项目管理学概论作业题复习资料

2007级本科经济管理专业《项目管理学概论》作业题答案第一单元1、什么是项目的定义？其特点主要表现在哪些方面？答：项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。项目的特点主要表现在：（一）一次性。指项目有明确的起先时间和结束时间。（二）明确的目标。（三）独特性。项目要完成的某些工作是以前未曾做过的工作，所以它是独特的。（四）过程性。一次性确定了项目有一个明确的起始、实施和终结过程。（五）项目是一个开放的系统。指项目完成须要跨越若干部门界限，概要协调好内部各职能部门的关系，又要协调好外部相关组织的关系，取得各方的支持与协作。2：请列出一些项目管理的例子。答：例子很多，大到奥运会，小到孩子的12岁生日都是项目。对这些的项目的支配、组织、运作等，就是项目项目管理。同学们可以自己列举。（万里长城，曼哈顿支配，奥运会，申奥；建立一座大楼、一座工厂或一座水库；举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等、新企业、新产品、新工程的开发、进行一个组织的规划、规划实施一项活动、进行一次旅行、解决某个探讨课题、开发一套软件）3、简述项目管理的定义、特点。答：项目管理是通过项目各方干系人的合作把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，使项目干系人的需求得到不同程度的满足。有如下特点：（一）项目管理是一项困难的工作。项目管理一般由多个部分组成，工作跨越多个组织，须要运用多种学科的学问来解决问题，是一项很困难的工作。（二）项目管理具有创建性。由于项目具有一次性的特点，因而既要担当风险又必需发挥创建性。（三）项目有其寿命周期。项目管理的本质是支配和限制一次性的工作，一旦目标满足，项目就结束了，因而，项目具有一种可预知的寿命期。（四）项目管理须要集权领导和建立特地的项目组织。（五）项目负责人（或称项目经理）在项目管理中起着特别重要的作用。４、项目实现过程管理过程图。答案：在课本２１页。同学们自己总结吧。５、项目管理的学问框架体系是什么？答：依据美国管理协会提出的方法可以将项目管理学问划分为九个领域，它们分别从不同的管理如能和领域描述了现代项目管理者须要的学问、方法、工具和技能，以及相应的管理实践。这九个学问领域都有各自的理论和实践方法。（一）项目综合管理（二）项目范围管理（三）项目时间管理（四）项目成本管理（五）项目质量管理（六）项目人力资源管理（七）项目沟通管理（八）项目风险管理（九）项目选购 管理6、项目管理还须要用到其他哪两类学问和方法？答：一类是通用的学问和方法，譬如领导与激励、决策与限制、组织与策划、谈判与沟通、财务与会计以及人事管理、营销管理、系统科学、行为科学等；另一类是各种应用领域的特别管理学问和方法，如信息技术、医药、工程设计与施工、军事、行政、环境爱护、社会改革等。7、战略管理的作用是什么？答：战略管理是把握“我们是什么”并确定和实施“我们想要做什么，我们如何到那里”的过程。战略描述了组织支配如何利用现在与所设想将来环境中可供运用的资源来参与竞争。我们可以总结出战略管理的作用如下：（一）重视对经营环境的探讨。从而能更好地把握外部环境所供应的机会，增加项目经营活动对外部环境的适应性，使二者达成最佳的结合。（二）重视战略的实施。在战略实施中，可依据环境变更对战略不断地评价和修改，使项目战略得到不断完善，也使战备管理本身得到不断完善。（三）把日常的经营与支配限制，近期目标与各项长远目标结合在一起。（四）重视战略的评价与更新。使项目管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性探究，增加创新意识。8、战略管理的特点有哪些？答：战略定理具有如下特点：（一）战略管理具有全局性。企业的战略管理是以企业的全局为对象，依据企业总体发展的须要而制订的。（二）战略管理的主体是企业的高层管理人员。企业最高层管理人员能够统观全局，更重要的是他们具有对战略实施所须要的资源进行安排的权力。（三）战略管理涉及企业大量资源的配置问题。为保证战略目标的实现，就须要对企业的资源进行统筹规划，合理配置。（四）战略管理从时间上来说具有长远性。战略管理也是面对将来的管理，战略决策要以经理人员所期望或预料将要发生的状况为基础。（五）战略管理须要考虑企业外部环境中的诸多因素。使企业的行为适应不断变更中的外部力气，保障企业能够接着生存、发展下去。9、为什么说战略是企业组合项目资源安排的基础？答：企业项目管理在多项目的环境下，只有以公司的战略为基础，才能保证在不同类型、不同经营领域项目之间的资源安排最有效，达到企业效益最大化。企业假如仅停留在项目的水平上，即以分散的项目为基础的单一项目管理，而不是将全部项目视为一个整体进行管理，忽视了企业是一个系统的战略整体，不能在整个公司的范围内对全部项目进行统一资源安排，就会造成公司资源（财务和人力资源）的奢侈，导致企业的重要战略不能得到实现。10、分析项目外部环境时，可以采纳很多种方法，但一般应用最多的是哪种方法？答：分析项目外部环境时，主要有宏观环境分析、产业环境分析和竞争环境分析，但一般应用最多的是产业环境分析。项目的宏观环境主要包括政治、法律、经济、技术、以及社会文化等宏观因素，这些因素间接地或潜在地对企业发生作用和影响。分析的意义在于评价这些因素对项目管理战略目标和战略制定的影响，是产业环境分析的基础。对于一个特定的企业来说，它总是存在于某一产业（行业）环境之内，这个产业环境干脆地影响企业的生产经营活动。外部环境的关键方面是产业环境，它是企业微观的外部环境。因此，项目管理最关切的是其所在的产业竞争状态。作为产业环境分析的补充，竞争对手分析的重点集中在与项目干脆竞争的每一个项目身上。尽管全部的产业环境都很重要，但产业环境分析着眼于产业整体，是中观分析，所以，从个别项目视角去视察分析其竞争对手竞争实力的微观分析竞争对手分析就显得尤为重要。11、波士顿矩阵的核心思想是什么？它是静态的，还是不断变更的？答：波士顿矩阵假设在项目内部存在现金的运用和现金的产生之间须要保持平衡。因此，高级管理者的战略目标是在全部的战略经营单位之间配置有限的现金资源，以使项目的利润最大化。在波士顿矩阵中，给每个象限（对应相应的项目）提出了相应的通用战略来应对。波士顿矩阵通过向不同产品的项目经理、市场经理和跨国的部门经理供应了一个如何确定最佳产品（或业务）组合的分析柜架，进而使他们对公司的战略动身做出正确的推断，并实行相应的战略，因而它是动态的，不断变更的。12、你认为定性与定量的两类方法之间有什么不同？假如你是项目经理，你如何应用这些方法制定项目的战略？答：定性分析和定量分析是项目分析的重要组成部分和关键环节。定性分析主要是用来分析项目面临的形势和组织所处的优劣势，估计组织的战略、内部实力和外部可能性之间是否适应，进而对组织的战略去向做出正确的推断。定量分析是以数据做支撑，通过关健数据的分析比较，更有劝服力地对组织的战略进行正确推断。做为项目经理，要明白定性与定量两类方法都是项目战略选择的必备手段，二者相辅相成，相互印证。在对组织的战略去向做出正确的定性推断的基础上，收集有用信息并运用特地的定量分析工具，对项目的投入、产出、成本、收益等多项指标进行计算，通过对所获得数据的比较，确定最优项目或项目的最优战略。其次单元1、不同的项目组织结构之间有什么区分？答：项目组织结构一般可分为职能式、矩阵式和项目式，其中职能式是一种传统的组织结构类型，在这种结构中第一职能部门对应一种专业分工，或者对应一条产品线；另一种是基于项目的组织结构，每一个部门或项目组织负责一个或一类项目，其责任随着项目的起先而起先，随着项目的结束而结束；矩阵式的项目组织是介于二者之间的一种组织结构。从职能式到矩阵式再到项目式，项目经理从无到有，跨部门协调效率从低到高，项目管理力度由小到大。2、项目的组织结构设置有哪些基本原则？答：一般的说，项目组织设计须要遵循如下几个原则：（一）目标统一原则。是指项目组织中每个部门或个人的贡献越有利于实现项目组织目标，项目组织结构就越是合理有效。（二）分工协作原则。是指项目组织结构越能反映为实现项目组织目标所必要的各项任务和工作分工，以及相互间的协调，项目组织结构就越是精干高效。（三）管理宽度原则。是指项目组织中主管人员监督管辖他下属的人数越是适当，就越能保证项目组织的有效运行。（四）责权一样原则。是指在项目组织结构设计中，职位的职权和职责越是对等一样，项目组织结构就越有效。（五）集权与分权相结合的原则。是指对项目组织结构中职权的集中和分散关系，处理得越适当，就越有利于项目组织的有效运行。（六）稳定性与适应性相结合的原则。是指越是能在项目组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证项目组织的正常运行。（七）关注组织战略。是指要项目组织结构要能够保证组织战略有效实施。（八）以项目为中心。是指组织项目管理的主导思想就是把组织的全部任务当作项目去实行项目管理，是一种以“项目”为中心的组织管理方式。3、项目经理的选拔程序是什么？为什么做项目经理确定要遵循“程序”？答：对项目经理进行选拔时，要遵循确定的程序并运用确定的方法：（一）通过项目的有关文件，来了解项目的特点。（二）通过项目职位说明要求，在大范围内选出符合要求的项目经理候选人。（三）通过民意测验或开座谈会的形式，了解群众对候选人的认可程度，初步确定若干选择对象。（四）通过考察候选人在若干项目中所取得的成果和阅历，进一步缩小候选人的范围。（五）通过对候选人学历、经验、特性、品质等方面进行定性分析和定量考核，评价候选人的胜任程度。（六）通过要素加权分析法，对候选人的绩效、素养和实力等方面进行综合评价。（七）依据综合评价得分，从中择优选择出项目经理。项目经理是整个项目组的灵魂，是项目组中最重要的一个角色，是项目完成与否的核心人物。所以，做项目经理确定要遵循“程序”有如下理由：（一）“程序”保证依据项目要求选拔项目经理，保证人与事的匹配与和谐。（二）“程序”走群众路途，确保公开选拔过程的公开性和民主性。（三）“程序”同时关注项目经理的个人素养和过往业绩，德能勤绩通盘考量。（四）“程序”运用多种科学评价方法和综合评价候选人各种实力和素养，保证择优选择符合项目要求的合格的项目经理。4、为什么要进行项目的范围管理？答：项目的范围管理是指保证项目范围所规定的工作得以顺当完成所须要的全部管理过程。因为，进行项目的范围管理首先可以定义项目包括什么、不包括什么；其次，保证了项目干系人对项目的结果以及产生结果的过程的共同理解；另外，也为项目的限制供应了依据。所以，必需进行项目的范围管理。5、项目范围管理的过程是什么？答：项目范围管理的过程包括启动、范围支配、范围定义、范围核实、范围变更限制等内容。启动就是正式承认一个新项目的存在或一个已有项目进入下一个阶段的过程；范围支配的核心工作是编写正式的项目范围说明书和范围管理支配。范围定义就是把项目的主要可交付成果划分为较小的、更易管理的单位。范围核实是项目利益相关者对项目项目范围进行最终确认和接受的过程。范围变更限制就是对项目范围的变更进行限制。６、谈谈你对工作分解结构分解的相识，并举例说明。答：项目工作分解结构分解，描述了完成项目所要进行的活动。通过项目工作分解结构分解可以确定要完成的活动，检查出可能遗漏的工作任务。通过运用项目活动分解方法，可以把一些活动分解成更小、更简洁限制的小活动，以便对它们进行更好的管理。历史项目的工作分解结构（）常被用做一个新项目工作结构分解的模板，运用这种模板，因为绝大多数同一专业应用领域中的项目都在确定程度上有相像的地方，所以很多项目的工作分解结构常常被作为新项目的工作分解结构模板运用。工作分解结构是一种面对可交付成果的按层次分解的结构，是由项目团队为实现项目目标并创建必要的可交付成果而执行的。工作分解结构组织并确定了整个项目范围。工作分解结构把项目工作分成较小和更便于管理的多项工作，每下降一个层次意味着对项目工作更详尽的说明。包含了最低层工作分解结构组成部分的支配工作叫做“工作包”，每个工作包可以独立制定进度，估算费用，监控和限制。工作分解结构是当前批准的项目范围说明书规定的工作。构成工作分解结构的各个组成部分有助于利害关系者审查项目的可交付成果。例如：课本90页有举例，同学们也可自己例举相像的例子。７、进行项目范围变更限制的缘由是什么？答：在项目的生命周期中，存在着各种因素不断干扰着项目的进行，项目总是处于一个变更的环境之中。项目管理的再好，采纳的管理方法再科学，也避开不了发生变更。依据项目管理的哲学思想，这种变更是确定的。对项目管理者来说，就要进行项目变更限制。项目变更限制的作用主要体现在以下几个方面：（一）合理调整项目范围。范围变更是指对已经确定的、建立在已审批通过的基础上的项目范围所进行的调整和变更。项目范围变更常常伴随着对成本、进度、质量或项目其他目标的调整和变更。（二）纠偏行动。由于项目的变更所引起的项目变更偏离了支配轨迹，产生了偏差。为保证项目目标的顺当实现，就必需进行订正。所以，从这个意义上来说。项目变更事实上是一种纠偏行动。（三）总结阅历教训。导致项目范围变更的缘由、所实行的纠偏行动的依据及其他任何来自变更限制实践中的阅历教训，都应当形成文件、数据和资料，以作为项目组织保存的历史资料。8、为什么要进行项目的时间管理?答:项目的时间管理，是指在项目进过程中，为了确保项目能够在规定的时间内实现项目的目标，对项目活动进度和日程支配所进行的管理过程。对项目进行时间管理就是要在规定的时间内，制定出合理精确的进度支配，然后在该支配的执行过程中，检查实际进度是否与支配进度相一样，若出现偏差应尽快找出缘由。实行必要的补救措施。假如必要还要调整原进度支配，以保证项目按时完成。9、项目时间管理的过程是什么？答：项目进度管理的过程主要内容包括如下几个步骤：（一）活动和活动依靠关系分析。活动是项目工作分解结构中确定的工作单元或工序；活动依靠关系就是依据范围定义和规划的成果以及项目干系人相应的需求，确定为完成项目所必需进行的活动，找出各项活动之间的依靠关系，即依次和相关性。（二）确定活动工作包。工作包是特定的、可确定的、可交付的独立工作单元。用以定义和和描述该工作单元所含的全部活动的工作内容、目标、成果、负责人、日期和持续时间、资源和费用等，并把它作为制订项目进度支配的基础，（三）活动时间估计。就是估计各项活动所须要的持续时间。（四）制订进度支配。就是依据所需的资源的详细的条件限制，确定项目进度支配。（五）项目进度限制。就是用网络支配技术和项目管理软件限制项目进度。10、谈谈你对关键路径的相识，并举例说明。答：关键路径又称关键线路，指自始至终全部由关键工作组成的路径，或线路上总工作持续时间最长的线路就是关键路径。在网络图上的关键线路可用双线或粗线标注。下面举例说明。（参照课本P118—120）11、你认为甘特图是否好用？答：甘特图是一个横维表示进度或活动时间，纵维表示项目的各工作包的二维造成矩阵。传统的甘特图不能系统地表达一个项目所包含的各项工作之间的困难关系，难以进行定量的计算和分析。但是，随着项目管理的兴起，传统的甘特图得到了不断地改进和完善，我们可以将网络中全部的参数、关系、关键工作和关键路径都表示在甘特图上，还可以将甘特图与其他工作图合并，可以使各工作之间的逻辑关系一目了然，自由时差也可能从图中反映出来。改进完善后的甘特图是好用的。12、举例说明项目网络支配技术。答：网络支配技术是一种科学的支配管理方法，它随着现代科学技术和工业生产的发展而产生和发展。20世纪50年头，为了适应科学探讨和新的生产组织管理的须要，国外渐渐出现了一些支配管理的新方法。如，1956年美国杜邦公司探讨创立的关键线路法（缩写为）并试用在一个化学工程上，取得了良好的经济效果。随着现代科学技术的迅猛发展、管理水平的不断提高，网络支配技术也在不断发展和完善。第三单元1、什么是项目成本管理？答：项目成本管理是指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算，使项目在批准的预算内按时、按质、经济高效地完成既定目标而开展的成本管理活动。2、项目成本管理主要包括哪些过程？答：项目成本管理主要包括以下四个过程：项目资源支配编制、成本估算、成本预算、成本限制。项目资源支配编制：是指通过分析和识别，确定出项目须要投入的资源种类、资源多少和何时投入，并确定出能够充分保证项目实施所需的各种资源的清单和支配支配的一项管理活动。项目成本估算是指依据项目的资源需求支配和各种项目所需资源的市场价格或预期价格信息，估算和确定出项目各种活动的成本和整个项目全部成本的项目成本管理工作。项目成本预算是一项制订项目成本限制基准或项目总成本的项目成本管理工作。项目成本限制与预料是指在项目的实施过程中，努力将项目的实际成本限制在项目成本预算范围之内，并且随着项目的进展，依据项目成本的实际发生状况，不断预料项目成本的发展变更趋势，不断修订原来的项目成本估算，并对项目的总成本进行合理预期的项目成本管理工作和过程。3、成本估算和成本预算的区分是什么？答：成本估算和成本预算的区分是：估算是估计过程，而预算是能够接受的估算。比如，某个活动估计须要5.3万元，但是预算只能安排5万元，那么5万元就成为该活动成本的限制基准。预算是为了确定项目实施状况的测量基准而把估算安排到各项活动与工作细目上去。对比估算过程可知估算在基础上做出，而预算要进一步与时间管理结合，要落实到活动上。4、项目成本管理所须要考虑的内容有哪些？答：一般而言，项目（以施工项目为例）的成本管理主要有五个部分的内容：材料成本管理、人工成本管理、机械费用管理、项目间接费用管理、资金成本管理。其中材料成本管理主子工成本管理是成本管理中两个主要部分，也是最重要的部分。（P134）5、价值工程是项目成本估算的一个特别重要的工具，你能列出一些项目管理的例子吗？答：价值工程中的价值的含义接近人们日常生活常用的“合算不合算”、“值得不值得”的意思，是指事物的有益程度。在价值工程中，价值的定义为：（V价值，F功能评价，C总成本）P140（例子可以依据这个公式去理解和运用）例如，你的项目是生产手机，你要提高V，可以提高你的手机的功用，让你的手机具有和特地卡片相机一样的拍照功能，可以收看电视、可以卫星定位、可以考试作弊等等（提高F）；你也可以通过降低总成本把手机卖到白菜的价钱（降低C）。当然，最佳方案是二者兼有，提高功能的同时降低成本。6、谈谈你对挣值法对项目时间、成本等方面进行权衡效果的看法。答：挣值法事实上是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法，故又常被称为偏差分析法。挣值法通过测量已完成的工作的预算费用，与已完成工作的实际费用和支配工作的预算费用相比较，得到有关支配实施的进度和费用偏差，从而达到推断项目预算和进度支配执行状况的目的。其独特之处在于以预算和费用来衡量工程进度，是一项进行费用进度综合限制的技术。通过对进度偏差、费用偏差的计算分析，可以很好地权衡项目时间、成本方面进行权衡。7、什么是质量？什么是质量特性？答：质量就是产品的适用性，即产品在运用时能够满足用户须要的程度。这确定义从两个方面对质量做出了规定：其一，“质量就是产品的适用性”，这表明只要产品适用就是好产品，就是达到质量要求的产品。其二，“产品在运用时能够满足用户须要的程度”，这表明产品质量的凹凸取决于产品能够在多大程度上满足用户对于该产品的详细须要，满足须要程度高的产品就是高质量的产品，满足须要程度低的产品就是低质量的产品。质量特性是指产品或服务满足人们明确或隐含需求的实力、属性和特征的总和。不同产品或服务能够满足人们不同的须要，所以，不同的产品和服务各自有不同的质量特性。这些质量特性的详细内涵如下：内在质量特性、外存质量特性、经济质量特性、商业质量特性、环保质量特性。8、质量管理和项目质量管理的含义是什么？答：质量管理是确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过诸如摄影师策划、质量限制和质量改进，使质量得以实现的全部管理活动。项目质量管理包括保证项目能够满足原先规定的各项要求所须要的过程，即：“总体管理功能中确定质量方针、目标与责任的全部活动，并通过诸如质量规划、质量保证、质量限制、质量改进等手段在质量体系内加以实施。9、为什么要进行项目的质量管理?答：项目质量管理既涉及项目本身的功能与特性的管理，同时也涉及项目从始到终整个过程中的工作质量管理，而工作质量是产品或服务的质量的保障，只有高水平的工作质量，才会有高水平的产品或服务质量，所以，为了保证项目能够满足原先规定的各项要求，必需进行项目的质量管理。10、项目全面质量管理的核心思想是什么？答：全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场探讨、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体。全面质量管理，以质量为核心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满足和本组织全部成员及社会受益。11、项目质量限制的方法有哪几种？答：项目质量限制的方法主要有以下几种：（一）排列图（二）因果图（三）直方图（四）流程图（五）法（六）矩阵图法（七）散布图12、循环的应用过程是什么？答：全面质量管理活动的全部过程，就是质量支配的制订和组织实施的全过程，这个过程就是依据循环，不停地周而复始地运转。不论提高产品质量，还是削减不合格产品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度？不合格品率降低到什么程度？要有个支配，这个支配不仅包括目标，而且也包括实现这个目标须要实行的措施；支配制订之后，就要依据支配进行检查，看是否实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题的缘由；最终就要进行处理，将阅历和教训制订成标准、形成制度。第四单元1、项目人力资源管理的定义是什么？答：项目人力资源管理是指对参与或涉及项目的人力资源（包括全部的项目干系人项目发起人、客户、分包商等）进行管理所开展的一系列过程和工作。2、项目人力资源管理具有哪些特点？答：项目人力资源管理一般是以项目团队的形式进行管理的，而且由于项目及项目团队所具有的特点，项目人力资源管理与一般的运营组织的人力资源相比，有其自身的特点：（一）短暂性。由于项目具有“一次性”的特征，使得项目的人力资源组织关系也具有暂性的特点，当项目结束时，项目团队也将随之解散，项目人力资源管理即告结束。（二）责任关系相对困难。一般状况下，人力资源管理活动并不是项目管理团队的干脆责任，但管理团队应充分重视行政管理的要求以保证项目全部成员行动的一样性。（三）方法随项目生命周期阶段的不同而变更。在项目生命周期的不同阶段，所涉及的项目干系人会各不相同，因此，不同阶段采纳的人力资源管理方法和技术也要随之变更。3、项目人力资源管理的最终目标是什么？答：项目人力资源管理的最终目标是：充分发挥涉及项目的各方面人员的主动性和创建性，努力做到人尽其才、事得其人、人事适宜，从而更高效地实现项目的目标。4、建立项目组织结构时，常常会受到很多条件的限制，这些限制条件包括哪些方面？5、按时间（以月为计量单位）、工种和投入人数编制一个国际工程承包项目的施工人员管理支配，请列出详细内容。答：编制一个国际工程承包项目的施工人员管理支配时，应按时间（以月为计量单位）、工种和投入人数进行编制，详细包括：（一）每个月各工种投入的人数、施工高峰期的持续时间、施工周期、施工进场时间等；（二）整个项目每月投入的总人数、高峰期的人数、高峰期的持续时间、总施工期等；（三）各个工种的总支配人月数；（四）整个项目的支配人月数；（五）执行组织自派人员与当地雇佣人员的各自数量及两者之间比例等。项目人员管理支配是整体项目支配的一部分。6、简述有效团队的特征。答:项目团队工作是否有效率，确定着项目的成败，是项目胜利的关键。有成效的项目团队的特点包括：（一）对项目目标的清楚理解。为使项目团队工作有成效，要高度明确工作范围、质量标准、预算和进度支配。每个团队成员必需对要实现的项目目标以及由此带来的好处有设想。（二）对每位成员的角色和职责的明确期望。有成效的项目团队成员要参与制订项目支配，这样他们就能知道怎样将他们的工作结合起来；团队成员重视彼此的学问与技能，并能确定为实现项目目标所付出的劳动；每位成员担当职责，完成他在项目中的任务。（三）目标导向。有成效的项目团队中的每位成员都剧烈希望为取得项目目标付出努力。（四）高度的合作互动。一个有成效的项目团队通常要进行开放、坦诚而刚好的沟通，成员情愿沟通信息、想法及感情；他们能成为彼此力气的源泉，能做出和接受彼此的反馈和指责；乐于看到其他成员的胜利并情愿相互帮助。基于这表合作，团队就能在解决问题时有创建性，并能刚好地做出决策。（五）高度信任。下一个有成效的团队的成员，能理解他们之间的相互依靠性，承认团队中每位成员都是项目胜利的重要因素。7、简述马斯洛的需求层次理论。答：马斯洛理论把需求分成生理需求、平安需求、社交需求、敬重需求和自我实现需求五类，这下一个层次象阶梯一样由较低层次到较高层次，一个层次的需求满足了，就会转向另一个层次的需求。需求层次理论表明，针对人的须要实施相应的激励是可能的。但激励人们努力的方式不应是单一的，当物质激励供应的激励效果下降时，就应增加精神激励的内容。8、团队绩效考核的内容有哪些？答：团队绩效考核是事后考核工作的结果，是绩效管理的重要组成部分。团队绩效考核就是对团队完成其职责和对工作结果的考评，是对其工作贡献程度的衡量和评价，干脆体现出团队在项目中的价值大小，是绩效考核的核心内容。团队绩效考核的内容包括两个方面：团队工作支配考评和团队关键业绩指标考评。对于不同层次及不同工作性质的团队，工作支配与关键业绩指标的考评权重及考评者是不一样的，须要依据详细状况确定。团队关键业绩指标可以分为主要指标、协助指标、整体指标、推翻指标等四大类。9、在进行绩效考核时，应选用科学、合理、可行的考核方法，主要包括哪些方面？答：在进行绩效考核时，应选用科学、合理、可行的考核方法。绩效考核的方法主要包括：（一）书面鉴定法。局面鉴定法就是由绩效考核者依据团队成员的实际工作状况编写一份简洁的评价材料，来描述团队成员在工作中的功过得失，并提出改进看法。（二）关键事务法。就是把团队成员在工作过程中表现出来的关键行为记录下来，并与绩效考核的相应指标进行对比，从而对团队成员的绩效进行评价。第五单元1、答：项目风险是一种不确定的事务或条件，一旦发生，会对项目目标产生某种正面或负面的影响，并会给项目成本、进度支配、质量等带来某种后果。为了把下面事务的概率和影响结果扩到最大，把负面事务的概率和影响结果削减到最小值，就必需进行项目风险管理。2、项目风险形成的缘由有哪些？答：一般来说项目风险形成的缘由有以下五个方面：（一）技术、性能和质量层面。一般说来，采纳新技术或技术创新是提高项目绩效的重要手段，但这同样会带来一些风险。很多新技术未经证明或未经充分驾驭，可能会影响项目的胜利。（二）项目管理层面。项目管理风险包含在项目过程管理的方方面面，这些管理活动和过程中可能产生的冲突和错误，都有可能造成项目的损失。（三）组织实施层面。项目组织过程中也会因组织不当产生风险。（四）信用层面。组成信用保证结构的各个项目参与者是否能履行其职责，构成了项目融资所面临的信用风险。（五）来自项目外部。项目的政治、经济、市场和金融环境的变更，包括与项目相关的规章或标准的变更，组织中雇佣关系的变更，自然灾难等，都会对项目产生确定影响。3、项目风险识别的方法有哪些？（P252255）答：在项目风险识别过程中，一般要借助一些技术和工具，这样不但识别风险的效率高而且操作规范，不易产生遗漏。在详细应用过程中要结合项目的详细状况，组合起来应用。（一）流程图法。（二）头脑风暴法。（三）情景分析法。（四）德尔菲法。4、项目风险有哪些类型？答：项目风险的类型一般依据项目风险的来源，可分为以下五类：（一）技术、性能和质量风险。（二）项目管理风险。（三）组织风险。（四）信用风险。（五）项目外部风险。5、项目风险评估的方法有哪些？答：项目风险评估的方法有：（一）盈亏平衡分析。又称保本分析，是依据投资项目生产中的产销量、成本和利润三者间的关系，测算出项目的盈亏平衡点，并据此分析项目适应市场变更实力和担当风险实力的一种不确定性分析方法。（二）敏感性分析。是指从众多不确定性因素中找出对投资项目经济效益指标有重要影响的敏感性因素，并分析、测算其对项目经济效益指标的影响程度和敏感性程度，进而推断项目承受风险实力的一种不确定性分析方法。（三）期望值法。是通过探讨各种不确定性因素发生不同变动同谋的概率分布及其对项目经济效益指标的影响，对项目可行性和风险性以及方案优劣作出推断的一种不确定性分析法。6、项目风险限制的过程是什么？答：风险限制发生在项目风险管理的全过程中，依据风险发生的时间依次可以分为如下三种：（一）事前风险限制。又称为避开风险限制，即项目“有备无患”，主动应对风险，在做出经营决策之前对项目的内答：项目风险评估的方法有：部条件因素和外部环境因素进行详尽地分析，综合估计各种风险因素，对项目的决策结果进行趋势预料。假如发觉可能出现的风险因素，则提前实行预防性的纠偏措施，保证项目的经营决策始终沿着正确的轨道前进，从而实现项目目标。（二）事中风险限制。又可称为开头型风险限制，即在决策实施过程中或风险发生过程中，项目对自身决策行为和形势变更进行检查，比照既定的标准推断是否合适，假如发觉风险成因，就马上实行措施，快速反应，对项目的决策行为进行调整、修正。（三）事后风险限制。事后风险限制又可称为后馈型风险限制，尤其是指项目风险发生后，潜在的或已经给项目带来了损失，为避开损失接着扩大和事态严惩甚至恶化所实行的限制决策。7、进行项目选购 管理的基本动身点是什么？答：项目选购 管理是一项管理活动，其动身点是面对整个项目的，不但面对全体选购 员，而且也面对项目组织其他人员，其使命就是要保证整个项目的物资供应；其权利是可以调动整个项目的资源。一般意义上的选购 管理是指站在项目的立场上，对整个项目选购 活动的管理，包括选购 员和详细选购 业务的管理。8、简述定货点法的原理。答：在计算机出现之前