16949质量管理体系

16949质量管理体系目的与范围本程序对先期产品设计开发、过程设计开发进行控制，保证在产品的设计、生产、使用条件下，技术先进、使用可靠、经济合理、易于生产、验证和控制。本程序适用于先期产品设计开发、过程设计开发的全过程的控制。职责2.1营销部：负责项目确定前的相关信息收集、分析；对产品、项目、市场、成本、竞争对手等信息进行分析，制定《顾客调研报告》并向总经理申请项目立项。在项目实施中与顾客沟通，了解客户要求形成《顾客要求清单》。技术科：参与项目的成本分析及控制，负责相关标准的收集，产品开发经验收集，顾客要求的分析及产品的设计开发。总经理：负责主持项目论证会，以确定项目组的成立。组建项目小组确定项目总监以及项目组长。明确项目总监及项目组长的职责和权限。下达《项目任务书》。为项目提供资源支持。监督项目目标、进度的实现、听取项目阶段性汇报。项目小组：项目总监工作职责：由总经理任命，对项目立项、项目撤销进行评审、决策；对项目任务书内容进行评审、确定，协调项目开展所需的资源，负责对项目奖金进行分配，有权对项目开发过程中延误工作进度的部门进行负激励，确保项目的有序进行。对项目组内项目工作进行宏观监控，统筹新产品开发进度，监控项目成本控制；对项目进行过程中的重大事件、重大变更做出决策。顾客代表工作职责：参与产品过程设计开发的全过程工作，以确保顾客要求得到满足。各部门：项目开发过程中生产部工作职责：有义务为项目的样品线生产提供人员支持，负责项目试生产及批量阶段的产品生产以及操作人员的培训和教育，对试生产过程中存在的问题及时反馈并纠正；项目开发过程中综合管理部工作职责：进行财务预算、资金准备；人员招聘并组织相关培训；负责项目的成本控制及管理工作；其他辅助性工作；项目开发过程中资材部工作职责：负责项目运行过程中的采购计划下达；负责材料仓库、成品仓库的管理工作，确保帐、卡、物和先入先出的管理；负责产品和物料搬运、储存、包装、防护、接收（入库）、发放（出库）的管理；多方论证小组：负责产品过程的特殊特性的确定、评审、监测。制定各过程的潜在失效模式及其后果分析评审。制定样件、试产、生产各阶段的控制计划评审。制定工厂、设施、设备计划。工厂平面布置设计和评审（场地增值使用和材料同步流动）。人机工程的监测、评审。3．本程序的要求按本公司质量手册C2产品实现策划过程要求。按APQP、PPAP的要求进行产品质量先期策划。当顾客另有其他要求时，按顾客要求执行。当顾客要求按照项目管理进行产品质量先期策划时，按照VDA4.3的要求执行。4．工作程序营销部、技术科与顾客达成初步开发意向后（含报价）对产品、项目、时间进度、市场、产品定位、成本、投资、竞争对手、风险分析等信息制定《项目调研报告》向总经理申请项目立项。公司根据公司营销战略和《项目调研报告》制定《项目任务书》，明确项目组成员、项目开发质量目标、成本目标、时间进度、项目激励金额等信息，由项目小组成员签字确认，经总经理批准后正式启动项目小组。项目小组总监以及组长由公司任命，项目总监负责编制《项目小组人员名单及职责》，提交总经理批准后下发。项目总监根据项目调研报告、顾客要求、项目任务书等信息编制《项目开发可行性分析报告》对项目开发、投资等各方面工作进行综合分析，交总经理审核批准后编制《项目开发进度计划》，对项目开发工作进行分解，明确各部门工作职责和时间进度，经总经理批准后，发放各项目组成员并协调督促其执行情况。技术科依据项目开发进度编制《项目供方确认评审表》，经技术科、采购部、成本、项目组长评审后，经项目总监审核，总经理批准后下发采购部。《项目供方确认评审表》中技术科需列出项目各材料的分供方及初始价格，对于之前未采购过的新材料，要求成本结合项目成本目标给出材料目标价，采购部参考材料目标价选择供应商。若新材料为客户指定供应商的材料，需在表中说明；若新材料非客户指定，采购部首先向一家符合材料使用要求的供应商询价，如询价价格低于材料目标价，可确定一家分供方，如询价价格高于材料目标价，要求采购部需寻找其他符合材料使用要求及成本目标的供应商，要求最少确定2-3家分供方。该《项目供方确认评审表》可根据开发进度先后形成多份进行确认，但在客户PPAP批准前需完成项目所需全部材料的评审。《项目供方确认评审表》交采购部进行多方比价及竞价，采购部要求的新供应商或《合格供应商名单》中供应商，采购部需分析每种材料比价后的供应商及对应价格，对材料成本进行压降，最终确定的材料价格要求必须控制在材料目标价之内，最终形成《新材料价格确认单》，经采购部、成本、项目组会签评审后由副总经理审核，总经理批准，交成本备案管理。当在规定的时间内，采购部均无法将材料价格控制在材料成本目标之内，而该项目材料紧急需求时，允许采购部使用《新材料临时价格申请单》，说明申请原因，经成本、项目组评审后，由副总经理审核、总经理批准后采用临时价格，该申请单仅限于新项目开发阶段紧急采购使用，申请的单价有效期为一次。成本办、采购部需对材料继续进行成本压降，达到项目成本目标后编制《新材料价格确认单》，进行价格备案。在客户PPAP批准前，由采购部对《项目供方确认评审表》进行汇总，最终形成《项目材料分供方清单》交总经理审批。项目小组各成员及各部门根据《项目小组人员名单及职责》和《项目开发进度计划》要求进行工作，直到批量生产后项目关闭。为确保项目开发推进进度，项目组长每月按《项目开发进度计划》确认项目进度完成情况，并以月为单位组织项目会议，汇报进度完成情况并提出需求资源。在项目开发过程中延误开发进度的人员或部门，项目组长可根据影响程度对其进行负激励，并将激励结果报综合管理部监督执行。项目关闭后根据项目完成情况对项目激励奖金进行分配，项目组和各部门具体分配额度由项目总监根据项目组各成员和各部门工作量按照比例报总经理批准后进行分配。各阶段具体工作可参照下表执行：阶段项目要求及内容责任部门相关记录概念提出/项目批准输入本项输入工作由营销部联络、总经理负责协调0.1业务/营销策划营销部0.2顾客的呼声eq\o\ac(0,1)营销部通过咨询、调查、网络等方式收集顾客信息建立《顾客档案》。营销部《顾客档案》eq\o\ac(0,2)营销部组织识别顾客的要求，将顾客的要求汇总在《顾客要求清单》上。营销部、技术科《顾客要求清单》0.3项目可行性评审市场、技术科与顾客达成初步开发意向后对产品、项目、时间进度、市场、产品定位、成本、投资、竞争对手、风险分析等信息制定《项目调研报告》营销部、技术科《顾客调研报告》0.4开发目标公司根据营销战略和《项目调研报告》确定开发费用、开发目标、质量目标、时间进度的目标编制《项目任务书》。总经理/营销部、技术科《项目任务书》0.5成立项目小组由总经理任命项目总监、项目组长，明确项目小组成员，项目总监、组长及其所有人员职责，多方论证小组参与项目小组的活动。总经理项目组长《项目小组人员名单及职责》一、计划和确定项目项目开发分析项目小组《项目开发可行性分析报告》项目开发进度计划项目小组组长组织对项目各阶段的所有过程，按照本程序规定进行策划，用甘特图表示各项工作的任务的责任人，并进行检查实际完成时间，记录检查人、检查时间。项目小组《产品质量先期策划计划》设计目标、可靠性和质量目标技术科组织识别顾客对产品和过程的要求，包括功能、性能要求、安全要求、环保要求、特殊要求等，形成《产品责任书》项目总监技术科《产品责任书》初始材料清单如果顾客提供工程图纸，技术科接收后，对其进行评审，并形成《初始材料清单》。技术科《初始材料清单》如果顾客提供样品，则本公司根据顾客的样品进行测绘，并形成《初始材料清单》。技术科技术科技术科依据项目开发进度编制《项目供方确认评审表》，经技术科、采购部、成本、项目组长评审后，经项目总监审核，总经理批准后下发采购部。该表要求列出项目各材料的分供方及初始价格，客户未要求指定供应商的材料，要求最少确定2-3家分供方，材料价格要求控制在材料成本目标之内。采购部进行多方比价及竞价，采购部可向技术科推荐符合要求的新供应商或《合格供应商名单》中供应商，采购部分析每种材料比价后的供应商及对应价格，确定的材料价格要求必须控制在材料成本目标之内，最终形成《原材料价格确认单》，经采购部、成本、项目组会签评审后由副总经理审核，总经理批准，交成本备案管理。在客户PPAP批准前，由采购部对《项目供方确认评审表》进行汇总，最终形成《项目材料分供方清单》交总经理审批。采购部《项目供方确认评审表》《分供方清单》一、计划和确定项目初始过程流程图由产品过程设想和初始材料清单发展而来的表明初步的工艺流程和过程特性(若需要)技术科生产部《生产过程流程图-初始》产品和过程特殊特性的初始清单这一清单的制定基于(但不限于)以下几个方面：eq\o\ac(0,1)顾客确定的要求eq\o\ac(0,2)基于顾客的需要和期望分析类似产品的特殊特性eq\o\ac(0,3)可靠性目标和质量目标eq\o\ac(0,4)类似零件的失效模式及后果分析的经验eq\o\ac(0,5)对预期制造过程特殊特性的分析和确定技术科生产部生产监督服务中心《特殊特性清单-初始》管理者支持小组记录本阶段工作的相关经验，并评审开发目标的完成情况，对存在的问题予以记录、纠正，在下一阶段进行跟踪验证，并作为管理评审的输入。对本阶段的工作进展情况向最高管理者汇报，以获得支持项目小组《经验总结/问题点评审报告》输出作为下一阶段的输入二、产品设计和开发设计失效模式及后果分析(DFMEA)技术科等部门对设计过程进行DFMEA分析，它是一种动态文件，随顾客需要和期望不断更新，它的制定为小组提供了评审以前选择的产品和过程特性所做出必要补充、改变和删减的机会。项目小组技术科DFMEA项目小组根据A-1/DFMEA检查清单》对DFMEA分析的结果进行检查。项目小组《DFMEA检查清单》可制造性和装配设计1、设计开发人员利用将选择的材料与样对接，来验证其可制造和可装配性。项目小组技术科3D数模工程规范确定产品的功能、耐久性、外观要求和检验、试验的频率、样本容量项目小组技术科《工程规范》材料规范评审和确定材料物理特性、性能、环境、搬运和贮存要求的特殊特性，这些特性应包括在控制计划中项目小组技术科《材料规范》二、产品设计和开发工程图样技术科按照《图纸绘制规范》绘制图纸，经检验合格并批准后发放到相关部门技术科图纸技术科《bom》样件制造-控制计划技术科等部门制定《样件生产控制计划》，它是对样件所有过程要求的描述。目的是遏制样件过程的潜在的不符合。项目小组技术科《样件生产控制计划》项目小组根据A-8《样件生产-CP检查清单》对样件生产控制计划进行检查。项目小组《样件生产-CP检查清单》样件制作技术科制定《样件-制造计划》并和生产部一起进行样品线的制作技术科生产部《样件-制造计划》样件检验技术科记录样品制作情况和质量情况，并对其进行鉴定，填写《样件-生产鉴定表》和《样件-生产状况确认表》技术科生产监督服务中心《样件-生产鉴定表》《样件-生产状况确认表》生产监督服务中心对样件进行全尺寸检验，检验结果填写在《尺寸结果报告》生产监督服务中心《尺寸结果报告》设计验证/评审设计初稿完成后，项目小组验证产品是否满足第一阶段计划和确定项目中的顾客要求，技术科根据评审的内容和结果整理出《设计评审/验证记录》，做出评审结论，经管理者代表批准后发放到相关部门.项目小组《设计验证和评审记录》顾客确认技术科《图纸会签明细表》送样、试装营销部/技术科将检验合格的样品送到客户手中进行确认，按照《新产品试装流程》执行。营销部技术科《试装报告》产品设计确认/评审项目小组对产品设计进行确认评审工作。项目小组《产品设计信息检查表》图样和规范的更改当需要更改图样和规范时，技术科应保证这些更改进行评审，并以书面形式通知相关部门技术科《工程更改通知单》产品过程特殊特性项目小组通过设计特性的评审和设计开发的过程进展，对第一阶段的初始产品/过程特殊特性或者达成一致，或者进行更新。此阶段的特殊特性形成一览表，小组核心成员评审确认。顾客有特殊特性要求时，根据顾客要求多方论证小组技术科《特殊特性清单》二、产品设计和开发设施要求技术科组织相关部门采用多方论证的方法，制定新设备、工装、设施、量具/试验设备的设计、制造、采购计划，以确保试产以前完成验收。项目小组技术科《新设施先期策划报告》《新设施采购计划》《新设备、工装和试验装置检查清单》《新设施验收报告》产品成本预算成本科根据劳务费、材料费、设施采购费等进行新产品成本核算，形成《新产品成本预算报告》，并进行报价。成本科《新产品成本预算报告》《报价单》合同评审报价通过后，对顾客的提供的协议条款进行评审，评审要围绕质量、成本、时间等方面考虑，评审后与顾客签订协议。营销部《合同评审表》小组可行性承诺和管理者的支持“小组可行性承诺”的评审记录，提交总经理以获取支持项目小组《小组可行性承诺》本阶段评审总结小组记录本阶段工作的相关经验，并评审开发目标的完成情况，对存在的问题予以记录、纠正，在下一阶段进行跟踪验证，并作为管理评审的输入。项目小组《经验总结/问题点评审报告》输出作为下一阶段的输入三、过程设计和开发包装标准技术科根据顾客提供的包装要求制定《包装标准》。如顾客没有提供包装要求，则技术科应确定包装标准，并经顾客确认，以保证产品在使用中的完整性。技术科《包装标准》产品与过程评审项目小组采用《产品/过程质量检查清单》（APQP附录A-4）对过程设计开发进行评审。评审确定有关工艺流程、特性、工艺参数，为试产作准备。项目小组《产品/过程质量检查清单》过程流程图技术科根据现有的工艺过程和新产品所需的工艺要求，制定《生产过程流程图》，以示意性地表示了现有的工艺过程流程，有助于分析总的过程。过程流程图要确定过程流程、过程描述、过程特殊特性。技术科《生产过程流程图》《过程流程图检查单》项目小组根据A-6《过程流程图检查单》对过程流程图进行检查。项目小组《过程流程图检查单》车间平布置图技术科组织各部门根据工艺过程要求，确定各工序工位、检测点、周转区、返修区、不合格品存放区以及材料、半成品、成品贮存区等，注明物料搬运的方向，并绘制《车间平面布置图》。所有的材料流程都要与过程流程图和控制计划相协调。项目小组技术科《车间平面布置图》项目小组根据A-5《场地平面检查清单》对场地平面布置图进行检查。项目小组《场地平面检查清单》三、过程设计和开发PFMEA分析技术科等部门对过程进行PFMEA分析，它是对新的/修改的过程的一种规范化的评审与分析，并为其过程预防、解决或监视潜在的问题，以进一步降低风险存在。当发现新的失效模式时，需要对它进行评审和更新。项目小组技术科PFMEA项目小组根据A-7《PFMEA检查清单》对PFMEA分析的结果进行检查。项目小组《PFMEA检查清单》试产控制计划技术科等部门制定《试产控制计划》，它是对试产所有过程要求的描述。目的是遏制试产过程的潜在的不符合。项目小组技术科《试产控制计划》项目小组根据A-8《试生产-CP检查清单》对试生产控制计划进行检查。项目小组《试生产-CP检查清单》过程指导书技术科根据PFMEA、试产控制计划的要求，制定足够详细可以理解的过程指导文件，以指导生产操作工和检验人员工作。技术科《作业指导书》技术科制定试验大纲，对产品的检验和试验进行规范技术科《产品试验清单》技术科制定生产设备、测量试验设备操作文件，确保员工按照设备操作规程进行操作。技术科《设备操作指导书》测量系统分析计划生产监督服务中心制定重复性、再现性分析计划生产监督服务中心《MSA计划》初始过程能力研究计划生产车间制定PPK研究计划生产部《PPK研究计划》包装规范技术科将包装标准转化为包装指导书，作为现场包装使用文件，包装指导书包括包装标识技术科《包装指导书》人员培训对试生产、以后的批量生产阶段的操作工、检验人员等进行所需要知识、技能方面的培训项目小组综合管理部《培训日记》设施设备、材料落实到位新的厂房、车间、装置、工装/模具、生产设备、量/检具试验设备，原辅材料落实到位。采购部《合格供方名单》管理者的支持和本阶段评审总结小组记录本阶段工作的相关经验，并评审开发目标的完成情况，对存在的问题予以记录、纠正，在下一阶段进行跟踪验证，并作为管理评审的输入。对本阶段的工作进展情况向最高管理者汇报，以获得支持项目小组《经验总结/问题点评审报告》输出作为下一个阶段的输入四、试生产阶段试生产生产部制定《试生产-制造计划》，发放到生产部，生产部采用正式生产工装、设备、环境、人员、设施和循环时间来进行试产生产部项目小组《试生产-制造计划》生产部记录试生产过程中生产情况和质量情况，并对其进行鉴定，填写《试生产-生产鉴定表》和《试生产-生产状况确认表》生产部项目小组《试生产-生产鉴定表》《试生产-生产状况确认表》生产部进行工时测算，形成工时定额，记录在《工作时间测算表》上。生产部项目小组《工作时间测算表》试生产产品检验生产监督服务中心对试生产的产品进行全尺寸检验，检验结果填写在《尺寸结果报告》生产监督服务中心《尺寸结果报告》生产监督服务中心对试生产的产品进行材料、性能试验，对本公司不能试验的项目进行委外试验。材料、性能试验，作为设计验证的一种形式生产监督服务中心项目小组《材料试验报告》《性能试验报告》测量系统评价生产监督服务中心根据《MSA计划》进行测量系统分析，测量结果R&R值最低必须满足《30%技术科《量具重复性再现性分析报告》初始过程能力研究生产部根据作「长研究计划》进行初始过程能力研究，其结果PPK必须21.67生产部《PPK研究报告》生产件批准0口\。\@。（。，1）项目小组按照《生产件批准控制程序》的要求，建立PPAP文件夹，并按顾客要求向顾客提交。项目小组技术科《PPAP评审单》0口\0\@。（。，2）项目小组组织进行PPAP评审，确认样品及样品的生产过程是否满足工程规范的要求，以及是否具有持续满足要求的能力，并获取顾客对生产的样品的批准。0口\0\@。（。,3）内部评审采用多方论证的方法，并有顾客代表参加。生产控制计划生产控制计划是对控制零件和过程的体系的书面描述，是在试生产控制计划基础上逻辑扩大。生产控制计划是一种动态文件，应根据实际生产经验来更新控制计划的增减。项目小组技术科《控制计划》项目小组根据《生产-CP检查清单》生产控制计划进行检查项目小组《生产-CP检查清单》包装评价应评价产品在包装、搬运、运输过程中，不受损伤生产监督服务中心《包装评价》质量策划总结和管理支持按照《质量策划总结认定表》进行评审认定，对存在的问题，采取纠正措施，并取得管理者支持项目小组《质量策划总结认定表》本阶段评审总结小组记录本阶段工作的相关经验，并评审开发目标的完成情况，对存在的问题予以记录、纠正，在下一阶段进行跟踪验证，并作为管理评审的输入。对本阶段的工作进展情况向最高管理者汇报，以获得支持项目小组《经验总结/问题点评审报告》输出作为下一个阶段的输入五、批量生产阶段少变差生产部按照《统计过程控制方法》的要求，应用统计技术对过程进行分析纠正，减少变差不仅要分析过程中的特殊原因，还要分析过程中普遍原因过大的现象。生产部《Cpk分析报告》客满意营销部按照《顾客满意度评价控制程序》进行顾客满意度调查分析，采取改进措施不断增强顾客满意的能力。营销部《顾客满意度调查表》付和服务营销部对交付给顾客的产品进行交付跟踪，填写《产品交付跟踪记录表》，收集顾客反馈信息，记录这些信息并根据顾客要求进行改进。营销部《不良现况》《产品交付跟踪记录表》量策划有效性项目小组和生产监督服务中心制定《产品品质规划报告书》项目小组/生产监督服务中心《产品品质规划报告书》理评审持续改进PDCA循环在管理评审时，对体系、过程予以评审，制定实施持续改进项目，以使过程进行PDCA循环改进。总经理相关部门动态PFMEA预防措施PQP文件包存档项目小组组长形成项目整个过程的APQP文件包并由技术科归档管理，至此项目关闭、项目小组解除，多方认证小组保留。市场技术科负责管理APQP文件包的更新管理。项目小组APQP文件包.相关文件《合同评审控制程序》《工程更改控制程序》《生产件批准控制程序》《供应商评审控制程序》《顾客满意度评价控制程序》《图纸绘制规范》《新产品试装流程》《统计过程控制方法》.相关记录NO项目文件或记录主导部门0项目开始阶段：概念提出/项目批准0.1业务/营销策划营销计划营销部/技术科潜在顾客档案营销部/技术科营销部/技术科0.2顾客的呼声顾客调查表营销部/技术科顾客调研报告营销部/技术科顾客要求清单项目可行性分析质量信息报告生产监督服务中心开发经验总结报告技术科项目可行性报告营销部/技术科0.4成立项目小组项目小组人员名单及职责项目小组长产品质量先期策划计划项目小组长1第一阶段：计划和确定项目开发目标产品责任书技术科可靠性质量目标可靠性和质量目标要求技术科初始材料清单《项目供方确认评审表》技术科bom（初始）技术科《项目分供方清单》技术科初始过程流程图生产过程流程图（初始）技术科/生产部1.5特殊产品和过程特性初始明细表特殊特性清单（初始）技术科/顾客管理者支持经验总结/问题点评审报告项目小组/总经理2第二阶段：产品设计和开发设计失效模式及后果分析（DFMEA）DFMEA项目小组可制造性和装配设计项目小组,技术科工程规范工程规范材料规范材料规范技术科工程图样图纸技术科样件制作样件-制造计划技术科样件-生产鉴定表技术科样件生产状况确认表技术科样件检验尺寸结果报告生产监督服务中心设计验证/评审设计验证和评审记录项目小组2.9顾客确认图纸会签明细表技术科NO项目文件或记录主导部门2.10送样、试装试装报告营销部/技术科2.11产品设计确认/评审产品设计信息检查表2.12图样和规范的更改工程更改通知单技术科2.1