基层党组织结构图

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一、组织设计

组织设计概述

组织设计是一个动态的工作过程，包含了众多的工作内容。科学的进行组织设计，要依据组织设计的内在规律性有步骤的进行，才能取得良好效果。组织设计可能三种状况：

1、新建的企业需要进行组织结构设计；

2、原有组织结构消失较大的问题或企业的目标发生变化，原有组织结构需要进行重新评价和设计；

3、组织结构需要进行局部的调整和完善。

组织设计的特点

组织设计有以下特点：

1、组织设计应当看成是一个过程。

2、组织设计是随机制宜和因地、因时、因人而异的。

3、设计建立的组织结构不是一成不变的，组织设计也不是一次性就能完成的事，相反，它是一种连续的或至少说是周期性的活动。

组织设计的任务

组织设计的任务是设计清楚的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。

1.组织结构

所谓组织结构是指组织的框架体系，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性支配。就像人类由骨骼确定体型一样，组织也是由结构来打算其外形。组织结构可以用简单性、规范性和集权性三种特性来描述。

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?简单性。规范性。集权性。

2.组织设计的内容

尽管组织结构日益简单、类型演化越来越多，但任何一个组织结构都存在三个相互联系的问题：即职权如何划分；部门如何确立；管理层次如何划分。由于组织内外环境的变化影响着这三个相互关联的问题，使得组织结构的形式始终围绕这三个问题进展变化。因此，要进行组织结构的设计，首先要正确处理这三个问题。

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?职权的划分。部门设计。层次设计。

3.组织设计的成果

组织结构设计的成果表现为组织结构图、职位说明书和组织手册。

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?组织图。职位说明书。组织手册。

二、组织结构图（重点）

（重点考试内容，请参阅相关教材和参考书）

可能问道的问题：

1画出事业部制组织结构图

2、事业部制为什么能够助通用公司胜利？事业部制的缺点是什么？

3职能结构和事业部结构各有什么优缺点和适用的条件？

4．你认为，在经营规模扩大到要求建立起正规化的组织结构时，职能形式还是产品事业部形式对它更为合适？为什么？

5．预想不久后公司的规模获得进一步的快速扩大，那么在目前选择的组织形式基础上如何调整其结构设计呢？你认为可以增加什么样的管理层次

组织结构图（OrganizationChart），是最常见的表现雇员、职称和群体关系的一种图表，它形象地反映了组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。组织结构图是组织结构的直观反映，也是对该组织功能的一种侧面诠释。

1、职能型组织结构

什么是职能型组织？

职能型组织结构亦称U型组织。又称为多线性组织结构，职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担当总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把担当相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。随着生产品种的增多，市场多样化的进展应依据不同的产品种类和市场形态，分别建立各种集生产、销售为一体，自负盈亏的事业部制。这是以工作方法和技能作为部门划分的依据。现代企业中很多业务活动都需要有特地的学问和力量。通过将专业技能紧密联系的业务活动归类组合到一个单位内部，可以更有效地开发和使用技能，提高工作的效率。

这是最古老也最常见的市场营销组织形式。它强调市场营销各种职能如销售、广告和讨论等的重要性。该组织把销售职能当成市场营销的重点，而广告、产品管理和讨论职能则处于次要地位。当企业只有一种或很少几种产品，或者企业产品的市场营销方式大体相同时，根据市场营销职能设置组织结构比较有效。但是，随着产品品种的增多和市场的扩大，这种组织形式就暴露动身展不平衡和难以协调的问题。既然没有一个部门能对某产品的整个市场营销活动负全部责任，那么,各部门就强调各自的重要性，以便争取到更多的预算和决策权力，致使市场营销总经理无法进行协调。

职能制组织的主要特点

1、各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行肯定的管理职能。因此，每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务。

2、实行直线-参谋制。整个管理系统划分为两大类机构和人员：

（1）一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权力；

（2）另一类是参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、监督和服务的作用。

3、企业管理权力高度集中。由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作，惟有最高领导层才能纵观企业全局，所以，企业生产经营的决策权必定集中于最高领导层，主要是经理身上。

职能型组织结构的优点

职能型组织结构的优点是：

1、政策、工作程序和职责规范非常明确

2、垂直型权责结构，能实现很好的工作掌握

3、在已有的专业化生产上简单实行大规模生产

4、管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的掌握。

职能型组织结构的缺点

在职能型组织里开展项目工作，存在特别突出的问题，表现在：

1、没有一个直接对项目负责的强有力的权力中心或个人；

我们从图表示的组织结构图上来看，一个项目确立后，总裁办公室受总裁的委派来做项目方案，然后把工作分派到各个职能部门。项目执行过程中有一个协调员来做一些协调性工作。这种状况下谁对项目负责呢，是总裁吗？明显总裁不会对详细项目负责。是谁呢？没有人能说清晰。说不清晰，实际上就是没有人对项目负责。

2、不是以目标为导向的。

各职能部门（如究发部、生产部、市场部）都很重视本部门的专业技术（业务），但没有对完成项目所必需的对项目导向的重视职能部门经理经常倾向于选择对自己部门最有利而不是对项目最有利的决策，因此所做方案经常是出于职能导向而很少考虑正在进行的项目。

3、没有客户问题处理中心

因为不存在客户问题处理中心，因此全部的沟通都必需经过上一管理层。上一管理层充当了客户关系中心，并把简单问题通过垂直指挥链安排到各个职能部门的管理者。解决问题的方案要获得各有关部门的全都同意很费时间，因而对问题的解决反应迟钝。由于信息必需经过多个管理层的传递，所以也简单失真。

4、协调非常困难。

对于需要跨部门协作的项目，组织协调工作很重要，假如项目的技术趋向简单，这种协调将变得非常困难。

职能型组织中虽然也有人做协调工作（见图），但作用有限。做协调工作的人，其身份通常是项目联络员或项目协调员。项目联络员的作用是作为项目成员之间的沟通联络员。项目协调员则有肯定的决策权，但也仅限于可以定期组织项目调度会议之类的工作。职能型组织的适用性

1、在各种企业里，职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术进展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。具备以上特性的企业，其经营管理相对简洁，部门较少，横向协调的难度小，对适应性的要求较低，因此职能制结构的缺点不突出，而优点却呢功能得到较为充分的发挥。

2、当企业规模、内部条件的简单程度和外部环境的不确定性超出了职能制结构所允许的限度时，当然不应再采纳这种结构形式，但在组织的某些局部，仍可部分运用这种按职能划分部门的方法。例如，在分权程度很高的大企业中，组织的高层往往设有财务、人事等职能部门，这既有利于保持重大经营决策所需要的必要的集权，也便于让这些部门为整个组织服务。此外，在组织的作业管理层，也可依据详细状况、程度不同的运用设置职能部门或人员的做法，借以保证生产效率的稳定和提高。

2事业部制

事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于

规模浩大，品种繁多，技术简单的大型企业，是国外较大的联合公司所采纳的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。

事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料选购，成本核算，产品制造，始终到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算掌握和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行掌握。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责选购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。

事业部制是一个企业因为产品和业务进展到肯定的阶段后，客观上需要对产品和业务进行清晰划分和整合的产物，也是公司到肯定的规模后直线职能型的管理模式已经不适合进展状况而客观上需要对整个管理架构进行重新规划的产物，也是企业最高管理者精力、时间以及个人决策力量、学问视野随着公司进展而有所局限，而客观上需要管理权限下放的产物。对于大多数处于成长期苦恼的中国公司，择机择势引进事业部制，是解决诸多成长期问题的一个比较好的选择。

1、事业部制有许多的优点。

首先，有利于发挥组织人力资源的潜力，有利于公司的后备队伍的培育。事业部制有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为顽强有力的战略决策机构，集中力气讨论和制定企业进展的各种经营战略和经营方针。同时由能使各事业部发挥经营管理的乐观性和制造性，从而提高企业的整体效益。事业部经理虽然只负责领导一个比所属企业小得多的单位，但是，由于事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。明显，这有利于培育全面管理人才，为企业的将来进展储备干部。

其次，有利于绩效管理。事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也使得企业高层领导易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业进展的战略决策。各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我掌握能有效的进行，各事业部之间可以有比较、有竞争，由此而增加企业的整体活力，促进企业的进展。

其三，有利于专业化生产和形成经济规模：事业部是根据企业最终产出的特点将各相关业务活动组合起来进行管理，如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组

织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地域广泛、工厂分散的状况下，企业可按地区划分事业部；假如顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）定位成立事业部。这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，便于组织专业化生产，形成经济规模，采纳专用设备，并能使个人的技术和专业学问在生产和销售领域得到最大限度的发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。

其四：有利于组织的稳定性：企业高层和事业部内部，仍旧根据职能制结构进行组织设计。从企业高层组织来说，为了实现集中掌握下的分权，提高整个企业管理工作的有效性，要依据详细状况设置一些职能部门，如资金供应和管理、科研、法律询问、公共关系、物资选购等部门。从事业部来说，为了经营自己的事业，也要建立管理机构。因事业部规模较小，产品单一，故一般采纳职能制结构。由此可见，事业部制与职能制结构相比，主要区分在于其企业最高层领导下的第一级部门，每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其将来进展，也能敏捷自主去适应市场消失的新状况，从而做出快速反应。所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。

2、事业部制的缺点：

其一：结构重叠会导致管理费用上升。各个事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因而用人较多，费用较高，假如各事业部规模并没有达到肯定的水平，相比较而言人力成本会很高，这样在市场竞争中会有自然 的成本弱势，这就是许多作为二级单位的事业部在市场上打不过一个简洁敏捷的小企业的根本缘由一；

其二：因为独立核算，事业部各自为了扩大自身的市场规模，可能会在业务和产品上彼此渗透，造成稍微或严峻的“窝里斗”，因而会形成事业部与事业部之间的同业（产品）竞争，总体上也有损于总公司，因此总公司的协调任务繁重。例如在松下公司内，仅传真机便有两个事业部，家庭传真机事业部见专业传真机销路不错，也便研制出专业传真机进行生产和销售，而专业机事业部则以其人之道还治其人之身，相应地推出了家庭传真机。而这远远不是全部，正如松下电器（中国）有限公司总经理浅田隆司指出，“这还只是部分，其实在松下全部类别的产品，几乎都有两个或多个事业部在运作。”在中国，即使是事业部制导入和运行比较规范的美的公司，其家电事业部也生产电饭褒，厨具事业部也生产电饭褒，采纳事业部制所伴随的经营资源的分散铺张和内耗等问题由此可见一斑。

其三，事业部制不利于集中力气进行适合数字时代战略性的技术开发。在数字时代，各种浩大的开发投资和技术革新都在飞速进行，资源分散使事业部无力独自担当浩大的研发费用。限于利润中心的定位和资源支配权的限制，事业部在研发投入上会倾向于应用性的、短期见效的