项目管理师培训课程市公开课一等奖省赛课微课金奖课件

项目管理周云4月10日（项目管理师培训课程）1第1页学习结果

明确了解项目项目管理者角色、职责和知识/技能要求掌握国际先进当代项目管理知识体系，如项目风险管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目范围管理等（PMI九大项目管理知识领域），覆盖了项目计划制订、变更管理、项目团体建设、项目冲突处理、项目风险评定与应对等多方面项目管理实用理论及在详细项目中应用掌握进行项目管理惯用实际技能和项目管理工具技术，如SOWT、WBS、项目任务网络分析法、甘特图等实用技术经过实战演练加深对项目管理理论在项目标实际应用中认识§

使学员最终能够掌握整个项目生命周期管理过程和方法，在丰富项目管理理论同时，强化实际项目管理技能，真正成为管理项目标高手。

2第2页项目管理师培训课程第一单元：基础知识1、项目管理知识1.1项目标定义及特点1.1.1项目定义1.1.2项目特点3第3页特定目标–一个期望产品或结果。

需要利用各种资源来执行任务。资源包含人力，组织，设备，原材料和工具。包含许多不重复任务，并按一定次序完成，方便到达项目目标。

有详细时间计划或有限寿命。

项目可能是独特。每个项目都有客户。客户提供必要资金和要求。

项目包含一定不确定性。完成时间和成本可能会与预计不一样。项目标定义及特点4第4页建造一座大楼、一座工厂或一座水库举行各种类型活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等新企业、新产品、新工程开发演出、影视剧拍摄进行一个组织规划、规划实施一项活动进行一次旅行、处理某个研究课题、开发一套软件经典项目5第5页与项目相关类似名词6第6页1.1.1项目标定义(p.4)

由一组有起止时间、相互协调受控活动所组成特定过程，该过程要到达符合要求要求目标，包含时间、费用和资源约束条件。7第7页组成项目标最基本要素:(1)项目标总体性

(2)项目标共性

(3)项目阶段与过程

(4)项目结果

8第8页1.1.2项目标特点(p4-5)

(1)独特征(2)目标特定性

(3)一次性(4)制约性

(5)不确定性(6)暂时性和开放性

(7)结果不可挽回性

9第9页1.2.1项目管理概念1.2项目管理概念、主要内容及意义项目管理包含对项目各方面策划、组织、监测和控制等连续过程活动，以到达项目目标。10第10页项目管理主要内容范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购与协议管理和综合管理。11第11页1.2.2项目管理主要内容（项目管理九大知识体系）12第12页

1.2.3项目管理主要目标(1)满足项目标要求与期望(2)满足项目利益相关者各方不一样要求和望期(3)满足项目已识别要求和期望(4)项目还未识别要求和期望

13第13页1.2.4项目管理意义

(1)项目管理是促使项目成功、有效管理模式(2)项目管理丰富了当代管理学主要分支内容(3)项目管理促进创新14第14页1.2.5项目管理与日常管理之间差异基本要素项目管理日常管理环境组织结构、组织文化和格调、政治和经济、文化和意识、标准和规章部门安排、人事关系、部门内部要求、人员考评等干系人

项目当事人、项目干系人

日常工作制订者、日常管理者、日常工作执行者资源暂时拥有、短暂使用

长久拥有、经常使用目标

与企业战略相适应

支持企业战术目标需求

需求不一样、经常发生改变

需求相同、改变不大15第15页2、项目管理环境知识

2.1项目阶段和项目生命期2.2项目利益相关人2.3项目组织概念、类型及其影响2.4项目经理作用2.5项目团体组建2.6对社会经济影响16第16页2.1项目阶段和项目生命期2.1.1项目阶段和项目生命期概念2.1.2项目阶段和项目生命期特点2.1.3项目阶段工作步骤17第17页项目阶段

2.1.1项目阶段和项目生命期概念工作量一个或几个阶段一个或几个阶段开启阶段规划阶段实施阶段收尾阶段18第18页

项目阶段与过程之间关系包含着计划、决议、组织、沟通、协调、控制等活动19第19页9个知识领域与项目管理5个过程组关系知识领域

项目管理过程开启计划执行控制结束项目整体管理范围管理时间管理成本管理成本管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理项目计划制订项目计划执行项目变更控制开启项目范围制订范围审核范围变更控制活动定义进度控制活动安排活动排序进度计划制订资源计划成本控制成本估算成本预算质量计划质量确保质量控制组织计划组建团体人员配置沟通计划信息公布绩效汇报管理收尾风险识别风险应对控制风险程度预计风险应对方法采购计划询价协议收尾采购询价计划货源选择协议管理20第20页开始结束时间前期（孵化、开启阶段）中期（规划、实施阶段）后期（收尾、交接阶段）2.1.2项目阶段和项目生命期特点21第21页

项目阶段特点1)项目阶段完成以可交付结果为标志2)审查交付物是项目阶段结束标志3)用事先确定标准衡量交付物

22第22页项目生命期特点1)项目资源投入2)项目面临风险程度3)外界原因对项目标影响程度23第23页开启阶段规划阶段实施阶段项目收尾项目发起项目核准项目开启项目立项明确项目要求项目规划标准规划内容（确定目标、范围规划、项目分解、进度、费用、质量、组织、风险规划等）实施准备计划执行项目跟踪项目控制验收、移交协议收尾管理收尾2．1．3每个阶段实施步骤24第24页1.3.1项目管剪发展历程-1957年，杜邦把PM用于设备维修，把停工时间从125小时减为78小时。-1958年，美国北极星导弹设计中，应用PM，把设计时间缩短了两年。-自60年代起，PM被广泛应用于各个行业，适合用于大企业和各种中小企业。25第25页项目管理发展历程项目管理初始阶段20世纪30年代至50年代初横道图(又称甘特图)和里程碑系统美国研制原子弹曼哈顿计划26第26页(2)项目管理形成阶段

20世纪50年代至70年代关键线路法(CPM)和计划评审技术(PERT)，当代项目管理出现象征美国阿波罗登月计划27第27页(3)项目管理发展阶段20世纪70年代到80年代项目管理范围扩大，以及与其它学科交叉渗透和相互促进,计算机技术、价值工程和行为科学理论在项目管理中得到应用。28第28页(4)当代项目管理阶段

80年代以后让客户满意以成为项目管理中心目标项目管理开始普遍在各行业得到应用。29第29页1.3.2国际项目管理认证培训体系以欧洲为首体系—国际项目管理协会（IPMA）以美国为首体系—美国项目管理协会（PMI）编写了项目管理知识体系指南(ProjectManagementBodyofKnowledge简称PMBOK©)。PMI另外一个重大贡献是建立了项目管理专业人员认证制度。中国职业资格—项目管理师（四级）30第30页2.2项目利益相关人在一个项目中，主要项目干系人有：项目经理、高级管理层、委托人、项目团体、监督执行者、股东。

定义：

项目利益相关者是这么一些个人和组织，他们参加项目活动，在项目执行中或完成时与他们利益亲密相关。31第31页2.2项目利益相关人泉州市科立泰家用小电器专卖店筹建中山市元硕电子有限企业泉州市科立泰家用小电器专卖店地点泉州市工商局、税务局中国银行泉州市分行承包商设备采取供给商消费者受权协议，提供产品贷款协议，提供资金租赁协议申请营业执照、税务登记证工程承包协议设备采取协议零售、租赁、礼品业务32第32页2.3项目组织概念、类型及其影响2.3.1项目组织概念2.3.2项目组织类型2.3.3项目组织影响33第33页“组织”一词是指人们为了到达一项共同目标而建立机构，内容包含对组织机构中全体组员分配职位，明确职责，交流信息，协调工作等。34第34页项目组织是指实施项目标组织，它是由一组个体组员为完成一个详细项目目标而建立起来协同工作队伍。项目组织是为一次性独特任务设置，是一个暂时性组织，在项目结束以后，它生命就会终止。2.3.1项目组织概念35第35页2.3.2项目组织类型职能式——适合小型项目项目式——适合大型、复杂项目矩阵式——适合大型、复杂或同时负担多个项目事业部式——适合远离企业本部项目36第36页37第37页38第38页39第39页40第40页41第41页事业部式组织42第42页43第43页未来项目管理组织结构

任务突击队(TASKFORCE)是当代组织中用来处理一次性情况惯用项目组织结构。暂时组员是兼职44第44页项目组织关键、项目团体灵魂项目经理

领导项目标计划，组织和控制工作，以实现项目目标。项目经理和团体越早参加项目计划，他们越能主动负责地执行项目”。项目经理职责计划组织控制45第45页2.4项目经理作用2.4.1领导作用2.4.2沟通作用2.4.3组织作用2.4.4计划作用2.4.5控制作用2.4.6协调作用46第46页项目经理应具备素质有管理经验，是一个精明而考究实际管理者；拥有成熟个性，含有个性魅力，能够使项目组组员有生气；与高层领导有良好关系；有较强技术背景；有丰富工作经验，曾在不一样岗位和部门工作过，有利于展开各项工作；含有创造性思维；含有灵活性，同时又含有组织性和纪律性。47第47页项目经理性格特征老实、正直、热情；遇事从容、冷静、果断；善于沟通；敏感、反应灵敏；多面手；精力充沛、坚韧不拔；自信、含有进取心；善解人意。48第48页项目经理应恪守12条主要规则：

搞清所面临问题，机会和期望明白项目团体将会有冲突，但却是团体发展中自然之物。搞清谁是利益关系者，以及他们活动目标。意识道组织强烈政治色彩并利用政治伎俩取得优势。精于领导(LEADERINTENSIVE)，灵活机动。明白项目成功标准：预算，进度计划，效绩标准，客户满意。为组建一个友好团体，你必须充当队员激励者，教练，活跃气氛者，维和人员和冲突裁决人。你所表现出情绪-不论正面或负面，都将是你团体组员培养品质基础。经常做一些“假如-那么”假设，防止安于现实状况。不要因小事而停滞不前，迷失了项目标目标。有效地利用好时间。首要任务是：计划，计划，计划。49第49页项目经理与职能经理职能经理目标发展员工技能来满足项目标需要分配适当人员到项目工作。项目经理目标按时，按预算完成项目，满足规范要求。员工发展通常不在其列。二者目标会发生冲突：

项目经理希望得到有经验员工来执行项目中活动。而职能经理可能派遣经验不足员工经过项目得到训练。50第50页2.5项目团体组建2.5.1项目组建标准2.5.2项目团体组建——设置项目办公室

——团体组建——培训——沟通计划51第51页(有“梦之队”之称)从不一样部门选择主要组员(全职兼职分职）取得部门经理承诺取得组员承诺确保组员能代表他们部门作出对应决定2.5.2项目团体组成52第52页2．6项目对社会经济影响

2.6.1国际标准认证组织公布标准和要求2.6.2国际化2.6.3文化影响

53第53页3.1.项目范围管理

3.项目管理知识体系

项目组织要想成功地完成一个项目，到达项目目标，必须开展一系列工作，这些必须开展项目工作内容就组成了一个项目标工作范围。项目范围管理就是对一个项目从立项到完成整个生命期中所包括工作范围所进行管理和控制。54第54页项目范围管理过程和内容(1)开启—授权开始项目或项目标某一阶段。(2)范围计划编制—编制一个书面说明，作为项目决议基本依据。(3)范围界定—依据项目产出物和项目目标，详细界定项目任务和工作过程，将项目按可交付结果细分为几个更易管理单元。(4)范围核实—对项目范围进行正式认可。(5)范围变更控制—控制项目范围变更。55第55页3.2.项目时间管理项目时间管理就是为确保项目按时完成对所需要各个过程活动进行管理。56第56页1)时间管理过程和内容(1)工作界定—为完成各种项目标可交付结果确定必须进行各项详细活动。(2)工作排序—识别项目工作清单中各项活动相互关联与依赖关系，并据此对项目各项工作先后次序安排。(3)工作连续时间估算—对项目确定各项工作时间长短进行估算。57第57页(4)编制进度计划—依据项目工作次序、工作时间和所需资源来编制项目进度计划。(5)进度计划控制—对项目进度计划实施与项目进度计划变更所进行管理控制工作。58第58页2)技术与方法(1)网络计划技术关键线路法(CPM)criticalpathmethod计划评审技术(PERT)programevaluationandreviewtechnique图形评审技术(GERT)graphicalevaluationandreviewtechnique风险评审技术(VERT)ventureevaluationandreviewtechnique59第59页(2)连续时间压缩

当网络计划执行过程中，出现计划拖延时，经分析后需压缩一些工作连续时间，以确保项目按期完成。

60第60页(3)资源平衡

资源平衡就是力争天天资源需用量靠近平均值，防止出现短期内高峰或低谷，在不延长项目要求完工时间情况下建立资源均衡利用进度计划。61第61页3)进度计划表示方法(1)横道图（Ganttchart）(2)里程碑图（milestonechart）(3)网络图(4)时标网络图（timecoordinatenetwork）62第62页3.3.项目费用管理

1)过程和步骤

(1)编制资源计划—经过分析和识别，确定项目需要投入资源种类和数量。(2)费用估算—编制一个为完成项目各项活动所必需费用预计。(3)费用预算—将整个费用估算分配到各单项工作上，以确定项目费用控制基准。(4)费用控制—努力将项目标实际费用控制在项目预算范围之内。63第63页3.3.项目费用管理

2)技术与方法(1)费用分解结构将费用估算(预算)分配到工作分解结构中，用费用代替其中产品或服务，形成费用分解结构。(2)S曲线以时间为横坐标，以费用为纵坐标，反应费用累计曲线，该曲线普通表现为一条S形曲线。

(3)挣值分析法经过测量和计算己完成工作预算费用与己完成工作实际费用和计划工作预算费用得到相关计划实施进度和费用偏差，用以判断项目预算和进度计划执行情况。64第64页3.4.项目质量管理1)编制质量计划2)质量确保3)质量控制4)技术与方法65第65页3.5.项目人力资源管理

1)编制项目组织规划2)人员甄选与配置3)团体建设66第66页3.6.项目沟通管理1)编制沟通计划2)沟通方法与技巧3)绩效汇报67第67页3.7.项目采购管理1)编制采购计划2)询价3)供方选择4)协议管理68第68页3.8.项目风险管理1)风险识别2)风险评定3)风险应对计划4)风险控制69第69页3.9.项目综合管理1)项目综累计划编制2)项目综合管理应用70第70页4.1劳动法相关知识4.2协议法相关知识4、相关法律与法规知识71第71页聘用合同

甲方（聘用单位）：

泉州市科立泰家用电器专卖店

乙方（受聘人）：

吴瑸

甲乙双方依据国家和本市相关法规、要求，按照自愿、平等、协商一致标准，签署本协议。第一条协议期限

1、1、协议使用期：自

年11月05日至年11月05日止（其中年11月05日至年02月05日为见习期，试用期），协议期满聘用关系自然终止。2、2、聘用协议期满前一个月，经双方协商同意，能够续订聘用协议。3、3、签署聘用协议期限，不得超出国家要求退离休时间，国家和本市另有规定能够延长（推迟）退休年纪（时间），可在乙方到达法定离退休年纪时，再依据要求条件，续订聘用协议。4、4、本协议期满后，任何一方认为不再续订聘用协议，应在协议期满前一个月书面通知对方。

第二条工作岗位

1、1、甲方依据工作任务需要及乙方岗位意向与乙方签署岗位聘用协议，明确乙方详细工作岗位及职责。（参见附件1、2）2、2、甲方依据工作需要及乙方业务、工作能力和表现，能够调整乙方工作岗位，重新签署岗位聘用协议。

72第72页第三条工作条件和劳动保护1、甲方实施每七天工作40小时，天天工作8小时工作制度。2、甲方为乙方提供符合国家要求安全卫生工作环境，确保乙方人身安全及人体不受危害环境条件下工作。3、甲方依据乙方工作岗位实际情况，按国家相关要求向乙方提供必要劳动保护用具。4、甲方可依据工作需要组织乙方参加必要业务知识培训。第四条工作酬劳

、依据国家、市府和单位相关要求，乙方工作岗位，甲方按月支付乙方工资为1,500元人民币。2、甲方依据国家、市府和单位相关要求，调整乙方工资。3、乙方享受要求福利待遇。4、乙方享受国家要求法定节假日、探亲假、婚假、计划生育等假期。5、甲方按期为乙方缴付养老保险金、待业保险金和其它社会保险金。73第73页第八条其它事项

1、甲乙双方因实施聘用协议发生人事争议，按法律要求，先申请仲裁，对仲裁裁决不服，可向人民法院提起诉讼。2、本协议一式叁份，甲方二份，乙方一份，经甲、乙双方签字后生效。3、本协议条款如与国家法律、法规相抵触时，以国家法律、法规为准。

甲方（盖章）

乙方（签字）

代表（签字）

签约时间：

年

月

日签约时间：

年

月

日74第74页总结：75第75页第二单元项目启动使命：对价值观和希望最高陈说目标：对目标普通陈说目标：详细、准确陈说战略：对完成目标所采取方法陈说行动/任务：个人所负责详细任务或项目控制/管理：监控任务和项目生命周期76第76页第二单元：项目开启1、项目需求分析(p.87)1.1需求分析过程1.2项目需求调查方法1.2.1观察法1.2.2问询法1.2.3试验法1.2.4抽样调查法77第77页1.1需求分析过程1．1．1需求产生项目起源于人类生活、社会发展各种需要，主要分为二大类：公共项目——推进社会公共事业发展项目私人项目——包含个人、家庭、社会团体、组织、企业等78第78页1.1.2需求分析需求识别

–项目概况陈说(PROJECTOVERVIEWSTATEMENT，POS)陈说问题/机会

-“需求提议书”(REQUESTFORPROPOSAL，CALLFORTENDER)，由客户提出。

确定项目目标

识别成功标准

列出假设，风险，困难79第79页1.2项目需求调查方法(p.89)1.2.1观察法1.2.2问询法1.2.3试验法1.2.4抽样调查法80第80页1.3.1明确说明需求1.3.2防止发生误解1.3.3了解需求改变1.3.4使用分析工具1.3.5建立监督变更机制1．3项目需求分析基本标准(p.90)81第81页1.4项目需求分析依据及内容p184

（1）需求分析依据

Ø

国家和地域经济发展及产业结构规划和预测

Ø

地域人口情况

Ø

国家和地域相关法律、法规和社会习俗

Ø

地域社会经济发展情况及预测

82第82页（2）需求分析主要内容(p.184)

Ø

国家和地域需求分析

Ø

社会需求分析

Ø

消费群体需求分析

Ø

项目业主需求分析

Ø

项目实施中需求分析

83第83页1．5项目构思

1．5．1项目构思含义(P.92)1．5．2构思主体和任务

确定项目目标

识别制约项目成功原因84第84页(1)确定项目目标

目标说明标准：SMART明确性(SPECIFIC)：明确针对一个目标度量性(MEASURABLE)：建立进展度量尺度授权性(ASSIGNABLE)：每个目标都可授权给详细人负责现实性(REALISTIC)：说明利用可用资源能够实现什么时间相关性(TIME-RELATED)：何时完成目标–预期结果或最终产品85第85页可用资源成本范围和质量时间

工作范围：工作说明质量产品质量”：项目可交付结果质量过程质量”：项目管理过程本身质量，焦点在于项目管理过程进行得怎样以及怎样改进。成本：客户同意支付资金。包含项目组员薪水，原材料和工具租金。时间/进度计划：使每项任务开始和结束时间详细化。用户要求按时完成。许多无法预见原因会影响项目标按时完成和在预计成本内完成。原材料成本可能高过最出预计。恶劣气候可能会造成延误。指标修正资源：人，设备，设施等资产。(2)制约项目成功原因86第86页1.5.3项目构思内容(P.184)

1)

项目标投资背景及意义。

2)

项目投资方向和目标。

3)

项目投资功效及价值。

4)

项目标市场前景及开发潜力。

5)

项目建设环境及开发潜力。

6)

项目标成本及资源约束。87第87页7)项目所包括技术及工艺。

8)项目资金筹措及调配计划。

9)项目运行后预期经济效益。

10)项目运行后社会、经济、环境整体效益。

11)项目投资风险及化解方法。

12)项目标事实及其管理。

88第88页1.5.4项目构思过程(p.185)

1）准备阶段

①明确确定构思项目标性质和范围

②调查研究、搜集资料和信息。

③进行资料、信息初步整理，去粗取精。

④研究资料和信息

2）酝酿阶段

①潜伏

②创意出现

③构思诞生

3）调整完善阶段

①发展

②评定

③定型89第89页1.5.5项目构思方法(p.186)

Ø项目混正当

Ø比较分析法

Ø头脑风暴法

Ø集体问卷法

90第90页2、项目可行性研究提出项目提出项目提议书提出立项汇报决议部门提出审批意见编制可行性研究汇报否决项目否决项目提出立项汇报下达计划文件金融机构提出评定汇报承诺贷款和意向决议部门提出审批意见91第91页可行性研究(FEASIBILITYSTUDY)u

可行性研究是科学投资决议依据；u

可行性研究是项目计划依据；u

可行性研究是项目实施依据；u

可行性研究是项目评价依据；主要作用92第92页2．1项目标信息搜集方法与路径2．2可行性研究主要内容2．3项目标评定2、项目可行性研究93第93页2.1.1项目标信息搜集方法现场调查法现有信息搜集法(p.93)包含：组织内部资料（报表、信息）、图书馆、政府部门、市场调查机构、行业协会、推销员、供给商、展览会、展销会、竞争对手、互联网、潜在消费者、当地大学等2.1项目标信息搜集方法与路径(p.92)94第94页2.1.2信息搜集路径(p.93)自然搜集相关市场衍生意外收获95第95页2.2.1研究阶段（1）机会研究特定项目机会研究方案策划（2）初步可行性研究(项目提议书)（3）详细可行性研究2.2.2可行性研究汇报内容(p.96)2．2可行性研究主要内容(p.93)96第96页项目提议书(PROJECTPROPOSAL)

由承约商依据要求提呈(TENDERNGDOCUMENTS)决定项目标细节，应让全部项目组员参加每项工作活动详细描述完成活动所需资源每项工作活动预计开始和结束日期项目标预估成本和完成日期97第97页2.3.1项目评定含义

2.3.2项目评定程序2.3.3项目评定内容

2.3.4项目评定与可行性研究区分

2．3项目标评定(p.97)98第98页普通项目评定程序可扼要归纳为六个步骤，即：制订评预计划调查核实资料审查分析项目汇总评价论点编写评定汇报报送评定汇报并归档2.3.2项目评定程序(p.99)99第99页2.3.3项目评定内容(p.99)

1、项目建设必要性评定2、项目建设条件评定3、项目技术评定4、财务效率评定5、经济效益评定6、社会效益评定100第100页2.4投资分析原理(p.187)

2.4.1时间价值原理

1)资金时间价值含义

2）利息和利率

资金时间价值通惯用利息和利率来表示。利息是指占用资金所付代价(或放弃资金使用权利所得赔偿)。假如将一笔资金存入银行，这笔资金就称为本金。在一定时期内所得利息额与本金比值，就是利率，通惯用百分数表示。

101第101页2）利息和利率

Ø

单利和复利

Ø

名义利率和实际利率

3）现金流量

一定时期内，流入系统资金称为现金流入，流出系统资金称为现金流出。

把现金流入视为正现金流量，把现金流出视为负现金流量，则同一时点上现金流入量和现金流出量代数和称为净现金流量。

102第102页4）等值概念P189

5）资金时间价值计算方法

①一次支付终值公式(已知P，求F)

见例题

②一次支付现值公式(己知F，求P)

见例题

③等额支付终值公式：见例题

④等额分付偿债基金公式:见例题

⑤等额分付现值公式:见例题

⑥等额分付资金回收公式

103第103页2.4.2价值(投资)分析原理

2.4.3成本效益分析原理

1)含义P191

2)成本效益分析基本准则

①最有效标准

②最经济标准

③费用效益比标准

3)成本效益分析指标

①静态分析指标

②动态分析指标计算

104第104页4）方案比较法原理

方案比较法含义P193

方案比较法可比原理

105第105页2.5项目可行性研究方法与步骤

2.5.1机会研究方法与步骤

要素分层法:机会研究中惯用方法

①列举项目影响原因。

②影响要素分层。

③做出分层矩阵。

④要素评分。

⑤评分修正。

⑥决议。106第106页2.5.2项目方案策划程序与方法

项目方案策划程序

①项目目标与功效分析。

②总体方案构想。

③总体方案规划。

④方案各部分功效设计。

⑤对总体方案进行粗略选择。

⑥确定供可行性研究项目方案。

107第107页

项目方案策划方法

进行方案策划可利用方法主要有以下两种：

①项目方案策划时可利用价值工程中创造性思维和功效分析方法。

②进行方案比选时可利用方案比较法。108第108页

2.5.3可行性研究方法与程序

P195109第109页项目标经济评价

P199110第110页第三单元：项目范围管理1、项目范围1.1项目范围概念2、项目范围管理过程2.1开启2.2范围计划2.3范围界定2.4范围核实2.5范围变更和控制111第111页项目范围（Projectscope），包含项目标最终产品或服务以及实现该产品或服务所需要做各项详细工作。所以从这种意义上讲，项目范围确实定就是为成功地实现项目标目标，要求或控制哪些方面是项目应该做，哪些是不该做，也就是定义项目标范围。

1.1项目范围概念112第112页在项目管理领域里，有两个不一样范围概念：产品范围和项目范围。（1）产品范围（ProductScope），即确定客户对项目最终产品或服务所期望包含功效和特征总和；（2）项目范围，也就是为了交付满足产品范围要求产品或服务所应做和必须做工作。1.1项目范围概念113第113页项目范围管理范围改变和控制范围核实范围界定开启范围计划2、项目范围管理过程114第114页2.1开启授权开始项目或项目标某一阶段主要问题——明确目标和项目范围（期望可交付结果，做些什么工作才能实现项目标预期目标）115第115页2.2范围计划(P101)里程碑：通惯用于与过渡时期里程碑相联络长工作包，或者一组在已经定义了控制点里程碑活动职能中。当里程碑完成时价值也就得到了实现。里程碑为大家一共了短期努力目标，让大家感觉到工作进展，产生“赢得感觉”。更主要是，里程碑把个人从“只关心自己工作”中拉出来，去审阅整个子系统，把重心放在全部相关子系统工作上，从而在项目一开始就形成了真正意义上团体合作。116第116页2.2.1工作分解结构(p101)(1）项目工作分解结构（WBS）作用1．明确和准确说明项目标范围；2．为各独立单元分配人员，要求这些人员对应职责；3．针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量估算，提升时间、费用和资源估算准确度；4．为计划、预算、进度计划和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制基准；5．将项目工作与项目标财务帐目联络起来；6．便于划分和分配责任；7．确定工作内容和工作次序；8．估算项目整体和全过程费用。

117第117页(2)工作分解结构图内容与要求工作分解结构是一个以产品或服务为中心项目组成部分“家族树”，要求了项目标全部范围。工作分解结构图是将项目按其内在结构或实施过程次序进行逐层分解而形成结构示意图。它能够将项目分解到相对独立、内容单一、易于成本核实与检验工作单元（或工作包），并能把各工作单元在项目中地位与组成直观地表示出来。

118第118页WBS是对工作分级描述(WBS内容)活动活动活动1级2级M级活动活动活动活动任务1任务2任务3…工作包，WORKCELLWBS树形图目标119第119页2.2.2范围说明书

统计项目目标、可交付结果以及要求，方便把这些内容为未来基线。

由项目团体编写

做到二点：P214120第120页范围说明书主要内容合理性说明：项目标目标是什么项目目标：最少包含费用、时间、质量标准（量化）可交付结果清单项目产品121第121页范围计划主要方法结果分析法：P215惯用——价值工程成本效益分析方法惯用——投资收益率、投资回收期122第122页2.3项目范围界定

项目范围界定，就是将主要项目可交付结果分解为较小且更易于管理单元，即形成工作分解结构（WorkBreakdownStructure），简称(WBS)。123第123页项目范围界定目标：（1）便于项目标详细分工,明确各组员权、责、利；（2）提升对成本、时间以及资源估算准确性；（3）为绩效测量与控制订义一个基准计划；（4）便于进行明确职责分配。

2.3项目范围界定124第124页范围界定工具——工作分解结构模板和分解工作分解结构（WorkBreakdownStructure，简称WBS），是进行范围界定时所使用主要工具和技术之一，是面向可交付结果对项目元素分组，它组织并定义了整个项目范围，未列入工作分解结构工作将排除在项目范围之外。125第125页在一项活动内要做工作称为工作包。工作包(WORKCELL)是一个详细描述工作文件，即使项目经理或活开工作拥有者(OWNER)不在时，其它人也能够利用工作包了解任何以最少时间损失来继续工作。工作包(WORKCELL)工作包目标

工作包经理(TASKOWNER)负责制订每项任务描述，开始和完成日期。工作包也可用于状态汇报。经过检验已完成任务，能够衡量活动完成百分比126第126页

WBS主要有三个基本要素——层次结构、编码和汇报127第127页(1)分解层次与结构1)分解层次①先明确并识别出项目标各主要组成部分，即明确项目标主要可交付结果。②确定每个可交付结果详细程度是否已经到达了足以编制恰当成本和连续时间预计。③确定可交付结果组成元素。④核实分解正确性。

128第128页项目项目可交付结果确定最低层子结果各子结果足够详细各子结果必要且充分工作包定义清楚完整各项能够编制进度和预算计划易于建立对应责任矩阵输出将单元深入分解为更小单元修改（添加、删除或重新定义）修改或扩展修改修改129第129页2)结构设计

WBS结构总体设计对于一个有效工作系统来说是个关键。结构应以等级状或树状来组成，使底层代表详细信息，而且其范围很大，逐层向上。WBS结构底层是管理项目所需最低层次信息，在这一层次上，能够满足用户对交流或监控需要，这是项目经理、工程和建设人员管理项目所要求最低水平；结构上第二个层次将比第一层要窄，而且另一层次用户所需信息由本层提供，以后依次类推。

130第130页层次分层分解描述项目可交付结果可交付子结果最底层可交付子结果工作包12345产品或服务包含工作总和主要可交付结果可交付子结果最底层可交付子结果可识别工作活动2）结构设计131第131页132第132页（1）

(2)WBS编码设计:P104飞机系统1100推进装置1120导航系统1130飞控系统1140突防设备1150惯性基准装置1131天文校正装置1132卫星导航系统1133某侦察机系统1000测控与信息传输系统1200机体11100级1级2级3级133第133页（3）设计汇报

设计汇报基本要求是以项目活动为基础产生所需实用管理信息，而不是为职能部门产生其所需职能管理信息或组织职能汇报。即汇报目标是要反应项目到当前为止进展情况，经过这个汇报，管理部门将能够去判断和评价项目各个方面是否偏离目标，偏离多少。134第134页2．4范围核实

项目标利益相关者，如发起人、客户等，对项目范围进行最终确认和接收过程。技术与工具——检验结果——正式验收135第135页2．5范围变更和控制2.5.1范围变更概述2.5.2影响范围变更原因2.5.3范围变更控制方法:p77、P2952.5.4文档建立（支持性文件）P782.5.5范围变更控制系统P1642.5.6范围管理计划更新；P2922.5.7项目整体变更管理P2932.5.8项目变更评价P294136第136页项目处于一个不停发展改变环境之中，所以，项目本身也难免发生各种各样改变，于是项目团体需要对项目进行这么那样修改，这些改变和修改就是变更。其中范围变更（ScopeChange）请求可能由不一样起源提出，以不一样形式出现。口头或书面，直接或间接，外部提出或内部提出，法律强制性或可选择等等。2.5.1项目范围变更（P39）137第137页2.5.2影响范围变更原因某个外部事件新技术、新伎俩或方案项目团体本身发生改变计划存在遗漏或失误业主提出新要求138第138页2.5.3范围变更控制方法：P77、295方法和工具：范围变更控制系统、绩效测量、补充计划信息反馈系统、监控系统、组织实施系统139第139页项目改变行为都要有统计文档保留2.5.4文档建立（支持性文件）P78140第140页2.5.5范围变更控制系统P1642.5.6范围管理计划更新；P2922.5.7项目整体变更管理P2932.5.8项目变更评价P294141第141页第四单元：风险管理

1、风险与项目风险2、风险管理计划3、风险控制142第142页

1.1风险1.1.1风险定义1.1.2项目风险分类

1.1.3风险基本性质（特征）

1.2项目风险1.2.1

项目风险定义1.2.2

项目风险分类

1.3项目风险管理1.3.1项目风险管理定义1.3.2风险管理与项目管理关系1.3.3

与项目风险管理过程与体系结构143第143页要求和规范不停改变时间跨度长沟通失误缺乏资源机构重组技术缺乏设备故障期望不现实项目风险144第144页1.3项目风险管理风险处理风险评定风险规划风险监控风险辨析风险分析

风险管理145第145页

2.1风险管理计划概念

2.1.1风险管理计划基本内容2.1.2风险识别2.1.3风险预计2.2风险识别方法2.3项目风险评定2、风险管理计划146第146页制订风险管理计划风险/问题产生原因产生后果预防办法补救计划风险管理147第147页1、引言

（1）本文件范围和目标

（2）概述Ø

目标Ø

需要优先考虑躲避风险

（3）组织领导人员责任任务

（4）风险躲避策略内容说明进度安排主要里程碑和审查行动预算2、风险分析

（1）风险识别风险情况调查

风险起源等风险分类

（2）风险预计风险发生概率预计风险后果预计预计准则预计误差可能起源

（3）风险评价风险评价使用方法评价方法假设前提和不足风险评价使用评价基准风险评价结果

3、风险管理

（1）依据风险管理评价结果提出提议

（2）可用于躲避风险备选方案

（3）躲避风险提议方案

（4）风险监督程序4、附录

（1）项目风险形式预计

（2）减弱风险计划

风险管理计划普通形式148第148页输入：项目产品或服务说明书项当前提、制约原因其它计划输出历史信息风险形式预计工具和技术：P128查对表项目分解结构常识、经验试验或试验结果敏感性分析事故树分析输出：风险起源表风险分类风险症状其它要求2.1.2风险识别149第149页2.1.3风险预计输入：风险起源风险计量标度其它相关计划输出项目干系人风险承受能力历史资料工具和技术：概率与数理统计统计盈亏平衡分析敏感性分析输出：机会和威胁分析150第150页2.2风险识别方法2.2.1头脑风暴法(ISHIKAWA/FISHBONEDIAGRAM)2.2.2德尔菲法：P128解释2.2.3SWOT2.2.4检验表2.2.5流程图法2.2.6因果分析图：类似于鱼骨图功效

151第151页2.2.3SWOT分析外在分析—用户分析区隔、购置动机、未取得满足需求—竞争者需求认定目标、策略、文化、架构、成本、优势、劣势、绩效—产业分析吸引力、成功关键、规模、进入障碍、成本架构、通道、趋势、成长、生命期—大环境PEST、情况分析、冲击分析内在分析—绩效分析—内部分析—成本分析—财务分析—优势和劣势152第152页优势——S（Strength）劣势——W（Weakness）机会——O（opportunities）威胁——T(threats)优势带来机会——SO以有利机会来克服弱势—WO优势战胜威胁—ST回避威胁让劣势降低—WTSWOT153第153页2．2．5流程图法154第154页

2．3．1定性风险评定风险事件风险程度预算时间范围质量要求发生概率风险描述目标不明确高3,000RMB10月26日至10月28日签署授权协议5%与授权企业达不成授权意向目标不明确中1,000RMB10月29日至11月4日租赁到适当房产3%没有及时租赁到适合专卖店创办店面资金到位高75,000RMB10月25日至12月4日取得所需短缺资金5%银行贷款没有及时到位与法律法规有冲突高50RMB11月5日至年11月18日取得营业执照20%营业执照没有及时取得同意资料不完善低50RMB11月18日至212月12日取得税务登记证5%税务登记证没及时取得同意团体磨合低500RMB11月14日至12月13日招聘到适当员工10%专卖店所需员工招聘没有及时到位155第155页风险评定矩阵用风险评定矩阵比较和排列潜在风险高低156第156页2．3．2定量风险评定

157第157页3、项目风险控制3.1项目风险控制概念3.1.1项目风险监控3.1.2项目群风险管理

158第158页应对措施预防办法：

预防办法降低风险发生概率预防办法胜过补救办法预防办法应集中于风险发生根源补救办法：补救办法降低项目风险效应补救办法应集中于风险引发效应(EFFECT)

补救计划必须有一个开启点(TRIGGER)–何时实施补救办法。开启点(TRIGGER)：描述检测补救计划情形和改变界限(CIRCUMSTANCESANDVARIATIONLIMITS)确保全部相关部门同意并统计下开启点。159第159页进度办法(SCHEDULEACTIONS)

高风险活动截止日期应留有余地保守地估算各项活动期限计划“必须要做”而不是“想要做”尽可能先开始高风险活动定时评定全部假设条件资源办法(RESOURCEACTIONS)让有能力人(HIGHCALIBRE)负担高风险活动和关键活动配置后备人员以应付团体组员流失(辞职或调离)应对措施160第160页风险区风险范围风险概率（%）风险等级1、新系统出现技术影响47高风险2、成本超支成本影响15中风险3、用户需求改变成本、进度、技术10中风险4、误解协议责任进度影响9中风险5、计划草率成本、进度影响7中风险6、人员变更进度影响4低风险7、组织结构欠佳技术、进度影响3低风险8、团体缺乏经验技术、进度影响2低风险9、目标不够明确成本、进度、技术2低风险10、沟通不够进度、技术影响1低风险前10个风险列表

161第161页3.2风险监控技术与方法3.2.1建立项目风险监控体系3.2.2项目风险审核3.2.3挣值分析

3.2.4附加风险应对

计划

3.2.5项目风险评价162第162页

第六单元：项目沟通管理1、项目沟通管理概述P67

1.1项目沟通概述1.2项目沟通方式2、项目沟通管理

2.1项目沟通计划2.2项目沟通控制

163第163页1.1项目沟通概述1.1.1项目沟通定义1.1.2项目沟通意义1.1.3沟经过程普通模式1.1.4沟通渠道1.1.5沟通方式分类164第164页沟通定义：

沟通是指普通人与人之间信息交流过程。沟通是人与人之间发生联络最主要方式，人醒着时候大约70%时间在进行沟通。项目沟通定义：项目团体与其它组织、项目团体组员之间信息传递和了解。项目沟通贯通于项目标整个生命周期。165第165页1.1.2项目沟通意义P67解释166第166页项目沟通管理目标——在适当时间以适当方式产生、搜集、处理、存放和交流编制沟通计划、沟通方式、绩效汇报167第167页1.1.3沟经过程普通模式

P681.1.4沟通渠道P691.1.5沟通方式分类P71168第168页

沟通方式分类从沟通方向看：自上而下沟通、自下而上沟通、水平沟通从沟通正式性看：正式沟通、非正式沟通从言语使用情况看：言语沟通、非言语沟通从沟通双方地位看：单向沟通、双向沟通从沟通方式看：口头沟通、书面沟通169第169页“约75%信息传输是由视觉来领悟，语言只传输约20%信息”“管理者制订计划所必须信息，据预计有50%是经由小道消息得来。”

170第170页项目信息特点n

真实性n

等级性n

价值性n

延迟性171第171页项目信息分类n

自上而下项目信息n

自下而上项目信息n

横向流动项目信息n

以顾问室或经理办公室等综合部门为中心项目信息n

项目管理班子与环境之间进行流动项目信息172第172页项目信息表现形式n

书面材料是项目信息一个主要表现形式，比如项目进展汇报、图纸、工作条例、协议条款、谈话统计、各种报表等都是表现项目信息主要书面材料。n

在一些情况下，项目信息也以个别谈话形式表现出来，个别谈话包含口头分配任务、汇报、工作检验、批评、介绍情况、谈判交涉等n

集体口头形式如工作讨论、会议等。另外项目信息也能够经过电话、电报、电传、传真、录像、广播、电子邮件等形式表现出来，这些形式可称之为表现项目信息技术形式173第173页1.2项目沟通方式(P150)惯用:汇报、会议、电话、网络、传真、演讲等1.2.1项目会议1.2.2项目汇报1.2.3演讲技巧1.2.4有效沟通174第174页完整计划编制日程

第一次会议（项目开启会议）：项目实施前内部会议第二次会议：编写项目综述(POS)第三次会议：整个项目团体创建WBS第一个层次主题教授对WBS深入分解，整个计划团体提意见。预计活开工期和资源需求创建项目网络图确定关键路径修订和同意项目完工日期确定资源进度就项目计划达成共识合理安排会议175第175页问题升级

当意外情况发生时(进度，资金，技术)，项目经理需要判断问题严重程度，并采取恰当纠正办法。首先依靠自己掌握资源处理问题，其次要用到资源经理控制资源，最终不得不用到客户控制资源和约束条件。基于项目经理策略：假如问题发生作非关键路径活动中，可用自由浮动时间来处理问题。非关键路径活动上资源是否能够调配到出现问题活动上呢？基于资源经理策略：资源经理可协作调配额外资源。基于客户策略：要求延长交付时间(最终选择)。处理问题步骤对问题作出说明：以书面方式定量描述问题含义和内容。找出问题可能原因(BRAINSTORM)搜集数据，确定最有可能原因(ROOTCAUSE)得出可能方案：不要轻率采取最显著方案。评定可行方案：确立标准(资源，费用，技术)决定最正确方案修订项目计划实施方案判断问题是否得以处理项目问题处理会议176第176页团体协作能提供更准确活动预计；团体计划能让参加组员对项目有更强责任感。计划制订是个繁琐过程，不过必须。参加者经常会情绪化，并坚持自己观点以取得公认参加者推进着：必须以开放思绪而不是偏见思想来开发计划。能够是个中立着(外部咨询师)或项目经理。项目经理：负担最终责任人。关键项目团体：有技术专长人，从而轻易预计活开工期和资源需求。客户代表：客户参加非常主要。资源经理职能经理要有正式邀请，说明项目，项目标方向和目标。项目会议管理

177第177页进展汇报系统项目状态汇报类型当前汇报累积汇报例外汇报：显示与计划偏差。专门为管理层快速解读而设计。怎样更新和哪些信息需要更新每七天固定工作日更新信息汇报实际完成工作统计完成和剩下工期汇报实际花费工时完成百分比：用组成活动任务完成百分比来表示活动完成百分比。搜集和汇报项目进展频率

提议每七天吸收五下午偏差

正向偏差：进度超前或实际花费小于计划花费

负向偏差：进度延迟或实际花费超出计划花费项目汇报178第178页1．2．2项目汇报：P153解释汇报分类汇报准备标准1．2．3演讲技巧：155解释1．2．4有效沟通：P155179第179页头脑风暴法(ISHIKAWA/FISHBONEDIAGRAM)重视想出主意数量，而不是质量。勉励新奇或突破常规主意。要遵照两个标准：不进行讨论，没有判断性评论参加人员不要使用身体语言，如皱眉，冷笑或叹气来表示评判意见。有效沟通180第180页

2.1项目沟通计划(P122、P247)2.1.1项目沟通计划编制（P122、248）2.1.2项目沟通编制依据（P123、248）2.1.3项目沟通编制方法（P123）2.1.4项目沟通计划主要内容（P249）2。1。5项目沟通需求确定（P247）2、项目沟通管理

181第181页沟通计划编制依据（P122、248）n

沟通需求n

沟通技术n

约束条件和假设182第182页沟通计划编制方法n

项目利益相关者分析沟通计划编制结果n

沟通管理计划(正式或非正式)—看书中表183第183页项目沟通需求确实定•项目沟通需求是沟通计划编制主要依据，所以确定项目标沟通需求是编制项目沟通计划主要工作。184第184页项目沟通管理计划包括主要内容

(1)信息搜集方式和渠道（2）信息搜集归档格式（3）信息公布方式和渠道（4）信息公布与使用权限（5）准备公布信息详细说明（6）信息公布时间表（7）更新和修订沟通管理计划方法（8）约束条件和假设前提185第185页2.2项目沟通控制

1)项目进展汇报编写（P319）2)信息公布（P322）186第186页沟通障碍(P174)认知原因价值取向原因人际沟通格调187第187页克服沟通障碍(P174)充分利用反馈选择适当语言和文字主动主动倾听抑制不良情绪主动使用非言语性沟通选择适当时间与场所经过各种沟通渠道沟通重视双向沟通188第188页项目信息管理：

是指对项目信息搜集、整理、处理、存放、传递与应用等一系列工作总称。

189第189页1、数据和信息搜集2、信息存放 3、信息加工4、信息传递5、信息提供项目信息管理基本知识

190第190页软件功效发展三阶段：

第一层次，也称基本功效，如进度控制、质量管理、费用控制等。这是对基层工作流程模拟，在一定程度上实现数据共享，减轻了基层项目管理人员工作强度。

第二层次，此时软件含有了分析和预测功效。

第三层次，整个项目管理业务与Internet结合，实现了项目管理网络化和虚拟化。当前市场上还没有出现这类软件。

191第191页系统用户经过网络使用系统权限控制由系统后台应用服务器和数据库服务器配合完成。（案例）192第192页资源管理流程图:

193第193页第七单元：团体建设

1、项目团体基本知识

2、项目团体建设

3、冲突管理

194第194页1.1基本概念

1.1.1项目团体定义

1.1.2团体协作基本标准

1.2团体发展阶段及高效团体

1.2.1发展阶段1.2.2高效团体特征195第195页2.1项目团体组建

2.1.1组建标准2.1.2怎样建立团体

2.2项目团体建设方法2.2.1合理人员配置2.2.2加强沟通2.2.3团体建设活动2.2.4项目会议2.2.5绩效考评与激励

2.2.6集中安排

2.2.7培训196第196页3.1项目冲突3.1.1冲突定义3.1.2冲突根源3.1.3项目冲突与项目周期

197第197页项目工作中冲突冲突是必定存在，有不一样意见是正常，应该接收。冲突也有有利一面，它让人们有机会取得新信息，另辟蹊径，制订更加好处理方案。冲突根源工作内容：怎样完成，做多少工作及完成标准会有不一样意见，技术方面，工作量方面，完成标准不明确。资源分配进度计划：项目经理不应强加完成时间，应考虑活动责任人意见。成本：在项目进行过程中发觉预计成本不足，向客户提出增加费用；或项目延迟需要额外资源(谁负担超支费用？)先后次序：团体组员可能同时在几个项目中工作，或不一样人员需要同时使用一有限资源。组织问题：文件统计，审批程序，信息沟通，项目经理工作方式。个体差异：如某组员经常加班以使项目按计划进行，而另一组员总是按时下班198第198页项目冲突与项目周期

0.10.20.30.40项目开启阶段项目规划阶段项目实施阶段项目结束阶段进度计划冲突优先权冲突人力资源冲突技术意见冲突管理程序冲突费用冲突个性冲突进度计划冲突优先权冲突人力资源冲突技术意见冲突管理程序冲突费用冲突个性冲突

199第199页项目阶段冲突源项目开启阶段项目规划阶段项目实施阶段项目结束阶段项目优先权1144管理程序2357项目进度计划3211人力资源4533成本费用5765技术问题6426项目组员个性7672在项目标四个阶段，冲突源排序200第200页3.2冲突管理3.2.1冲突管理概述3.2.2冲突处理方式3.2.3处理冲突策略201第201页处理冲突方法回避或撤退：但可能会使冲突累积起来，并在以后逐步升级。竞争或强迫：把冲突看成一个胜-败局势，这种方法认为在冲突中获胜比人们之间关系更有价值。人们会使用权力来处理冲突。轻易造成人们怨恨心理，恶化工作气氛。调停或消除：求同存异，能缓解冲突，但并没有完全处理问题妥协：