浅析企业管理培训生项目的问题与对策 -以S公司为例

摘要人力资源作为21世纪最重要的资源之一，对于企业的生存发展有着至关重要的作用，在企业的市场竞争中扮演着不可替代的角色。如何在激烈的人才竞争中占据优势，是现有各大企业需要思考的一个问题。而管理培训生项目正是为了提高企业人才储备质量和完善管理人才培训渠道而产生的。本文以S集团为研究对象，通过阅读参考文献，与员工访谈等多种方式，收集了大量的国内外的管理培训生项目的研究资料，对其现状进行针对性分析，发现其管理培训生项目存在着缺乏必要性和可行性分析，选拔标准与企业实际需求脱离，项目被重视程度低，培训方案缺乏系统性和项目效果追踪、反馈机制不完善的问题。接着对以上问题进行详细分析后，提出高效进行可行性和必要性分析，制定与企业战略匹配的选拔标准，提高管理层的重视和员工的支持，设计系统性的人才培训方案和建立完善的反馈评估机制的措施方案，促使S集团不断完善其管理培训生项目。关键词：管理培训生人才储备核心竞争力AbstractAsoneofthemostimportantresourcesinthe21stcentury,humanresourcesplaysavitalroleinthesurvivalanddevelopmentofenterprisesandplaysanirreplaceableroleinthemarketcompetitionofenterprises.Howtotakeadvantageofthefiercecompetitionfortalentsisaproblemthatmajorenterprisesneedtoconsider.Themanagementtraineeprojectiscreatedtoimprovethequalityofenterprisetalentreservesandimprovethemanagementtalenttrainingchannels.ThisarticletakestheSGroupastheresearchobjectthatthroughreadingreferences,interviewingemployeesandothermethods.What’smore,Icollectedalargeamountofresearchdataonmanagementtraineeprojectsathomeandabroadandmadeatargetedanalysisofitscurrentsituation.WhatIfoundwasthatthereweresomeproblemsinitsmanagementtraineeprojects,suchaslackofnecessityandfeasibilityanalysis,theselectionstandardsbeingdivorcedfromtheactualsituationoftheenterprise,lowattentionpaidtotheprojects,lackofsystematictrainingprograms,lackoftrackingofprojecteffectsandimperfectfeedbackmechanism.Then,afteradetailedanalysisoftheaboveissues,apurposefulanalysisoffeasibilityandnecessityisproposed,selectionstandardsthatmatchthecorporatestrategyareformulated,managementattentionandemployeesupportareincreased,systemictalenttrainingprogramsaredesignedandestablished.ThemeasuresandplansofthefeedbackevaluationmechanismhavepromptedSGrouptocontinuouslyimproveitsmanagementtraineeprogram..Keywords:ManagementtraineeTalentreservesCorecompetitiveness目录一、引言 浅析企业管理培训生项目的问题与对策——以S集团为例一、引言随着知识经济、全球化时代的到来，市场竞争情况愈加激烈，竞争的核心逐渐转变成以人才竞争为核心，企业不断意识到人力资源的重要性，人力资源被提升到一个战略性的高度。企业的人才储备成为其核心竞争力的关键，也是企业赖以生存的和发展的基础。怎样提高企业在人才竞争市场的地位，扩大人才竞争市场份额，是现有各大企业一个重要研究方向。因此，越来越多的企业开始重视人才的储备和培养工作，着重系统培养了解企业文化，对企业忠诚度高的后备管理人才，建立自己的管理人才库，完善人才管理梯队，为企业长远发展提供人才支撑。在此背景环境下，管理培训生项目成为各大企业培养管理人才的第一选择。目前，S集团已经在服务市场上占据了一定份额，有着稳定的客源，树立了良好的公司形象，规章制度各方面较为完善，但随着企业的不断发展扩大一些问题也逐渐显露出来，而管理培训生项目作为企业一个至关重要的项目，与企业的核心竞争力息息相关，需要企业重视其中的问题，及时解决，才能最大限度地发挥管理培训生项目的优势，为企业增强市场竞争力。S集团虽然已经有意识地针对管理培训生项目出现的问题做出改善，但仍存在部分问题得不到解决。因此，本文将从S集团管理培训生项目现状出发，深入了解背后的原因，结合实际情况和理论知识，从多个角度发现问题，为完善管理培训生项目提供解决对策。二、管理培训生项目的概述 （一）管理培训生项目的概念管理培训生项目是指大型跨国企业为了满足自身对高级管理人才的长期需要而实行的一种新型的人才培养制度和储备计划，企业有针对性地招聘具备高层管理者潜能的优秀应届生或者已有一定工作经验的优秀毕业生后，集中企业各种资源优势对其进行系统的、全面的管理培训，接着根据管理培训生在培训期间的表现和个人特长来确定未来发展方向。期间的内容主要包括集中的课程培训，各个部门间的轮岗，熟悉企业的整体运作流程，参与各种活动企划方案设计，导师的辅导和带领，制定个性化的职业生涯规划等等。企业通过这些途径来激发管理培训生的潜能，使应届毕业生在培训过后成为一个具有实际工作经验，又具有专业知识和系统管理框架的管理人才，并且是一批对企业有高度忠诚度能投身企业长远发展的骨干后备管理人才。（二）管理培训生项目的重要性管理培训生项目对于企业和社会来说是一种双赢机制。现代企业之间的竞争核心是人才竞争，如何储备优秀的管理人才是各大企业特别关注的重点，而管理培训生项目为解决这个问题提供了切实可行的方法。通过管理培训生项目，企业可以根据自身需要选拔有管理潜力的人才，进行培训后成为了解企业文化且掌握管理技能技巧的高层管理者，有效避免了因为职位暂时空缺而导致企业遭受损失，这对企业来说有着至关重要的作用，而且能最大化发挥管理培训生项目的优势。此外，对于整个社会而言也有着重要的意义，企业设立管理培训生项目进而培养出一批优秀的人才，帮助社会挖掘更多更高质量的人才，促使人才对整个社会的发展做出贡献，增加了社会的积极收益，提高了国家文化实力，因此管理培训生项目在社会整体中也扮演着一个重要角色。（三）管理培训生项目对企业、员工的积极作用1、对企业的积极作用首先管理培训生对企业有着更高的忠诚度，他们熟悉、认同企业的运作流程和企业文化，对企业有着感同身受的深厚情感，是企业的“自己人”，能投身于企业的长远发展，一般不会轻易离开企业，坚持在企业付出自己脑力和精力。其次，在进行培训的过程中企业将组织战略目标渗透到培训生的课程中，将战略目标与员工职业生涯目标结合起来，通过培训生的个人目标实现达到企业的整体目标。并且管理培训生在全面理解企业经营发展战略意图后，逐步成为高层管理者，能保证企业战略目标的延续性和扩展性。同时，能在较低成本下有效保留核心人才。企业集中资源进行培训能批量式的培养各种职能和层次的人才，获得规模化效益，边际成本也随着人数的增加而降低。并且管理培训生能清晰的看到自己的职业发展机会和内部晋升渠道，企业明确的员工发展道路可以激励管理培训生不断努力进取，形成良好的竞争氛围，也促使员工对企业有更高的信任度。2、对管理培训生的积极作用目前，很多设立管理培训生项目的企业都是大型企业，如S集团就是世界五百强的跨国企业，这些企业在规章制度、福利待遇方面都处在行业的领先地位，从应届毕业生的角度出发，一毕业就能进到优秀的企业工作，接受培训，感受企业战略背景，提高自身能力水平，这为他们奠定了牢固的专业基础，提供了展现自身才能的舞台，也促使他们在日后不断寻找更好更优秀的企业，对其职业发展有着积极的推动作用。而且经过管理培训生项目出来的管理人员对行业和企业有着更深一步的理解和更高的处理能力，这是因为前期进行的部门轮岗所以对企业的运行有着深刻的体会，也在这期间积累了资源和人脉，有助于职业的开展。三、S集团简介及管理培训生项目的现状（一）S集团概况S集团1966年在法国马赛成立，目前在全球80个国家中拥有员工42.5万人，是全球第19大雇主。从1995年开始进入中国市场，拥有165000名全职员工，每天分布在全国多个运营点为客户和消费者提供多样化的生活质量服务，其中包括驻场服务，福利和绩效管理服务及个人和家庭服务，借助多元化的人才资源库和本地化运作能力，旨在不断提高客户与消费者的生活质量。目前S集团在广东地区，有东莞、广州和深圳等多个工作地点，主要是为客户方提供物业管理服务，具有成熟的规章制度和完善的培训体系的职业发展管理体系，不断发展。（二）S集团管理培训生项目现状1、招聘面试流程目前，S集团招聘管理培训生的方式主要是校园招聘，针对的是应届毕业生。招聘流程如下：首先到高校进行宣讲会，宣传S集团的历史进程、经营现状和发展前景等等，让应届毕业生对S集团进行了解，之后会安排进行10人为一组的群体面试。群体面试一般分为两部分，因为管理培训生项目的特殊性和S集团为跨国企业，所以对英语能力有一定的要求。因此第一部分是各自根据抽到的题目用英语来阐述自己的观点，借此来考察临场发挥能力和表达能力。第二部分是无领导小组讨论，大家围坐在一起看到题目后进行沟通讨论，最终给出团队方案，期间面试官会根据各自的表现来打分、评价。第一个面试环节结束后，面试官会综合各自的表现和打分来筛选出一部分人进入第二个面试环节。接着，第二个面试是面试官的一对一面试，过程中会询问专业知识、个人背景、在校情况、实习经历等等，随着问题的推进逐步深入沟通，了解双方的真实想法，根据应聘者的回答来推断是否适合管理培训生这个项目。结束第二个面试环节，一般还有技术人员的面试，三面都结束后才算完成面试。随后便是S集团内部的讨论和筛选，最终会电话通知录取结果。以上就是S集团目前的管理培训生项目的招聘流程。图1招聘面试流程2、管理培训生的现状人数今年S集团的管理培训生一共为43人，其中男性为23人，女性为20人，男女比例较为均衡。其中来自东莞理工学院的有6人，东莞理工学院城市学院的有19人，广东科技大学的有2人，广东医科大学有6人，华南理工大学广州学院的有6人，嘉应学院有3人，武汉工程大学邮电信息工程学院1人，培训生各高校的来源较平均分布，学历均为本科。四、S集团管理培训生项目存在的问题（一）缺乏必要性及可行性分析 目前在行业内，很多企业在设立管理培训生项目时，事前没有进行必要性和可行性分析，高层管理者没考虑企业实际情况就把贸然把项目引进，导致管理培训生项目对现阶段企业的发展没有任何帮助意义。并且许多企业为了赢得人才，在招聘市场上占据先机，在没有经过详细周全的思考，也没有进行任何缜密分析情况下，启动了管理培训生项目，从而营造出一种重视人才培养的氛围。但招聘到管理培训生后却没有完善的体系和规章制度来处理，只能分散到各个部门内，导致管理培训生项目只是一个虚拟的名头，没有落实到实处，因此管理培训生项目也不能发挥应有的作用和优势，对企业的发展没有积极作用。此外管理培训生会在企业内感受到巨大的落差和心里不平衡，导致无法认同企业。另一方面，由于企业缺少可行性和必要性分析，所以企业各方面资源可能无法提供到位，某些任务必要的配套资源无法及时跟进导致任务无法进行影响项目的推进。（二）选拔标准与企业实际需求脱离在选拔管理培训生前需要企业对管理培训生有着明确的定位和人力资源需求分析。激烈的人才竞争使管理培训生需要兼备多个职能，岗位职责增加了更多的严格要求，工作说明书需要更新换代，同时需求也呈现出技术性，复杂性的特点，因此需求分析难度也在不断增加。但在项目设计时，由于高层领导者对管理培训生有着不一样的理解和看法，也没有进行详细的讨论和确定，导致企业自上而下都对管理培训生定位不清，甚至许多企业将管理培训生看作一般实习生，定位混乱，这些错误的认识都会给制定选拔标准带来误解。此外因为定位不清和需求不明确，所以无法给出清晰的岗位职责和能力要求，应届毕业生对招聘标准也无法了解清楚，部分岗位申请人数会出现过多或过少的情况，导致招聘成本的增加和工作量的增大，无法满足管理培训生项目的需求，企业形象也遭到损害。另一方面，选拔标准与企业实际情况脱离，没有从实际需求出发，过分强调学历的重要性，忽略了应聘者的性格特长和个人能力，不符合企业的人力资源需求，容易打消管理培训生的积极性。（三）项目被重视程度低，难以被接受管理培训生项目一般由人力资源部门主要完成，其他业务部门对管理培训生项目的了解较少，不清楚项目的意义和重要性，直接导致对管理培训生项目的不重视和参与动力不足。此外，业务部门的领导者由于对管理培训生项目不了解会导致认知上出现偏差，他们会认为管理培训生没有工作经验却定位为中高层管理人员来培养，这给业务部门的领导者造成心理压力，会出现“教会徒弟师傅没饭吃”的想法，因此会保留对管理培训生的看法和消极传授工作技能和经验。同时，管理培训生项目特点是轮岗，有些部门领导会考虑部门利益认为管理培训生不能长期为本部门服务，迟早都会轮岗到下一个岗位，没有必要为管理培训生付出太多的热情和责任感，对管理培训生项目接受度较低。并且，管理培训生项目是作为企业后备管理人才的储备计划，所以薪资对比同级的员工会较高，这也可能造成部分员工的心理不平衡，无法树立管理培训生项目的权威性和重要性，导致整体氛围上对管理培训生的不重视和难以被接受。（四）培训方案缺乏系统性管理培训生项目是一个长期性的人才培养计划，时间跨度较长，需要一个十分系统、全面和详细的培训方案，对培训课程各方面安排要求很严格。然而企业在现实中并没有提前制定完善的培训方案，因为时间和人员调度的问题以至于管理培训生项目方案不完善。管理培训生项目的特点是轮岗，但是轮岗的时间和进度安排没有事先制定好，管理培训生在一个部门轮岗培训完后，下一阶段的培训内容没有具体的安排，两个部门之间的协调浪费大量时间，导致培训成本增加。并且很多时候各部门轮岗的时间长短不一样，这是由每个部门的工作数量和紧急程度决定的，也导致在某些岗位上没有学到重要技能就要离开，而有些岗位并不需要太长时间，却一直在重复简单的工作，对提高管理培训生能力没有太大作用。此外，企业的培训方案与管理培训生的职业生涯规划匹配度较低，没有从个体角度出发考虑每个管理培训生的特点和不同点，将笼统的培训方案分发到每个人身上，未能将培训方案和个人职业发展目标结合起来。除此之外，培训师队伍并不完整，往往是谁有时间便谁来讲课，不利于员工深入了解企业文化和运作情况，也无法形成高效的培训课堂。（五）项目效果追踪和反馈机制不完善培训效果是检测培训质量的一个重要指标，管理培训生在培训过程中学到什么，理解了多少，将知识转化为实际运用又有多少，是检查培训效果几大指标。而目前来说企业对于培训效果较不看重，没有建立完善的培训效果评估体系，员工的反馈机制不全面，导致培训效果不尽人意。培训的评估不仅仅在体现在培训结束之后，还需贯彻在培训过程中，最终实现培训效果的最大化。然而，许多企业没有对管理培训生项目进行系统且深入的评估，项目效果追踪和反馈机制不完善，无法发挥管理培训生项目的优势。管理培训生项目作为一个新兴的人才培养模式，效果评估方式也需要更新，但高层领导者仍然沿用旧的培训考核方式，用传统的经验判断和绩效指标来评估管理管理培训生项目，不能真正的根据培训考核结果用人，以至于管理培训生对培训的积极性降低，对培训考核敷衍了事，没有形成良好的培训考核反馈循环体系。此外，管理培训生对培训项目也有自己的看法和观点，需要一个反馈渠道去提交自己的想法，但是企业对员工反馈的不重视和不完善，导致管理培训生想法无处可说，也没法促使管理培训生项目更进一步的提升。而且，员工培训档案管理不全面，档案未能将每一位管培生的完整培训记录和材料保留下来，很多时候是由管培生自己完成的应付式档案，缺乏严谨性，也不能对项目起到帮助作用。五、管理培训生项目的解决对策（一）高效的可行性和必要性分析管理培训生项目培养周期长，需要投入许多的人力物力，是企业人才储备一个重要方式，所以在开展这个项目前需要进行充分的可行性和必要性分析，保证管理培训生项目的顺利开展。企业可以从4个问题出发：企业对人才的需求数量、管理培训生项目对企业的正反面作用、管理培训生将给企业带来的收益、企业对于管理培训生项目的成本预算。只有当企业在以上几个问题中得到肯定的明确的答案，才能进一步启动管理培训生项目。其中还有一个重要问题是企业是否已经为管理培训生项目做好准备，资源配置与项目需要的匹配性是涉及项目开展的重要因素，需要企业认真谨慎分析。考虑项目实行的可能性。此外，必要性分析是另一个考虑因素。企业对管理培训生项目价值输出的预测、管理培训生的职业发展趋势，这两个问题可以梳理出管理培训生项目对于企业的重要性和必要性，让企业根据自身情况选择合适的人才储备方式，不随波逐流。除此之外，与学校联合是一个能提高可行性的办法，能有效降低企业的成本和风险。企业和学校联合共同合作构建培训项目，学校为学生在校期间提供企业实训机会，企业根据学生的表现从中挑选符合要求的人选加以重点培养，毕业后录取为管理培训生，对学校和学生都是一个良好的机会，也为企业开展管理培训生项目提供一个平台。图3管理培训生项目可行性分析问题图4管理培训生职业晋升趋势（二）制定与企业战略匹配的选拔标准管理培训生项目在开始前就应该明确岗位需求，制定清晰的选拔标准，并且将定位和选拔标准告知全企业上下，使高层管理者和员工对管理培训生项目有清楚的了解，提高招聘的有效性和质量。首先，企业需要定期开展岗位分析，明确岗位的职位需求，从多个管理岗位总结归纳出管理人才需要具备的文化知识、专业技能、生理心理品质等等，对用人标准做出具体详细的表述，制定出符合企业战略的选拔标准，为选拔管理培训生提供客观的依据。其次，需要将选拔标准向各位高层管理人员说明，形成统一的想法，避免因为领导的不同想法导致选拔标准出现偏差。此外，企业的岗位规范和工作说明书需要随着人员和企业战略的变化而做出改变，企业可以通过书面资料，直接观察，问卷调查和任职者报告多个方面了解现有的岗位规范，接着结合企业战略和人员变动调整工作说明书，明确管理培训生的定位，从而筛选出更符合企业需求和战略需要的人才，同时也让应届毕业生更好了解企业招聘标准和企业文化，有针对性的投递简历，增加企业与应聘者的匹配度。图5制定选拔标准流程（三）提高管理层的重视和员工的支持企业管理层和普通员工的重视和支持程度是管理培训生项目顺利开展的良好开端和坚实基础，中高层管理人员对项目的深入了解能帮助项目更好的推广和树立项目权威，员工对项目的支持能提高项目的可行性和强化企业文化氛围。首先，人力资源部门可以向高层管理者询问对于管理培训生项目的意见和看法，让他们参与项目制度制定，获得高层领导的共识。接着向各部门经理说明管理培训生项目的重要性和对部门的好处，将管理培训生的表现与部门经理的绩效薪酬挂钩，借此提高部门对于管理培训生项目的接受程度，扩大接纳范围，激励各部门积极培养管理培训生。并且完善管理培训生的晋升渠道，促使部门领导放心的无保留地传授知识和经验。另外，努力促进相同岗位级别的员工处在同一薪酬等级，为员工营造公平和谐的办公气氛，鼓励员工接纳管理培训生，促进管理培训生和员工和谐友好相处，提高管理培训生的积极性。图6提高项目被重视程度措施（四）设计系统性的人才培训方案管理培训生项目是一项大型又长期的项目，需要各个部门的合作和参与，共同设计系统的和全面的培训方案，协助推动项目的开展，并且系统性的培训方案是培养符合企业需求和高质量管理人才的强有力保证。为了设计出符合管理培训生特点的培训方案，企业可以成立一个项目委员会，由高层管理者、基层员工、管理培训生和相关专家组成，从不同角度出发提出多方面的意见，共同设计管理培训生项目的培训计划和方案，具体设定每个岗位的轮岗时间和必学技能，从制度上规定需要学习哪些业务知识和锻炼哪些业务技能，有针对性的提出项目相关问题，从而完善培训方案。其中，需要不断协调部门之间的关系，轮岗的先后顺序需要理清，避免出现重复冲突的情况。另外，设计培训方案时要以个人的职业生涯规划和目标为导向，了解管理培训生真正需求，将个人目标与培训目标紧密结合在一起，促使培训目标的实现。与此同时，针对管理培训生与培训导师的匹配问题，可以从内部导师和外部专家两方面结合来挑选，根据实际情况进行选择和配备，利用双方优势为管理培训生提供更多的学习机会，从而全面完善人才培训方案。图7培训课程表（五）建立完善的反馈评估机制培训结果对企业有着重要的参考价值，是企业检验项目开展成果的主要指标，是下一次项目开展前的参考资料，因此应该从评估层面、方法和主体多个方面建立完善的评估反馈机制，为管理培训生项目未来发展提供有价值的意见和事例参考。首先，行为和结果层面的评估是最重要的评估层面，行为的改变和绩效的提高是最直观的培训结果，能直接看出管理培训生在培训过程中得到什么，评估的是态度、知识和技能的迁移程度和效果，同时也能有效评价管理培训生的学习能力和转化能力，为能否胜任高层管理者提供了样本观察。另外，企业需要建立多样的评估方法，不断学习新型的、高效的评估方法，将培训评估渗透到培训的各方面和过程中，科学化地进行培训效果评估，随时跟踪反馈评估结果。同时，组织高层管理者和部门领导深入了解国内外实行管理培训生项目效果较好的企业是如何进行培训效果评估的，从中学习评估方法，总结经验。此外，建立健全的培训反馈渠道，听取管理培训生的想法和意见，拓宽信息获取渠道，及时解决培训过程中出现的问题，有针对性的改善培训评估方案。此外，完善管理培训生的培训档案管理，将相关资料全部整理归纳，有条理的培训档案有利于进行培训效果评估，为评估提供资料证明和参考。六、结论总的来说，随着社会经济的迅速发展，现代企业中人力资源的地位越发重要，市场资源抢夺是深层次人才资源抢夺的外在表现形式，许多企业将人才的选拔和培养提升到战略的高度，从侧面反映出人力资源的利用与企业的核心竞争力息息相关，而管理培训生项目对提高企业核心竞争力有着不可或缺的作用。但目前管理培训生项目作为企业培养管理人才的项目，其中存在的问题不仅仅体现在S集团里，还有许多企业都存在着类似的问题，需要企业不断去解决完善。作为企业管理的一大重要组成部分，针对管理培训生项目存在的问题，企业应该提高重视程度，不断学习优秀企业的运用范例，发现问题马上进行反馈调整，灵活变通，努力寻找合适的解决方案，最大化的发挥管理培训生项目的优势作用，促使企业战略目标的达成。此外，企业应该将管理培训生的个人职业生涯目标和组织集体目标紧密结合在一起，通过个人目标的达成拉动企业整体目标的实现，也需要为管理培训生提供完善的晋升渠道，挖掘个人潜能，激发其工作热情，提高工作积极性，增加其价值创造。因此，企业不仅要认识到管理培训生项目存在问题还要提出相关的解决措施，创建一个最合适本公司的培训方案，为企业的可持续发