变成啦啦队，一队快乐的工作伙伴是成功最好的助手。你的工作伙伴散播的有利消息远比你个人所有的努力更有助于你职业生涯的开展。4/18/2024176〔一〕沟通的根本原理〔二〕人际沟通与团队沟通〔三〕有效沟通的技巧

三、优秀团队的有效沟通4/18/2024177*沟通的基本原理沟通的涵义

沟通是信息凭借一定符号载体，在个人或群体间从发送者到接受者进行传递，并获取理解的过程。——卡耐基4/18/2024178

沟通的过程信息障碍形成意义桥发思想编码传递接收译码接受使用接送1234567收者者

8反响噪声噪声4/18/2024179*人际沟通与组织沟通

人际沟通是组织沟通的基础四大目的说明事物表达感情建立关系进行企图4/18/2024180人际沟通的类型单向沟通与双向沟通正式沟通与非正式沟通语言沟通与非语言沟通4/18/2024181沟通语言沟通非语言沟通4/18/2024182影响人际沟通的主要因素4/18/2024183

团队沟通是团队中的人际沟通

团队沟通功能传达信息心理保健形成集体心理，开展组织文化4/18/2024184控制员工的行为〔遵守公司政策〕鼓励员工改善绩效表达情感流通信息4/18/2024185*有效沟通的技巧

有效沟通的特征及时、充分和不失真4/18/2024186沟通三要诀传递接受4/18/2024187沟通障碍沟通的个人障碍沟通的组织障碍4/18/2024188管理者必备的根本沟通技巧发送——说到听者想听倾听——听到说者想说沟通的四项根本原那么4/18/2024189团队内部沟通的技巧

上对下沟通要领多说小话，少说大话

不急着说，先听听看

不说长短，免伤和气

广开言路，畅所欲言

指示清晰，简单易懂态度和蔼，语气亲切启发思考，立场坚决

4/18/2024190

下对上沟通要领除非上司想听，否那么不要讲

假设是意见相同，要热烈反响

意见略有差异，要先表赞同

持有相反意见，勿当场顶撞

想要有些补充，要用引伸式

如有他人在场，宜仔细顾虑

心中存有上司，比较好沟通

4/18/2024191

平行沟通要领彼此尊重，从自己先做起

换位思考，站在他的立场

平等互惠，不让对方吃亏

了解情况，选用适宜方式

依据情报，把握适当时机如有误会，诚心化解障碍知己知彼，创造良好形象4/18/2024192沟通上的“黄金定律”沟通从心开始4/18/2024193第三讲现代企业组织设计4/18/2024194第三讲现代企业组织设计#一、现代企业组织设计的内容#二、现代企业职能机构的转型#三、关键职能设计#四、纵向设计与三种根本管理体制#五、横向设计和职能机构综合化#六、企业领导体制设计#七、领导岗位单职制设计#八、企业集团的组织设计4/18/2024195一、现代企业组织设计概述〔一〕现代企业组织设计的涵义〔二〕现代企业组织设计的主要内容〔三〕现代企业组织设计的重要特征4/18/2024196〔一〕现代企业组织设计的涵义一、现代企业组织设计概述图１－１现代企业组织设计的涵义4/18/2024197〔二〕组织设计的内容图１－２现代企业组织设计的主要内容示意图4/18/2024198结构本身设计和运行制度设计的关系结构本身设计包括职能设计、框架设计和协调设计，其实质是从企业的职能出发，设计部门和岗位之间的分工和合作。运行制度设计包括标准设计、人员设计和鼓励设计，其实质是从结构本身设计出发，设计规章制度、人员的配备和控制。运行制度保证结构本身得以顺利运行。结构本身设计和运行制度设计互为表里。如果说结构本身是硬件，那么运行制度就是软件，二者共同保证了企业组织的高效率运转。4/18/2024199〔三〕现代企业组织设计的特征1、传统企业设计的缺点2、全过程设计的优点3、组织与人事的划分

4/18/2024200图１－５现代企业组织设计内容示意图

返回4/18/2024201

*〔一〕企业一、二、三线比例结构的调整*〔二〕企业生产经营职能比例结构的调整*〔三〕产品经营和资本经营比例结构的调整二、现代企业职能机构的转型4/18/2024202图１－６企业一、二、三线比例结构涵义示意图

4/18/2024203从“全能型”转向“专业型”图１－７专业型改革的“三化”原那么示意图返回4/18/2024204图１－８一线生产经营职能涵义示意图4/18/2024205图２－１产品经营和资本经营的关系示意图4/18/2024206图２－２资本经营内容示意图4/18/2024207图２－３产品经营和资本经营之间的比例示意图返回4/18/2024208三、关键职能设计〔一〕关键职能设计的要求〔二〕关键职能设计的意义〔三〕关键职能设计的类型4/18/2024209〔一〕关键职能设计的要求１.找出关键职能２.关键职能部门必须处于企业组织结构的中心地位4/18/2024210关键职能和其他根本职能的区别主要表现在三个方面〔１〕关键职能具有更大的权力和责任〔２〕资源分配向关键职能部门倾斜〔３〕关键职能部门的负责人兼任企业的上层领导4/18/2024211〔二〕关键职能设计的意义１.成功企业的共同特征２.区别不同管理模式的主要标志4/18/2024212图２－４关键职能设计的类型示意图〔三〕关键职能设计的类型4/18/2024213图２－５质量型管理模式示意图图２－６开发型管理模式示意图4/18/2024214四、纵向设计与企业的管理体制*〔一〕纵向设计的任务*〔二〕集权与分权结合原那么*〔三〕三种根本的管理体制*〔四〕三种根本管理体制的变形*〔五〕管理体制的选择和不标准现象4/18/2024215框架设计纵向设计横向设计基层设计中层设计高层设计1、领导体制2、领导岗位3、企业集团1、管理体制2、机构综合化基层作业图3—1框架设计内容结构图4/18/2024216〔一〕纵向设计的主要任务层次设计集、分权设计4/18/2024217〔二〕集权与分权结合原那么集权与分权结合的原因集权与分权的四种制约因素4/18/2024218集、分权设计和具体制约因素关联表制约因素集、分权企业规模规模规模大小生产技术关联关联大小管理条件不完善完善外部环境变化

集权分权4/18/2024219三种根本管理体制事业