安全施工管理手册

安全施工管理手册2017版安全施工管理手册修订内容明细单1第一篇3.1项目部实施计划-编制内容23第一篇3.4.1计划编制☑修改□新增4☑修改□新增56☑修改□新增7☑修改□新增8第一篇3.5.1.3管理要求-合格分包商组织考察☑修改□新增9第一篇3.5.1.3管理要求-合格分包商审核、上报☑修改□新增第一篇3.5.1.3管理要求-合格分包商汇总、发布☑修改□新增第一篇3.5.1.3管理要求-合格分包商不合格分包商及对违规分包商的处理☑修改□新增第一篇3.5.1.3管理要求-合格分包商服务类分包考察引进说明☑修改□新增第一篇3.5.1.3管理要求-现场施工分包管理☑修改□新增第一篇3.5.2劳务工人实名制管理-管理职责☑修改□新增第一篇3.5.2劳务工人实名制管理-工作要求☑修改□新增第一篇施工管理篇 11总则 1 1.4管理原则 1.5主要应对风险 11.6术语和定义 22职责分工 32.1管理职责 32.2审批权限 33管理要求 43.1项目部实施计划 43.2施工准备及开工管理 73.3重点工程管理 3.4工期管理 3.5劳务管理 353.6施工影像管理 513.7远程监控 543.8相关方管理 573.9收尾管理 3.10工程回访及保修管理 4检查、评价与改进 4.1业务检查 4.2绩效评价 4.3管理改进 74 755.1解释与修订 75 75 785.4检查考核表 5.5保密 92第二篇绿色施工管理篇 1总则 93 1.6术语和定义 2职责与权限 932.1管理职责 932.2审批权限 3管理要求 3.1法律法规和其他要求 953.2绿色施工管理目标 3.3绿色施工管理 3.4环境因素管理 3.5绿色施工运行控制 3.6应急与响应 3.7环境监察与监测 4检查、评价与改进 4.1业务活动检查 4.2绩效评价 4.3管理改进 5.1解释与修订 5.3表单 5.4检查考核表 第三篇安全管理篇 135 135 135 1351.5主要应对风险 136 1362职责与权限 2.1管理职责 137 1373管理要求 3.1安全生产职责 3.2危险源与安全法律法规管理 1713.4安全生产综合协调管理 4检查、评价与改进 2174.1业务活动检查 2174.2绩效评价 218 219 2195.1解释与修订 2195.2表单 2195.3模板 2205.4保密 2205.5检查考核表 221第四篇机械管理篇 1总则 229 229 2291.4管理原则 2291.5主要应对风险 229 2302职责与权限 230 230 2303管理要求 2323.1机械租赁供方评价管理 232 2363.3机械进场验收及安拆管理 2383.4现场使用管理 2413.5购置与报废管理 4检查、评价与改进 2434.1业务检查 2434.2绩效评价 2444.3管理改进 244 5.1解释与修订 2455.2表单 2465.3检查考核表 2471第一篇施工管理篇为规范项目管理行为，充分发挥项目总承包管理优势，对建设项目过程周期内的施工管理提出统一要求及考核标准，提升项目管理能力，全面实现各项管理目标，特编制本手册。本手册适用于中建八局第一建设有限公司公司总部、各分公司及项目部施工管理工作。本手册引用以下文件的现行文件及规范：GB/T50430-2007《工程建设施工企业质量管理规范》;GB/T19000-2008《质量管理体系基础和术语》;GB/T19004-2008《质量管理体系业绩改进指南》;GB/T24001-2004《环境管理体系要求及使用指南》;中建股份《项目管理手册》、中建八局《施工管理实施手册》、公司相关管理制度以及现行国家、地方相关法律、法规和行业规范、规程、标准。坚持股份公司“法人管项目、系统化管理，持续改进相关方满意”的管理方针和股份公司《项目管理手册》中“11233”的管理内涵，通过标准化管理，提升企业项目管理品质。主要应对企业所负责项目施工履约过程中可能存在的风险，如：进度、分包、环境等方面进行管理，避免因此造成的风险给项目和企业带来损失。(1)分包风险：对不允许分包的项目违规进行分包；或分包商选择不当，分包商违约，或未对分包商实行有效监督管理，可能导致工程分包出现严重失误的风险。(2)进度风险：前期准备工作延误、设计方案发生变更、项目资金、设备、劳务、物资材料等不按时到位，或者发生意外事故、政府审批延迟等，可能导致项目建设进度缓慢、不能按期完工而产(3)环保及节能减排风险：企业的工程施工对环境的影响较大，可能导致环境污染事故的发生，招致相关部门的处罚，影响经营活动的延续及企业声誉的风险。企业节能计划编制不科学，节能目标无法满足相关政府部门的要求，或者节能措施与节能项目无法保证节能目标实现，导致企业能源浪费，造成企业不必要的损失。(1)重点工程a)局重点工程；b)高度在300m以上的超高层建筑；c)建筑合同额10亿元以上的公共建筑；(2)一般工程除公司重点工程以外的项目。2职责分工管理职责公司分公司项目部1项目部实施计划√2√√√3√√√4√√√5√√6√√√7√√√管理决策事项公司分公司1项目部实施计划生产副总经理(重点工程)2项目施工进度计划编制、预警及3项目收尾工作计划4项目部撤离5各级单位环境目标及方案生产副总经理(重点工程)6生产副总经理(重点工程)7重点工程立项43项目部实施计划编制流程项目部实施计划管理流程(一般工程)是否否关键活动管理要求时间主责部门相关部门1表依据项目管理策划书、目标责任书组织编制，并发至各策划交底后项目部各相2工和要求以工期计划为主线编制相关项目总工、商务经理、生产经理、安全总监、质量总师分公司各相关部门5关键活动管理要求时间主责部门相关部门3分公司审核计划的完整性、适宜性进行审核，不符合的进行修改、管理部、物资设备部、施工管理部、财务资金部、综合办公室、市场4汇总项目划汇总形成完整的实施计划项目部各相划5审批对汇总的实施计划进行全面性审批，全面协调各方编制的矛盾，局重点工程需报局工程管理部备案理(重点工理(一般工划6组织现场交底统一组织现场交1天项目部各相项目管理交底7按照实施计划组织实施项目部各相8季度盘点项目部每季度对项目部实施计划的使前项目部各相责任人公司分公司1工程管理部2概况及要点3项目部管理岗位人员人力资源部4商务管理部5划项目总工6划项目总工6责任人公司分公司7计划项目总工工程管理部8计划办公室9划工程管理部项目物资(设备)需求计划项目总工实施计划项目总工质量管理计划环境管理计划项目总工部计划安全总监部安全总监信息与沟通管理计划办公室项目成本控制及措施计划商务管理部商务管理部常用履约时效时限一览表商务管理部项目资金管理及税务实施计划其他需要制定的计划工程管理部目录及汇总工程管理部备注：项目部如不配置生产经理，表中生产经理由总7序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1信息化项目管理平台立项项目中标后，市场部平台立项中标后2天内分公司市场部公司市场部2组织架构的建立依据项目投标策划中(项目部主要人员配适时分公司办公室、公司人力资源部分公司员、公司班子成员《关于项目人员任职的报告》3投标交底、项目管理策划项目中标通知下达织项目班子成员、分公司各部门进行投标明确项目各项管理目标。中标公示后5日内分公司市场部项目班子成员；分公司各部门中标交底一览表4标价分离标价分离模板，相关部门根据标价分离会签表内容负责编制与核实中标后15日内(或开工、签约后)(具体起草、评审时间详见商务管理手册P7要求)分公司商务部成本管理岗分公司施工管物资部、财项目经理《标价分离离书会签评审表》5责任书签订依据总包合同约定、项目管理策划书及公司要求，起草项目部责任书，分公司评审后，由分公司经理与项目经理签订标价分离后审时间详见商务管理手册P8要求)分公司商务部；分公司经理分公司施工管物资部、财项目经理《项目部责任书》6依据《项目管理策项目责任书签订后7日内(具体起项目商务项目经理；项目部各《项目岗位8关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件项目岗位责任书，项目经理评审后，由项目经理与项目各岗位签订草、评审时间详见商务管理手册P9要求)岗位7同类项目学习主要管理人员进行同中标后7日内项目经理分公司办公室/8度计划根据合同、投标文件、划项目部进场项目总工生产经理、项目经理9项目实施计划参照实施计划编制要求项目进场后项目经理项目各部门管理人员项目部实施单项目进场评估验收现场具备进场条件分公司生施工管理部施工控制点和控制线的投放、基坑尺寸和标高的测量与交接)进场后7日内项目经《场地移交记录》:《坐标主办理完成施工许可证天项目总工工条件，申报开工申本信息开工前2天项目总工质检、安检监督手续办理，协助业主完善资料及办理手续随施工许可项目经理临时用水、临时排污天项目经理施工出入口的申请办进场后达到关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件理条件立即申请人员内、外部对接安排进场后7日内项目经理项目部各岗位人员图纸发放及图纸自审图纸发放3项目总工项目部员记录表》图纸会审图纸下发后30日项目总工施工组织设计编制信息化立项1个月项目经理/项目总工施工管理部协助设计(方案)审批表》前期主要方案的编制方案实施前15天项目总工编制施工部署与总平面部署具备进场条成部署及规划项目经理、项目总工分公司施工管理部临建(办公、生活区、现场)、临水、临电方案项目总工双优化策划图纸会审前10天项目经理项目总工绿色施工策划项目进场后10天项目总工工程样板展示区及创优策划项目进场15日内完30日内完成样板展示区的制作项目总工、质量总监项目部员规范标准的配备项目开工15日内项目总工备台账施工生产主要劳务、设备选择及进场计划进场后15项目领导分公司相关部门关键活动管理要求时间主责部门相关部门工作文件主要物资招标及进场计划进场后15天项目领导施工现场、办公区、生活区临建施工具备进场条件开始，办公区及生活区必须在成项目经理、项目总工、商项目部员临设图纸标务口相关表单门禁系统、监控系统的完善项目进场后35天责任工程师分包办理进场手续进场前1日办理手续当日查验相项目劳务工程师项目物安全部有关资料收集(地理、要求)中标后7天项目总工/质检、安检、公安局、护项目进场后30天内开工月内分公司生分公司各部门信息化中办理开工申请，审批通过后3日内录入总进度计划及各业务口工作计划实体施工前分公司理部开工后7日内分公司生分公司各部门开工后45分公司生分公司各部门3、建筑合同额10亿元以上的公共建筑；开始重点工程管理流程重程收门理检查反馈年度(半年)检查--反馈-下发2)重点工程项目部实施计划(1)项目部实施计划流程图详见一般工程项目实施计划流程。(2)《项目部实施计划》由项目部组织编制，局重点工程应上报局工程管理部备案。(3)分公司班子成员每月不少于一次参加项目监理例会。为提升企业履约管理能力，推动项目工期履约，强化过程管控，公司实行三级节点(一、二、三级节点)、四级计划(总、年、月、周计划)三级管控(公司、分公司、项目)的计划管理体系，并严格对各层级的工期管理行为及管理效果进行考核，以期降低管理成本，提高工期履约。1)四级计划编制四级计划编制流程开始二子否否是否审核否审核见否结束(2)管理要求序号关键活动管理要求时间主责部门相关部门1总进度计划编制工图编制；天内项目总工商务经理、生产经理、项目经理2审核对总进度计划的完整性、适宜性进行审核3审批对总进度计划的完整性、分公司生产4年进度计划编制依据项目部实施计划、总进度计划、施工图编制备计划、实体计划、验收计划；后20天内项目总工5审核对年进度计划的完整性、适宜性进行审核6审批对年进度计划的完整性、分公司生产7月进度计划编制根据总、年进度计划编制月进度计划；月进度计划需体现准备计划、实体计划、验收计划；根据实际总工各部门8审核对月进度计划的完整性、1天项目总工9审批对月进度计划的完整性、1天周进度计划编制根据月进度计划编制周进度计划；备计划、实体计划、验收计划；需体现各级节点根据实际责任工程师总工各部门审批对周进度计划的完整性、总工织实施责任工程师工程部3)相关规定内容四级计划的编制深度四级计划应统筹编制各分包单位、各分部工程的施工计年/月/周计划应包含准备计划、实体计划、验收计划三部分内容。注：总进度计划、年进度计划，责任人为部门负责人；月进度计划、周进度计划，责任人：工程部计划到岗位。总计划总进度计划需体现各分部工程及各分部工程阶段/节点的起止时间，即总进度计划应编制到分部；年度计划节点及年末达到的形象进度；(3)验收工作计划需体现年进度计划中各分部工程或分部工程节点的验收计划安排及责任人；月计划(1)作为项目施工阶段性计划，准备工作计划需体现为下月计划实现所必需的人、材、机、方案、工作面、资源等工作的计划安排及责任人；(2)实体工作计划需体现各施工段、各分部工程月末计划实现的形象进度及一、二级节点；(3)验收工作计划需体现总进度计划中各分部工程或分部工程节点及计划验收的各分项工程的计划安排及责任人；周计划(1)作为项目施工操作计划，准备工作计划需体现为下周计划实现所必需的人、材、机、方案、工作面、资源等工作的计划安排及责任人；(2)实体工作计划需体现各施工段、各楼层各分项工程的起止时间及周期末计划达到的形象进度，即编制到检验批；(3)验收工作计划需体现月计划中各分部工程或分部工程节点、隐蔽验收的计划安排及责任人。工作计划编制说明各部门按照实施计划及四级计划要求，编制相应总/年/月/周工作计划并实施，工作计划内容应包括准备计划、验收计划，共同推动工程履各部门负责人将工作计划细化到每岗位，推动工程实现。准备计收计划的编制内容准备计划分为人、材、机、法、工作面、环境(关系协调)、资料准备、人：分包进场计划、招标、合同签订(含甲指分包)、分供商进场、工人合同(安全协议)、劳动力进场、安全教育、劳动力退场材：材料/设备选型、材料封样及确认(含样板制作及确认)、材料/设备计划、材料/设备招标、材料/设备进场、材料/设备试验；机：选型、招标、进场、安装、验收、维保、报停、拆除、退场；(夜间、重大活动、法定节假日)施工许可、临时工作面：平面布置、场地移交、工作面移交等；料移交、建设方手续(规划、图审、施工许可证)、竣工图纸等；资源：自来水、电力、热力等市政等资源引入；规范标准、新技术应用推广等；实体计划：单位工程、分部工程、合同约定节点、区段或轴线段、楼层、分项工程、计划开始时间、工期、计划完成时间、调整、实际完成时间、评价、责任人、负责人、备注等：验收计划分为：分部工程/分部工程阶段验收、分项验收(节点)计划、隐蔽验收计划、专项验收计划等；消防检测、空气检测、电检、防雷检测、2)三级节点设置(1)三级节点内容内容一级节点1、合同约定节点或业主特殊要求；2、总承包项目三大控制点；3、专业总承包项目主要控制点；二级节点1、各分部工程完成时间；2、工序穿插标准化节点；3、专业/物资合同签订；4、各分部工程施工方案完成时间；三级节点一般节点项目部项目部项目总工项目部分公司开始支编写一、二级节点否审核否是=审批是结束(3)工作要求序号关键活动时间主责部门相关部门编制一、二级节点依据合同、投标文件、项目管理策划、图纸等随项目部实施计划编制一、二级节点；月计划中体现后7天内总工经理、项目经理CSCEC81-2审核性、适宜性、针对性进行审核3审批性、适宜性、针对性进行审批分公司生产(4)控制点内容1基础(包括坡道、出入口、出地面竖井等)四方验收单2主体(包括外檐板、屋面构筑物、设备基础、女儿墙等)四方验收单3四方验收单、竣工确认单注：三大控制点应按完成时间、验收时间分别上报；123通水时间4通电时间51基层节点隐蔽验收记录2面层节点3完工节点1项目开工2路基成型34隧道贯通567(5)工序穿插标准化节点内容(1)房建项目工序穿插标准化节点1生活区、办公区、施工区进场5日内；2临建施工进场30天内完成；3土方、支护、基础、防水进场15天内4主要管理人员进行同类项目学习中标后15天内5项目部实施计划编写进场45天内6水电接驳点、控制点、水准点移交进场7天内7总进度计划编制进场7天内8择及进场计划进场15天内9上报开工申请进场后3天内段塔吊基础施工垫层施工前10天内完成；结构完成60天内；地下室楼层低压照明模板拆除后7天内模板拆除后20天内主体结构施工阶段室外回填结构施工至5层时开始；屋面防水及保护层结构封顶30天内完成地下室顶板防水及保护层施工地下室顶板封顶60天内完成地下砌体施工地下室结构完成90天内；地上部分结构工程，结构作要求模板务必拆除并清理完成；主体结构封顶后60天内，原则完成全部模板拆除与清理工作；1、结构施工至5层时，施工电梯基础开始施工并安地上砌体施工根据地方要求分段验收后，30天内开始砌筑施工；段结构验收(分段)后7天内开始施工；外墙装饰在砌体工程施工完成后15天内开始吊线打点，30天内开始外墙装饰施工；装饰样板层施工主体结构10层完成后开始；主体结构10层完成后开始；电梯机房、基底、井道移交结构施工完成后30天内塔吊拆除正式电梯启用后20天内拆除完毕；正式电梯需提前使用消防检测及验收(2)基础设施项目工序穿插标准化节点1开工准备项目驻地建设完成进场后60日内2拌合站建设及启用进场90日内3试验室建设及启用进场后60日内4预制场、加工厂完成进场后90日内5征地完成后30日内6进场45日内7首件软土路基处理完成开工报告审批后15日内8首件路基填筑试验段完成开工报告审批后15日内9首件通道涵洞完成开工报告审批后60日内首件排水工程完成开工报告审批后20日内首件防护工程完成开工报告审批后20日内首件预制块加工完成开工报告审批后20日内首座水上平台搭设完成开工报告审批后45日内首件桩基完成开工报告审批后15日内首件墩柱完成开工报告审批后15日内首件梁板预制完成开工报告审批后30日内首件梁板安装完成开工报告审批后15日内首件(第一联或第一节段)现浇梁浇筑完成开工报告审批后45日内首件(第一次浇筑)桥面铺装完成开工报告审批后15日内首件(第一节段)防撞墙完成开工报告审批后15日内隧道工程管棚压浆完成开工报告审批后20日内首件仰拱(第一节段)浇筑完成开工报告审批后20日内开工报告审批后20日内首件(第一板)二衬完成开工报告审批后30日内路面场站选址完成拌合站(水稳站、沥青站)建设及验收场站选址完成后60日内备料完成场站验收后30日内首件底基层试验段开工报告审批后20日内首件基层试验段开工报告审批后20日内首件面层试验段开工报告审批后20日内现场试验段总结报告批复试验段完成后20日内预验收计划竣工日期前30日内计划、节点等检查及跟踪月进度计划滞后周进度计划滞后计划、节点等检查及跟踪月进度计划滞后周进度计划滞后四级计划调整流程项目部是修修是修否是修批可核否是是否西州序号关键活动管理要求时间主责部门相关部门1总计划调当现场工况变化，总进度实时项目总工工程部、CSCEC81-序号关键活动管理要求时间主责部门相关部门整度计划进行调整；总计划调整不应突破合同节点；调整后经分公司生产副经理审批后实施；得建设方许可及分公司生产副经理审批；商务部、安全部、物资部、2年计划调整当现场工况变化，年进度度计划进行调整；年计划划各节点时间要求；调整后经分公司生产副经理审批后实施；实时项目总工工程部、技术部、商务部、安全部、物资部、CSCEC81-CSCEC81-3月进度计月进度计划不予调整；现场工况发生变化或月进度计划滞后需在次月实时总工工程部、技术部、商务部、安全部、CSCEC81-4周进度计划不予调整；实时责任工程师总工工程部、技术部、商务部、安全部、物资部、CSCEC81-1)每日情况报告管理(1)工作要求序号关键活动管理要求时间主责部门相关部门1召开日例会师，明确控制要求及措施、以及相关部门及人员的协作工程部、安全部、质量部、技术部、2向分包单本作业面的生产计划向序号关键活动管理要求时间主责部门相关部门分包单位交底，同时进行安全、质量及技术交底3检查本作面进行检查并总结4况报告》作小结等工作进行填写人员日上9点填报每日情况报告；技术工程师、师、质量工程师、材料工程师、商务工程师分别填写相应内容5检查各作监督检查6填项目部况报告》目机械设备情况、材料进场情况、来访人员情况、况、设计变更情况等工作日情况报告人员日上中午12点总工工程部、安全部、物资部、技术部、质量部、办公室CSCEC81.7审核告》的完整性、适宜性进行审核8备案总工2)每周情况报告管理(1)工作要求序号关键活动管理要求时间主责部门相关部门1按照计划要求对施工生产活动进行检查2召开周例会，评审周计划序号关键活动管理要求时间主责部门相关部门部、物资部3填写项目部《每周情况前各专业工4审核的准确性进行审核5备案每周日前部6监理例业主单位、(3)相关规定当项目部不设置生产经理时，由项目总工填写项目部《每周情况报告》。3)《监理例会纪要》管理序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门1《监理例理了解业主、监理单位对约情况，对纪要进行评审到监理例会纪要后24小时内点工程由工CSCEC81-AS-注：重点项目及风险项目分公司班子成员每月不少于一人次参加项目监理例会；4)工序穿插标准化节点实施评价序号关键活动时间主责部门相关部门l分公司组织对各项目理项目部CSCEC81-AS-5)工序、工艺、场地移交、穿插计划编制结束土枣结束审批序号关键活动管理要求时间主责部门相关部门1编制工序、工艺、场地移交、穿插计划建分包、监理、建设方编制工序移交、穿插计划，对每一涉及工序移交、穿一编号，逐一编制移交、穿插计划安装专业管道安装前15天师总工、生产经理、项目工程部2审批项目经理根据合同及总1天项目总工3罚措施节点师、工程部4工作面/场地移交严格建立工作面移交制度，明确移交标准，以书业之间的工作面移交具备移交条件师项目工程部5分析原因、调整滞后项，会同涉及方制定随时师总工、生产序号关键活动管理要求时间主责部门相关部门措施，调整穿插计划部6)《项目经理月度报告》管理序号关键活动管理要求时间主责部门相关部门1月度报告》的编制编写项目进场报，当月的日历天CSCEC81-AS-2月度报告》的考核评审根据项目经理的编写内容组织评审并参照月3日分公司各职能部门，重点项目由公司各职能部门CSCEC81-AS-(1)对于非我方原因造成的工期延误，项目部依据合同和相关协议及时向监理和业主单位报告，申请办理工期顺延文件。由分包单位引起的工期延误，项目依据实际情况建立分包工期延误台账，并按照合同采取措施，降低管理风险；(2)工期顺延函件的编写应清晰简练，准确表达工期延误的原因和持续的起止时间。(3)工期顺延函件由项目经理签字并加盖项目公章后报出，项目部要建立工期顺延管理台帐并跟踪签证的确认和返回情况。(4)针对出现的工期影响事件，项目建立工期顺延管理台账(CSCEC81-AS-SG-B060),8)分公司生产例会及《分公司生产副经理月度报告》管理序号关键活动管理要求时间主责部门门1公司生产例会，对各工、相关方投诉、信息化使用情况进行梳理、总结、通报、推进。每月专业分公司片区各项目2《分公司告》编制及公司生产副经理月度报告》,经分公司次月5日前分公司生产副理部序号关键活动管理要求时间主责部门门注：专业分公司片区每月组织生产例会，专业分公司班子成员每季度不少于一次参加片1)各计划确认及考核计划考核为对各级计划的完成情况进行考核，即对同一单体、区段、分部工程最后一项计划计划确认计划考核确认时限考核时限周进度计划专业工程师实时计划工程师下周一前月进度计划生产经理/总工/项目经理实时项目经理考核(分公司工期管理岗复核)次月五日前年进度计划生产经理/总工/项目经理实时分公司工期管理岗实时总进度计划生产经理/总工/项目经理实时分公司工期管理岗实时二级节点生产经理/总工/项目经理实时分公司生产副经理实时一级节点生产经理/总工/项目经理实时公司工程管理部经理实时(1)周计划考核流程周计划考核流程审核结束序号关键活动管理要求时间主责部门相关部门1师2次周一前师工程部3原因分析、制定对于本周工期履约率低于80%的项目，总结分析滞后原因(可按照劳动材、工艺、自然环境、外部环境、内部场地、业主设计、双优化、资金、质量、安全、其他等方面)成后一天责任工程师总工CSCEC81-AS-3)月计划考核(1)月计划考核流程项目部项目部项目部项目部(2)工作要求依据实施计划(月末形象进度)对项序号关键活动管理要求时间主责部门相关部门1况进行确认实时师工程部2月形象进核考核每月5日前总工3对项目考核结果的准确性进行复核每月5日前分公司工期管理岗项目部4月末形象进度考核行考核；象进度要求，视为完每月5日前分公司工期管理岗序号关键活动管理要求时间主责部门相关部门成当月进度计划；5原因分析、制定80%或未完成实施计划主设计、双优化、资金、成后一天总工总工4)年、总进度计划考核项目部计划工程师项目部项目总工项目部项目经理4分公司工期管理岗分公司分公司工期管理岗分公司生产副经理施工管理部经理面序号关键活动管理要求时间主责部门相关部门1序号关键活动管理要求时间主责部门相关部门师总工2行考核；对总计划中分部工程完成时间进行考核实时分公司工期管理岗项目计划工3原因分析、制定对未按时完成计划的内容，总结分析滞后原因(可按照劳动力、机械、甲供材、自供材、工艺、自然环境、外部环境、内化、资金、质量、安全、其他等方面)实时总工师/计划工经理/生产(1)考核流程分公司施工管理部项目部分公司施工管理部开始哥工程管理部通报E审批(2)管理要求序号关键活动时间主责部门相关部门1填报《一、二级计划、图纸等在实施计划公司生产副经理、分公司开工后7日内2二级节点考核项目一、二级节点完成情报每月5日前3一级节点考核成情况进行考核，对一级册》对部分一级节点(同一项目不超过6个)完成情况进行奖罚每月5日前公司工程管理部4原因分析、制定对未按时完成计划的内容，总结分析滞后原因(可按照劳动力、机械、甲供材、自供材、工艺、自然环境、外部环境、内其他等方面)实时总工CSCEC81-AS-1、根据项目风险大小、合同要求及工期滞后天数对项目进行预警，工期预警等级分为三级，一般工期预警(黄色)、严重工期预警(橙色)、重大工期预警(红色)。预警条件(符合下列条件之一)一般工期预警总进度计划滞后1-10天；一个月未完成月进度计划或未完成项目部实施计划中每月末形象进度；严重工期预警总进度计划滞后11-29天；连续两月未完成月进度计划或连续两月未完成项目部实施计划中每月末形象进度二级节点重大工期预整总进度计划滞后30天及以上；连续三月未完成月进度计划或连续三月未完成项目部实施计划中每月末形象进度一级节点说明：以上工期滞后天数=合同(节点)工期滞后天数-有效工期签证天数。3、工期风险预警管理预警分类预警处理人预警处理考核管理措施一般工期理/总工项目经理(1)项目发出预警，由项目部分析工期滞后原因，提出具体应对措施并上传信息化，上报分公司审批执行；(2)项目每日组织管理人员及相关分包召开项目生产协调会，明确节点目标，分析工期滞后原因并予以解决；严重工期总工分公司生产副(1)由项目、分公司发出预警信号(2)分公司生产副经理、施工管理部经理及其它相关部门负协调各项资源落实、技术准备等；分公司施工管理部跟踪项目执行情况；(3)项目每日召开项目生产协调会，分析工期滞后原因并予以解决；需分公司协调解决的，向分公司报送专项报告；属于业主原因的，及时办理工期签证；(4)分公司生产副经理和施工管理部每周对执行情况予以监督、检查，并指导项目化解工期风险；(5)现场进度无明显改进或拟定措施执行不力时，由分公司重大工期理公司工(1)由公司和分公司分别发出预警信号，分公司严格按照公司要求上报相关资料；(2)分公司分管领导、施工管理部经理及其它相关部门负责人到现场进一步了解情况，召开现场会，制定措施，协调各(3)项目每日召开项目生产协调会，再次向各分包明确节点目标，分析工期滞后原因并予以解决；需公司向公司报送专项报告；属于业主原因的，及时办(4)分公司生产副经理和施工管理部每周对执行情况予以监(5)公司工程管理部将适时组织相关部门赴项目现场调查、分析，指导分公司和项目实施、改进，并提出具体要求；分公司生产副经理跟踪项目执行情况；公司工程管理部将不定期通过信息化系统、实地检查等形式对各分公司工期预警管理情况进行核查，对未按本规定执行的分公司进行通报。管理职责公司分公司项目部1√√√2√√3√4劳务管理人员的培训√√√5劳务管理工作的检查、考核和评价√√主管部门：工程管理部；相关部门：商务管理部、合约法务部、安全生产管理部、科技部。管理决策事项公司分公司项目部1工程管理部2分包商考察3分包商推荐45分包商定级6注：1)公司权限：所有主体队伍分包商推荐；招标合同额大于1000 1之11之1分包商记表项目部分公司开绝册分包商考核下优秀分包商结束序号关键活动管理要求时间主责部门相关部门1分包商注册需要与我公司合作的分包商必须向分商信息登记表；分包商提出申请当日部2组织考察任组长，施工管理部牵头组织生产系统和商务系统等相关部门和项目部参包商的资质、资信、业绩、综合实力进行资料审查和在施项目现场及公司企业考察；分包商提出申请7天内部商务部、项目部位的考察，需对该联系人近两年所负责的施工项目考核情况进行统计；施说明；考察时需对新分包单位的资信文件、管理人员持证等进行考察；分包商提出申请7天内部商务部、项目部序号关键活动管理要求时间主责部门相关部门3审核、上报经工程管理部审批后加入合格分包商留存备案，按季度将扫描件汇总上报商考察申请后二十天之内上传)审批当度5日部一4审批注册审核新增分包商申请，经汇总后报局管考察合格分包商在集采系统的注部5程详合约手册内容一一一6现场施工分包与劳务用工管理详见本手册现场施工分包与劳务用工一一一一7核项目部每一个月组织一次考核；相关次综合评价和一次考评定级；考评不月、季(于考核时点当月25日发起月1日前完成考核)部、施工管理部、项目部分的部门8享每年1月30日前部一9意度调查项目专(兼)职劳务管理工程师每月组织分包商填写分包商满意度调查表报施工管理部，施工管理部编制分包商满意度调查汇总报告，制定和落实改进措施，汇总报告上报工程管理部备案5日前部目工程部序号关键活动管理要求时间主责部门相关部门商推荐荐每年12月31日前部、项目部分包商，工程管理部组织评选并进行奖励司劳务部(3)分包商分级标准级别战略合作分包商以上，年施工分包产值在3000万以上与公司连续合作3年以上商不良行为，年度综合得分在分公司范围内同类别分包商排序中前25%,不得超过同类分包商数量的同时满足包商以上，年施工分包产值在3000万以上与公司连续合作3年以上分包服务及时、工程质量符合要求，评为“二级”及以分在分公司范围内同类别分包商同时满足包商与公司连续合作2年以上分包服务及时、工程质量符合要求；同时满足商不合格分包商及对违规理使用。2)发生殴打、胁迫项目部管理人员，每发生一次给予降一等级处分，发生二级别接列入不合格分包商；若恶意寻衅滋事，或蓄意殴打、胁迫项目管理人员，直接列入不合格分包商名录，3年内不得再次考察使用。3)恶意索赔的分包商直接给予降一等级处分，连续发生两次的分包商给予暂停一5)发生相关方(含业主、监理及其他参建单位)有效投诉的，每发生一次对相关资格，被相关方投诉到上级单位或政府主管部门影响企业信誉的，对相关分包6)不能履行合同约定条款，拖欠劳务工资，被班组或个人投诉到政府相关部门处理的，(1)5人及以下暂停3个月投标资格，并交纳农民工保证金10万，若重复出现，约谈企业法人，纳入不合格分包商名录；(格，并缴纳农民工保证金50万，若重复出现，约谈企业法人，纳入不合格分包商名录；;(3)30人以上直接纳入不合格分包商名录；(4)被建设单位或新7)以欺诈方式签订合同、或胁迫项目部及分公司合同调价8)发生再分包或转包给其它单位或个9)自行或串通第三方恶意对企业提起诉讼或仲裁，非法损害11)(1)分包商在某分公司半年考核期内出现2次不合格，则在该分公司范围内停止半年投标资格，其他分公司不受限制；分包商在某分公司半年考核期内出现3次不合格，则该分包商在该分公司2年内不准再次推荐使用，在公司范围内停止半年投标资格；(2)分包商在公司范围内半年考核期内出现4次考核内出现5次考核不合格，直接列入公司不合格分包商名录，2年内不得再次申请14)招议标管理中推荐参加投标的分包商若不参加开标会，无故缺席或恶意不参加的暂停三个月投标资格，两次不参加投标的暂停半年投标资格；若中标后恶意涨价或中标后故意不进场施工的终止合作并列为不合格分包商；对于未完级别备注(4)分包商分级管理级别规模限制其它规定备注战略合作分包商没有限制公司战略合作先推荐其入围进行分包招议标，每年允许有一个议标项目一级合格分包商同时施工项目不项目规模不受限公司战略合作意向单位先推荐其入围进行分包招议标。对于连续两年评为“一”时，同等条件下优先使用。项目不内二级合格分包商同时施工项目不项目15万m²以下(含)项目不内商同时施工项目不项目8万m²以下(含)择优选用项目不内(5)关于服务类分包的考察引进说明：2)施工分包招议标管理(1)管理流程分公司公司申请小组商务人员小组商务人员施工招(议)(2)工作要求主责部门相关部门申请分包计划表或分包商进场计划),由商务经理提出《分包招标申请》(2日内审批该分项工个月报送项目部2荐计划收到申请3天内 一3分包商推荐队伍每年要保证推荐一次。审批后15日内工管理部CSCE8B-5主责部门相关部门4商并抄送商务管理部书面文件一份。审批通过1天内工管理部 备注2)分公司权限：除公司权限外的所有分包商推荐注：万达业主指定分包招标管理流程万达项目业主指定分包招议标管理流程针对项且特点及需用数量确定需考察分包商，同时提出招标申请是时间主责部门1给予指定分包商名录范围包商由其指定前2个月商务经理、总工2上报指定分包商名录接到名录后2天商务经理、总工3确定需商根据项目特点确定需用数量及重点考申请接到名录后3天商务经理、总工4包商商进行考察申请提出商务部、项目部时间主责部门10天内5分包商司审批通过的分包商进行推荐审批5天内部工程管理部6分包招详见合约手册内容7分包商告以函件形式告知业主确定商3天内理3)现场施工分包管理(1)管理流程现场施工分包与劳务用工管理流程Y类问题制定措施并跟紧旋下达整改通分包商退场登记台账单工合理部制定措施并跟路序号时间主责部门相关部门1续交分包商进场审批表申请、资信文件、管理人员证件扫描件及社保证明(与合同人员一致)。场前一日劳务工程师物资部、安全部2动合同、身份证、上岗证、特种作业证、进场当日劳务工程师安全部3分包商现场对劳务作业人员进行安全教育、技术交底、督分包商的用工合同签订、劳务工资发放、日常工作安全部、 序号时间主责部门相关部门名制管理等。4优秀班组信息统计管理对分包企业下承担施工任务的优秀班组信息进行统计场3日内劳务工程师5分包商考核负责项目部及相关方对分包商的考核，并日常工作劳务工程师商务部工程部、物资部、质量部、安全部6分包商退场移交手续，办理物资设备移交手续，协助到位，退还工资保证金，做好劳务工人退场登记等工作。30天劳务工程师商务部、工程部、物资部、质量部、安全部(3)分包商进场提交资信文件清单12原件3复印件4复印件(盖公章)劳务工程师审核5查看原件，留存复印件(盖公章)劳务工程师6证7劳务工程师8书劳务工程师9同项目部签订安全管理协议、临时用电分包单位安全管理制度、安全生产操作览表总监4)劳务工程师职责(专职，但可兼职其他岗位)(1)施工总承包项目劳务管理员须持证上岗，并监督各劳务及专业分包单位劳务管理员持证上岗；施工过程中，同一单位劳务管理员发生变更，及时备案。(2)认真贯彻、执行地方政府相关法律法规、局及公司等上级单位相关劳务管理制度。(3)分包进场前配合分包商办理进场申请手续，严禁无审批文件队伍进场。(4)收集并审核分包商企业资信文件(五证);收集有效的分包队伍组织结构表、通讯联络表及分包项目管理人员的岗位证书及社保证明(按季度进行更新)。保存分包合同复印件、承诺书原件及分包商保(5)及时有效收集保存分包商人员花名册、工人劳动合同原件、身份证复印件并在实施过程中进行(6)负责进场施工工人门禁卡的发放办理及日常信息维护，保证门禁系统与信息化进行关联，并有(7)及时收集各分包队伍工人出勤记录，并与门禁系统记录数据核对，确认劳务工人出勤天数，为(8)监督劳务工资发放工作，确保劳务工资及时发放到个人。并留存相关记录资料存档，将工资发(9)做好现场劳动力统计工作，实时掌握各分包队伍人员数量及工种组成。(10)负责组织项目各部门定期对在施分包队伍进行考核，并将考核结果公示，对考核不合格分包商(11)配合施工完队伍办理退场手续，并留存记录。(12)定期对分包商进行满意度调查并上报分公司。(13)配合组织劳务工人教育培训等工作。(14)按时上报各类劳务管理工作报表。(15)配合处理各类劳务突发事件，并将情况及时上报。3.5.2劳务工人实名制管理1)管理职责公司1√√√2√3√√√主管部门：工程管理部；相关部门：商务管理部、合约法务部、安全生产管理部、科技部、财务.2)审批权限.公司分公司1 23)劳务工人实名制管理(1)管理流程劳务工人实名制项目管理流程安装门禁系统并验[收合格分包商签订合同时签订劳务工人工资卡户根据门禁卡统计人数联系银行为劳务额对根据发放清单发放暂结工资将工资发放情况张贴公示(2)工作要求时间主责部门相关部门1系统2劳务工人工资发放承诺书同签订3详见财务资金管理手册资金管理篇分包商进场154门禁卡办理收集工人劳动合同原件、身份证复印件、岗位操作证等资料后为工人办理门禁卡场当日劳务工程师一 时间主责部门相关部门5理日常工作安全部商务部、工程部、物资 6录响、后果的个人及班组均列入不良行为名建工程禁止入场不良行为发生劳务工程师项目经理、7统计考勤计算应发工资月应发工资，并经分包队伍责任人审核确认当日完成劳务工程师一8详见商务管理手册成本管理篇完成当日劳务管理员核实分包单位提供的劳务工人出勤表及工资单，确定当月应发劳务工人工资总额，项目商务经理审核(不能超过完成产值人工费)发放日9工资放当日理张贴公示录张贴当日劳务工程师一项目部建立施工影像管理制度，配备施工影像管理责任人及相应设备，对施工进度影像、项目公共关系影像、工程定点整体照片(或慢照片)进行拍摄及管理。施工进度影像按工区或作业面实际施工情况拍摄。公共关系影像按项目部公共关系要求拍摄。工程定点整体照片(或慢照片)在项目开工前选定拍摄点，每天按预定时间间隔(按若干小时)等距离拍摄。项目部资料工程师编写《施工影像日志》,记录每天拍摄情况，并对拍摄影像按档案管理要求整理保管。项目完工后，对工程定点整体照片(或慢照片)进行合成，生成工程建设影项目部施工照片拍摄地点与要点参照表类别拍摄要点责任人工程现场障碍物临时设施围墙临时仓库栋1脚手架、工作台程天然基础况实施试验的状况(含试验机械)预制桩制品制品名称、直径、长度及制作时间、根数打桩时打桩时全景(含机械)处理情况、桩心情况挖掘状况(含机械)配筋主筋根数、保护层、间距、接头果类别拍摄要点责任人程验件制作配筋安装状况养护构件进场与现场检查卸货状况、构件检查状况定位、接合部位施工状况各2～3各层水平调整定位、接合部位施工状况各2～3各层水泥砂浆填充况各2～3防水工程勾缝防水作业带状填缝材施工状况、搭接及角落部位施工状况，背衬材填缝作业施工状况液状填缝材、塑胶防水纸的施工状况走廊、阳台液状填缝材、塑胶防水纸的施工工状况，排水沟渠处、立板处周围防水施工状况、材料等骤1～2屋顶面防水隔热同上隔热板厚度及施工状况，压缝砖骤1～2程大梁、格栅等形状尺寸、间隔、类别拍摄要点责任人内部装修板材安装情况预埋吊件、吊子、角材间隔隔热板厚度、施工状况、胶粘剂等阳台、走廊、窗户、平台等处扶晾衣架、落水管等五金预埋状况各处粉刷泥砂浆拌和剂门窗框周围的填缝作业处理状况各1～2管理流程远程监控管理流程流程编号项目部分公司施工管理部公司工程管理部给设备厂家制定远程监控方案监控工作事宜公司远程监控中心正常运行安装远程监控设备并将图像上传至公司监控中心行一次检查施工管理部指定专人对项目系统和图像进行维护上传情况进行日 序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门装远程监控设备，安装远程监控设备的位置个方面监控内容的要象进度和技术质量情况；2、施工过程违章情况；3、现场劳动力码放和使用情况；6、活区管理情况；施工工程实体内容后10天内项目部2护系统运行畅通、图像工程管理部部、项目部-AS-SG-B3系统检查按规定时间进行检查一、三、五上午，采购管理部每周一、三、五下午，科技部每周二、四上午，工程管部、安全生产管理部、部、科技部查记录4监控与管理织人员处理远程监控工作有关事宜。指定上传情况进行管理与部购置合同、远程报告、等5图像及上传检查记录，确保将本项目的远程监控图像不间断的传至公司监时与设备厂家及网络商保持联系。时项目部6建立台账台帐登记数量准确、内容完整号、品牌、设备名称、设备台帐序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门量、金额、设备购进日期、设备退出项目日期、设备退出项目后存放何处、设备退出项目折旧后的价值7按规定时间进行发布安全生产管理部和采购管理部及科技部每月的5日前将其检查情况通报内容发给工程管理部，由工程管理部将其检查情况与上述部门检查情况进行汇总，形成公司的月份远程监控检查情况通报并在每月10日工程管理部购管理部、科技部公司月份远程监控检查情况8奖罚奖罚内容详见《人力1、当项目部因工作需要或发生突发事件(包括断电、网络等问题),导致图像无法正常上传时，项目部远程监控人员要及时向公司监控中心报告，并及时采取措施进行处理。2、当项目部远程图像不能正常上传时，项目部远程监控人员应及时采取措施(断电的应及时送电、找设备厂家人员远程、找网络公司等)及时进行处理。3、项目部在申请宽带运营商时，必须选择电信或联通两家运营商之一进行光纤接入，应至少有10兆以上的固定IP地址的独立带宽进行视频上传，以保障与公司总部监控平台的顺4、项目部在建立远程监控系统时，应书面向安装单位提供宽带静态IP地址、子网掩码、默认网关、DNS地址、路由登用户名、密码等，安装单位应做出书面交底，所有资料均应签字确认；项目任何人员不得对其远程监控系统的IP地址进行改动。5、项目部需留存系统集成商所提供的监控网络局域网静态IP地址分配表，并在办公网络局域网IP分配时，至少分配给监控系统平台的局域网静态IP地址30个，对路由器内绑定的数据端口、WEB端口和路由器网段不得进行修改。项目部监控室需配备UPS稳压电源(应自配：无间隙启动、延时15-30分钟)。6、项目部远程监控人员应监督塔吊司机不得随意停止监控设备供电。7、各分公司应严格按公司的有关要求选择远程监控设备安装单位，并做好本分公司及其所属各项目部的远程监控管理工作；各项目部应严格按公司的有关规定和要求，安装、使用和管理远程监控设备，并做好本项目部的远程监控管理工作。施工阶段回访阶段施工阶段回访阶段客户投诉管理流程开始否了解情况并否了解情况并决回复结束(2)客户投诉管理工作要求序号关键活动管理要求时间主责部门门1明确投诉诉渠道告知书》2信息即时工程管理部市场部理部CSCEC81-AS-3初步回复应告知客户投诉处理的工程管理部部门对涉及法律纠纷敏感性的投诉回复，应征询合约法务部门意见4有效投诉及严重程度，建立投诉台帐工程管理部部门一般投诉系指事实清楚、责任明确、能够确定处理意见的一般施工问题；重大投诉足、责任关系复杂、难以确定处理意见的复杂施工投诉5门工程管理部部门6定处理方案各相关部门拟定处理方案，并明确责任人、现场整改处理方案文件自开始2日内工程管理部部门7实施处理项目部根据方案实施整改，并做好整改过程资料依据实际施工时间项目部部门CSCEC81-AS-8投诉回访复，顾客签署投文件、填写客户投诉满意度调查承诺的处理时间到达前理部一类大客户项目工程管理部进行回访、序号关键活动管理要求时间主责部门门9止止中止或终1.投诉处理结果符合合同、规范的要求并最大程度满足顾客潜在合理的需求；2.双方协商合同终讼程序或因其它原因移交外部投诉处理机构的。适时工程管理部理部诉处理的考核及处罚1、每发生投诉到位的有效投诉一次。2、因不能妥一次需要上一级理的。3、投诉处理满意度85分以下或未开展顾客工程管理部考核表，奖罚详见《人力资源管理手册》报告梳理投诉内容、频次，每半年编写一次分析报告，提出预防措施工程管理部部门(1)客户满意度调查工作要求序号动管理要求时间主责部门门1心查心查年进行一次客户满意度调查；工程管理部每年7月15日、元月10日前编意度调查报告》。工程管理部理部序号动管理要求时间主责部门门2卷户满调卷户满调查分公司生产副户满意度调查；填写《客户满意度调查表》;分公司应将重点工程《客户满意度调查表》和《分包商满意:理部3表表月10日、元月5日前将《年度客户满意度调包商满意度调每年7日、1月5日前理部3查查项目经理每月进行一次客户次调查均应填写《客户满意度调查表》;项目部员4处罚当地政府、媒体问题的处罚工程管理部管理流程项目回访保修项目收尾管理流程分公司施工管理部分公司施工管理部收尾工程销项现场清理工程技术资料项目结算移交项目资料归档考核奖励工作主要内容项目部收尾工作计划编制项目部在工程正式移交前一个月或者正式停工前(预计停工期不少于一个月)一周，制订《工程收尾工作计划》,妥善安项目收尾工项目设备、器械、用具清理、归还或入库，以及相应的安全、质量、环保、成本控制、保安控制措施等内容。项目收尾工由项目部工程管理部门牵头组织、指挥与协调，首先进行工地清理，然后将工程移交业主，再逐步进行工程结算、档案工作主要内容编制《竣工收尾工程销项工作计划表》,根据销项计划表逐项消除。收尾工作内容具体应包括：剩余工作内容、责任人、销项措施、实施人员安排、检查人、时间安排、奖罚措施等。销项计划制定应按层次和阶段来组织，确保顺利销项收尾。第一照验收移交区段划分进行最后扫尾销项，即交钥匙管理。3.9.4工程现场清理与移交序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门清理工作，包括临时设施清理、工作内容完成后工程部项目部安全、质量部门2项目部移交前自检项目部在工地清理完成后，由项目经理牵头组织有关人员对工程收尾情况进行全面检查验收，确认工程具备移交条件。具备移交条件后项目部项目各部门3向分公司提出移交申请项目部确认工程具备移交条件项目部4分公司对项目完成情况审查分公司组织有关人员对工程进行项目自检完成后部项目部5分公司会同移交分公司确认工程已全面满足合同要求，具备移交条件后，会同项目部向业主正式移交工程，办理工程移交手续。成情况审查合格后项目部部6参见3.10相关内容3.9.5项目管理总结项目管理总结流程项目公司开始审核审核是(2)工作要求序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门1编制《项目部管理总结计划根据工程实施过程工作类别进行分工，明确职责，分别个月项目部各部门CSCEC81-AS-2项目责任人员按照分工编写总结行总结工程竣工10日内项目各部门负责人序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门3汇总编写《项目完工总结报将专项总结进行汇总工程竣工项目技术负责人项目部各部门4审核对项目完工总结报告的准确性、适宜性进行审核分公司、公司相关点工程)5备案收到报告后1周内分公司、公司相关部门(3)项目完工总结内容要求项目完工总结(工期管理和分包商管理):1、工期(分包商)管理过程中策划、部署、实施及评价情况。2、工期(分包商)管理中取得的效益。3、工期(分包商)管理中取得的经验教训。4、本工程分部分项工程(含业主指定分包、独立分包工程)的实际开始完成时间(实际天数)、主要工序的插入时间、资源配置(劳动力、周转工具、大型机械设备)情况等。(4)项目完工总结评比与奖罚每年12月份，施工管理部组织对当年已竣工工程的《项目完工总结》评比，按排名先后，分别对前两名(且得分≥90分)进行奖励，对后两名(且得分<80分)进行处罚。3.9.6项目部撤离项目部在完成工程移交后，项目进入保修阶段。项目部在着手保修工作的同时，应做好工程总结、合同清理、工程管理资料移交、工程结算、尾款及保修款清收等工作，项目部除保留必要的承担保修、尾款清收人员之外，其余人员在企业统一安排下应逐步撤离现场。项目部撤离不受保修期完成的限制，项目部可派专人负责留守完成保修责任也可委托分公司实施保修，在收取尾款及保修款后，全部人员撤离现场。公司根据项目部实施过程中的成本还原考核资料、项目总结资料、项目审计或监察报告对项目部的管理绩效进行全面考核3.9.7项目部撤销项目撤销流程审核一是一项目且标管理序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门1项目部完成完成合同责任及《项目部责任书》规定的内容。时间项目部项目部责任书2完成相关资提交项目成本分析资料、项目档案移交证明、项目总结报告等资料。项目部完成相关任务后1个月内项目部公司成本管理及资料管理部门CSCEC81-AS-3出最终考核申请务并提交资料后1日内项目部分公司4成本部考核项目盈亏公司在收到项目最终考核申请后，由成本部门通过成本还原核定项目实际利润，必要时可安收到项目最终考核申请后2周内公司商务管理部序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门排效益审计。5项目目标管理考核告。公司商务管理部公司相关部门6分公司组织编写《项目部撤销令》核实完成所有工作后编写。形成报告后2部管理部、项目部CSCEC81-AS-7总经理审批收到《项目部撤销令》1日内公司总经理公司相关部门3.10工程回访及保修管理(1)管理流程工程回访及保修管理流程项目部分公司施工管理部开始成立回访保修领导小组并指定专人负责回访保修工作跟踪服务资料建立客户服务跟踪服务资料制定分公司年度工程回访计划进行回访工程维修提交维修方案和记录满意度调查向建设方发出通知流程编号公司工程管理部备案、汇总备案、汇总备案、汇总备案、汇总备案、汇总备案、汇总(2)工作要求序号关键活动管理要求时间主责部门相关部门1公司成立回访保修领导小组并指定专人负责回访保修工作工程管理部合约法务部、资金部、商务管理部2收集各分公司的《年度工程回访计审核，准确无误。工程管理部3在公司平台上按时发布。工程管理部4收集整理各分公司上报的《工程回访记录表》、《工程质量维修记录表》、工程管理部5收集汇总分公司上报的《回访保修费按时收集汇总工程管理部6收集汇总分公司上报的《工程回访报按时收集汇总工程管理部7负责协调直属项目部的回访保修按时收集回访保修记录资料行工程管理部直属项目部、回访保修记录资料8分公司成立回访保修领导小组并指定专人负责回访保修工作负责组织人员处理回访保修的有关事宜。9及时收集《建设工程竣工验收报告》,竣工交付后3日内项目部建设工程竣工验收报告、房屋建筑工程质量保修书、房当年的((竣工工程台峻工工程台帐序号关键活动管理要求时间主责部门相关部门工工程台帐>)帐〉〉:每年的7月5日和次年的元月5日前编建立并上报《工程回访报表》、《竣工的元月5日前上报工程管理部每次回访要有记录，填写内容齐全完整。行，每月10日前上报工程管理部项目部维修记录表》、《工程维修保养记录表》。并认真填写维修记录；当工较复杂时，公司科技部制定维修方案，经公司总工程师司责任的工程维修，应根据同相关方管理中的投上报工程管理部项目部、公司编制并上报《回访保修费用管理台项目部竣工交付后3日内项目部品质量跟踪服务联系单》与客户联系办公建筑、文教建筑、科研竣工交付后3日内项目部序号关键活动管理要求时间主责部门相关部门建筑、医疗建筑、观览建筑、实行保修期内产品质量跟后对工程进行全生命周期向建设方发出《工程保修期满通知书》并进行满意度调查工程保修期满后2日内项目部工程保修期满通知书、满意向建设方发出《工程设计使用寿命期当工程达到设计使用年限后2日内项目部工程设计使用寿命期满通知书收集本单位对项目部撤离工程现场当项目部撤离工程现场及撤消时；项目部项目部撤离工程现场及撤消时的控制资料统计、分析本单位每年的工程保修费用次年的元月5日前项目部每年的工程保修费用统计、处理时限同相关方管理中的投诉管理，项目部公开用户投诉电话专用电话应列入工程使用说明书(或以其他方式通知用户)交给用户工程使用说明书时项目部与施工管理部回访保修岗办理《回访竣工交付后3日内项目部回访保修岗回访保修委托书向施工管理部回访保修岗呈报《建设竣工交付后3日内项目部回访保修岗建设工程竣工验收报告、房屋建筑工程质量保修书、房屋使用说明书序号关键活动管理要求时间主责部门相关部门(3)相关规定保修范围回访保修时限(1)建筑工程保修的范围，按总承包合同和建设部《建筑工程第80号令),一般包括：-屋面漏雨；_烟道、排气孔道、风道不通；室内地平空鼓、开裂、起沙、面砖松动，有防水要求的地面漏.墙及顶棚抹灰、面砖、墙纸、油漆等饰面脱落，墙面浆活起碱.门窗开关不灵或缝隙超过规范规定；-厕所、厨房、盥洗室地面泛水、倒坡、积水；-外墙板漏水、阳台积水；-水塔、水池、有防水要求的地下室漏水；.室内上下水、供热系统管道漏水、漏气，暖气不热，电器电线漏电，照明灯具坠落；-室内上下水管道漏水、堵塞，小区道路沉陷；钢、钢筋砼、砖石砌体结构及其它承重结构变形、裂缝超过国(2)下列情况不属保修范围.因使用不当或者第三方造成的质量缺陷；-不可抗力造成的质量缺陷。.地基基础和主体结构工程，为设计文件规定的该工程的合理使用年限要求的卫生间，房间和外墙面的防渗漏，为5年；个采暖期，供冷期；电气系统，给排水管道设备安装为2年；-装修工程为2年；设单位和施工单位约定。竣工工程在保修期内，第一年应每半回访一次，每次回当工程所在地发生大洪水、6级(含)以上地震等恶劣自然事件后，各分公司的回访保修中心应及时进行追加回1)保修费用的计取：分公司财务资金部建立竣工工程保修费用应收应付款明细帐目对保修费用分单位工程进行结算，项目部将其预留保修金及时交财务科，专款专用。保修金的数额按工程总造价预定为2000万元以上的优质工程4%,合格工程5%,元(不包含业主合同保修金)。2)保修费用的使用：竣工工程在保修时限内需要保修时，由施工管理部回访保修岗分清保修责任主体，是分包商原因造成的维修，通知分包商进行维修，其费用由分包商承担；非分包商原因造成的维修，施工管理部回访保修岗推荐维修队伍，编制保修费用预算，报分公司商务管理部签订4.1业务检查4.1.1对分公司检查关键活动检查事项周期组织部门相关部门项目部实施计划1项目部实施计划的审批、检查年度工程管理部1进度控制及预警机制的建立、实施情况年度工程管理部2“三个报告”的审核、监督情况年度工程管理部3年度工程管理部1年度工程管理部收尾管理1年度工程管理部2况年度工程管理部工程回访1年度工程管理部2年度工程管理部3保修期满后对建设方满意度年度工程管理部4.1.2专业分公司对片区的检查关键活动检查事项周期组织部门相关部门项目部实施计划1项目部实施计划的审批、检查季度1进度控制及预警机制的建立、实施情况季度2“三个报告”的审核、监督情况季度3季度1季度收尾管理1季度2况季度工程回访1季度关键活动检查事项周期组织部门相关部门2季度3保修期满后对建设方满意度季度4.1.3对项目部检查关键活动检查事项周期组织部门相关部门项目部实施计划1季度2季度3季度理1季度1比季度2项目实施计划(进度)的编制及实施情况季度3季度4项目对工程进度延误原因分析、季度5施季度6项目部每周进度协调会议的情况季度7分包商的进度计划、施工方案季度8日情况报告季度9项目的周、月进度计划的执行情况季度季度“主要控制点”进度计划的执行季度总承包管理1总承包方案的编制及针对性季度2总承包方案在现场的执行情况季度3平面布置图针对性及在现场的季度4季度关键活动检查事项周期组织部门相关部门5工序、工艺、工作面移交计划的季度1季度收尾管理2项目部收尾工作计划编制、执行季度3竣工收尾工程销项工作计划编季度4季度5季度本系统重点关注以下关键绩效指标(KPI):公司分公司部门周期部门周期1项目管理手册执行率工程管理部年度季度2项目部实施计划编制率工程管理部年度季度3工程管理部年度季度4工程管理部年度季度5工程管理部、商务管理部年度两月针对执行中存在的问题及原因，采取措施加以改进。本系统重点关注以下方面：(1)项目部实施计划编制、制执情况；(2)项目进度计划制定，工期预警、产值考核、过程管控、绩效考核；(3)施工现场重大风险的管控；(4)重点工程的管理。5.1解释与修订本手册由工程管理部负责解释。本手册根据年度评审情况确定修订需求，修订按《战略和组织管理实施手册》“制度管理”执行。1是2是3是4是5是6是7是8是9是否否是是是物资需用计划是是是物资(设备)进场验收计划是是是是是是是是是常用履约时效时限一览表否是是是是是是是是是否是项目停工(复工)报告是是安全技术交底是否否否否是是是是月形象进度盘点确认单是分包每日情况报告是工序、工艺、工作面穿插、移交计划是是是是是是项目经理月度报告是是是分公司生产副经理月度报告是是是是工程三大控制点计划是专业项目主要控制点计划是否是关于xx单位xxx负责项目施工情况说明否是分包商考核记录表(项目部)是分包商考核记录表(相关方)是分包商考核记录表(分公司)是分包商考核记录表(公司)是是是是是分包商满意度调查报告是否是是是是否劳动力统计表否劳务工人劳动工资发放记录表否否是否否否否否客户满意调查表(房建项目)是客户满意调查表(基础设施项目)是是项目完工总结报告是是是年度工程回访计划否否否否回访保修费用管理台账否否否否否否分包商不良行为报告否是工序穿插标准化评分表(房建项目)否工序穿插标准化评分表(基础设施)否否职业健康与安全管理计划2总进度计划3年进度计划4月进度计划5周进度计划6项目每周情况报告7项目每日情况报告8分项工程技术交底表一项目部(项目经理)标准化管理考核表共页第页时间编制时间项目名称及编码考核组长(负责人)考核组成员本项目第次考核上次考核时间本次考核时间考核项目评分部门1项目商务管理(合约)2项目商务管理(预结算)商务管理部34商务管理部5678安全生产管理部9安全生产管理部安全生产管理部安全生产管理部办公室工程管理部1必须整改事项及要求编制审核时间第页时间编制时间考核内容标准分值检查实际得分进度计划工组织项目部实施计划(1分)交底并保存记录：是口；否口；(1分)项目部实施计划现场