【余世维精典讲义】中层危机

中层危机VVV-1上海交通大学国际领导力研究所所长余世维名仕领袖学院院长富格曼国际集团董事长1《第一单元》

中层的定义与定位2高层讲一句话，中层要在不脱离高层中心思想的前提下放大3倍~5倍。余世维讲解讲义大纲

中层管理者的作用—1、中层不只是执行高层所交办的事，更重要的是他们也要“看、想、听、问、做”高层没有指明的事。余世维讲解讲义大纲

中层管理者的作用—2、中层不只是推动基层所希望的事，更重要的是他们也要「看、想、听、问、做」基层没有表白的事。基层讲一句话，中层也要在不脱离高层的中心思想的前提下放大3倍~5倍4余世维讲解讲义大纲

中层管理者的济济与平庸——1、要能为高层办事，中层就必须具备监督能力。可是

中层干部的能力缺乏是高层本身就知道的。1、替高层监督2、对低层指导用未来的眼光看现在的自己—杨琇惠。高层用人的两个局限：1、用自己喜欢的人→用对公司有用的人。2、用在自己眼前转的人→用对公司有用的人。用空降部队打击士气、补充人才不足5余世维讲解讲义大纲2、要能作基层表率，中层就必须具备应有的指导力。可是中层干部并不一定是公平选拔或客观推举出来的。*《丰田模式》：觉察工作关键点〔真正的原因〕*发挥指导力必须的三个条件：凝聚力、亲和力、有创意：看人家看不到的问题，想人家想不到的方法，这叫创意。*如何做到公平客观：由上往下看、从下往上看、从旁往中心看、从外面往里面看

中层管理者的济济与平庸——6余世维讲解讲义大纲

中层管理者的竞争与淘汰--1、我们都认为，做过副理，再上去就是经理。其实在大学里，系主任下来不一定是副院长。副校长下来也不一定是校长。*可以做经理的人一定比经理人多*多出的来的人教高专*把所有的人都轮过了才能决定哪一个人更适宜7余世维讲解讲义大纲2、我们都担心，拿掉一个部门经理，就没有适当的人可以填补。其实我们一直没有培养「储备干部」，也没有量化他们的差距。*通过制度化建设，保证CEO不是只有一个接班人，而是一个接班梯队*接班梯队：1.每一个经理有两个以上的接班人；2.每年或定期检讨一次接班候选人*储干：已具备上岗资格但暂时没有上岗时机的人。*所谓量化：用科学的方法来衡量。

中层管理者的竞争与淘汰--8余世维讲解讲义大纲

中层管理者的扶植--1、很多人都觉得，要做管理干部就要自己努力。然而公司对所有人员不做培养，他〔她〕自己很难变成合格职业经理人的。*麦当劳：汉堡大学*培养1、每一个干部每天用1小时，每周用半天来对手下进行培训2、在职的干部要带2~3个学徒3、一个主管假设没有培养下属很难有接班人*职业化的四个条件：职业化技能：想个做事的样子；职业化形象：干一行像一行；职业化态度：用心做到完美；职业化道德：坚持、品牌、责任！如何操作：〔1〕打分，各占25分〔2〕统计完分数，平均分最高的差异化最大〔超过20分以上的〕〔3〕最低分极为短板，重点改善的局部〔4〕75分~80分以上的才能叫做职业化92、很多人都觉得，一个人正

因为具备做管理干部的条

件才做到那个位子的。然

而不称职的经理人事实上不少，我们要对他们能力不足的局部，尽速弥补。10《第二单元》

中层的观察与期许11讲义大纲余世维讲解对高层指令或要求的传达——高层中层基层1、让上司知道你对问题了解的正确性和程度。2、让上司重新考虑这个指令或要求的可行性。高层：决策：战略中层：监督：指导低层：执行：落实*正确思考上司的问题：对上司的话反过来问*脑力激荡运用原那么：①所有相关的单位和人员都要询问②一切的意见和方法都不要当场批评③不管说了什么都要总结出一个答案12讲义大纲余世维讲解对高层指令或要求的传达——3、让上司同意你所需要的资源和支持，包括执行时间。工具：指令接受报告3、*资源：人力/财力/物力*支持：后勤保卫系统*时间：排成时间表*工具：指令接受报告1、对领导指令的理解2、有多少成功机率3、需要什么资源和时间13讲义大纲余世维讲解对企业供应链的支持责任——高层/中层/基层之间1、釐清(弄清)在供给链中，你这个部门的作用、职责与权力。*供给链：内部供给链外部供给链①京都陶瓷总以理韬盛和夫三问：1、问下属是否明白派的任务。2、问下属是否明白有方法。3、进度怎样14讲义大纲余世维讲解对企业供应链的支持责任——2、对执行过程中的问题或枝节，你可以自主处理的权限与范围。3、你向上司汇报状况的有效方式或途径。*权力分成三种：完全自主、有限自主请示、不能自主*1、上司不在的时候，能找到尽量多的能联系的方式2、没有资格说自己找不到3、汇报的原那么：框架、弹性空间、操作过程中有任何意外要让老板知道*岗位说明：内容、资格*岗位标准：权限、关系

工具：岗位标准15讲义大纲余世维讲解

平行中层之间A.确认你与其他部门的分工，有无重叠或空白的地方。B.从上一个程序〔步骤〕过来，再向下一个程序〔步骤〕过去，有无脱钩的可能。*现代移动办公工具：1、笔记本，2、，3、无线网卡，4、案，5、网络*工作重叠：指定优先顺序*工作空白：安排不作为人选*看板管理：预排行程*配合度检查的四个方面：1、主动负起责任2、主动与人沟通3、主动检讨自己的错误4、自己部门利益方后面16讲义大纲余世维讲解对企业供应链的支持责任——工具：工作指令(JobOrder)c.随时提醒其他平行部门「未按时送到」或「已经转送过去」的工作。*送的人提醒对方*未拿到人追踪“除了自己准都不要相信”---武那么天“除了自己准都不要信赖”---余世维17余世维讲解对自己与下属能力/条件的提升——讲义大纲从高层看中层,中层看基层*必备能力缺乏：不应该犯错的地方犯错〔即上岗能力〕低级错误*对于犯低能错误的处理：记录次数与严重程度*错误记录簿：次数用人民币计算的损失。⑴业务或工作工程出现问题/缺失/瓶颈/错误，就是「必备能力缺乏」的现象。⑵分析中层能力缺乏的类型〔见图示〕。(3)对缺乏的能力采取辅导措施〔见「辅导/鼓励」课程〕。18必备能力扩充能力深化能力(上岗的能力)(委派工程的能力)(升任主管的能力)19余世维讲解对自己与下属能力/条件的提升——讲义大纲工具：缺失记录*所谓辅导/鼓励：辅导工作技巧而不是辅导工作；不是辅导员工而是主管与员工都要辅导，即全员辅导不是今天做明天不做，而是按方案做；不是从外面找辅导人，自己的干部当教官用自己公司的案例；不是在教室上课。而是学、树、人格的培养；不是单一动作而是连续行为〔观察差异、沟通方法、逮人追踪〕；不是上完课就结束了，而是课后的行动方案；不是该怎么做就怎么做，而是按客人的要求辅导员工*教练风格：示威与示弱→有好处站在后面，有问题、有困难站在前面：有肩膀。*MVP、星巴克的咖啡大师*留下“缺失”是防止再范*留下“缺失”“使以后的人学*有缺失，检讨缺失才能找到解决方法。20余世维讲解公司危机反映出中层危机——讲义大纲第一种危机：公司的核心人员逐渐离职[分析]中层的领导力与指挥力有问题/不闻问、不沟通、不鼓励/私心自用，揽权诿过。*核心人员：客户在乎的人，占公司人员的1/10.*核心人员离开是中层主管的错。*贴近现场，才能看见实况—沃尔玛*现场永远有答案—日本2110非常严重说明前述「分析问题」的现在状况，同时提出改善方法。现在状况改善方法058工具：地雷撤除方案这一个危机的分数是多少？讲义大纲讲义大纲余世维讲解0-5分，公司某个核心部门走了1-2个核心人才；5-8分：公司某两个核心部门走了2-3个核心人才；8-10分：公司某三个核心部门走了3-4个核心人才；改善方法：1.调整待遇2.发放资金3.分配福利4.撤换主管5.改善气氛6.重建文化指定这个作业的三个人选。制定方案时间表指导人：执行人：查核人：1月2月3月4月5月6月〔2008年〕副总经理部门经理人力资源经理23余世维讲解公司的基本客户突然减少讲义大纲[分析]

中层不注重客服/对投诉处理不当/没有勤于联系/不收集也不研读市场信息/不改善销售技巧。*全世界倒闭的公司都是因为没有客户〔老客户很重要〕*新老客户各占50%较合理*所谓客服：不是给他们什么是他们要什么？*所谓处理：对客诉有收集人对投诉要处理对客户做回应*不是要做促销了再来联系客户*一个行业如果不知道此行业未来5~10年的开展，这个行业是没有开展的*每一年都用相同的方法销售等于没有创意〔与时俱进〕*年终检讨1、本公司今年比先年进步哪些地方？2、明年比今年改善哪些地方？24余世维讲解讲义大纲[分析]中层不善于本钱结构比较/从不节约不必要的开支/不寻求替代方案或资源置换/没有目标本钱观念。*公司大了面临的状况：人员越多、分工越细、本钱越高*直接本钱：直接人工与材料*间接本钱：其它*本钱与凡事在公司领工资的员工都有关系。*全世界公司平均浪费10%~15%*如何节约：1、每个部门经理把花费按重要性、紧急性按等级排列2、节省的本钱总额从最不重要的地方砍3、节约本钱要细分到部门、工程、个人公司的运营本钱不断升高25余世维讲解讲义大纲公司产品的竞争力持续下滑[分析]

中层未快速反映市场实情/未向上提报品质缺陷/未坚持既往的承诺条件/对核心价值正在消失无所谓。*何为竞争力：1、产品别人无法替代2、什么本领别人无法模仿*公司越是想努力成长，品质就越会有问题〔先有品质再有客人〕*容许客人的条件一定要尽力做到，做不到一定提前告诉客人，客户有了损失就要赔偿*客户最在乎的价值26余世维讲解讲义大纲[分析]

中层未能提醒高层扩张的极限/未能警告高层我们缺少合格干部与可竞争技术/*做老板的很容易脑子发热、员工发烧，所以公司扩张时需自问：1、谁去做2、与谁竞争3、后劲补给谁搞：小肥羊开到昆明失败的例子*毛泽东三大战略1、快速稳动〔兵将不多的时候〕2、集中火力→集中资源3、稳固阵地*三代：创业〔爷爷〕→扩张〔爸爸〕→守战〔孙子〕三代的事三代人做，不可能由一代人做完公司扩张后的人员/产销/物流/资金无法管理27未能自己培养储藏人才/自己不能灵活转战/自己没有接班人，也没有左右手。28余世维讲解讲义大纲[分析]中层与内部其它部门不主动链接/与外部上中下游或卫星工厂也不主动链接/对链接中断不立刻反响或发出警讯/自己不补位或补救/不定期检讨改善。*找人做外包的时候，有价值的事情自己来，没有价值的外包*叫别人帮你做事，监督要从源头开始〔事前、事中、事后〕跟踪*一切按照合约规定*所有影响品质的行为都禁止*监督人员一定要一切生活正常〔日本参谋临走时候提交的三分报告：工作现场发现的146个问题〕供给链断裂29《第三单元》

中层缺人的时机、类型如何用人：在正确的时间、找到正确的人、放到正确的岗位、用正确的方法、做正确的事。-----乐百氏CEO30中层缺人的阶段性和时机性创业期DevelopmentCycle0公司发展此时企业考虑的是如何活下去的问题，需要的人才是：尽快将产品卖掉的人各尽快收回公司本钱的人。31Part11[关键]迅速翻开市场/创造第一桶金/资金回笼再用。[常用手段]提成/分红/期权。1.创业开拓阶段缺少「销售/业务规划」人才*牛耕生：财散人聚财聚人散讲义大纲余世维讲解32工具：干部评量表就各项「关键因素」订一个加权评分表。06080100堪任对现任中层干部条件缺乏的地方，实施辅导教育。〔%〕胜任无法任用的干部应有「淘汰增补方案」〔每年20~30%〕。33成长期0DevelopmentCycle公司发展342.起飞成长阶段缺少「内部控制/标准化作业/效劳增值」人才1[着重]各部门沟通、协作/品质向上/吸引更多客户。[常用手段]培养干部并授权/由销售走向行销/建立客户网络。*需内部控制的岗位:财务、会计、出纳不可是同一人；生产、无聊和质检不可是同一人；市场、客户和销售不可是同一人*所谓效劳增值：在不增加本钱的前提下增加了效劳的质量*所谓销售：想尽方法把东西卖掉*所谓行销：注意客户要什么*客户网络：一个客户群里面的供需关系，不是客户资料余世维讲解讲义大纲35稳定期0DevelopmentCycle公司发展363.稳定开展阶段缺少「创新/突破/整合资源」人才

[症结]员工不思进取/创业激情退化/战斗意