【W施工设计公司全面预算管理存在的问题及优化建议探析7200字（论文）】

W施工设计公司全面预算管理存在的问题及完善对策研究目录概述…………3背景资料……………………3（一）公司基本情况……………3（二）公司组织架构……………3预算管理基本情况………4（一）预算管理制度简介………4（二）预算管理制度试行期存在的主要问题…………………51、对预算管理缺乏足够的重视……………62、预算编制的过程简单，方法单一………63、缺乏行之有效的监督考核机制…………6四、对策措施……………………7（一）领导转变观念是做好预算管理工作的关键……………7（二）设置专门的预算机构和人员……………7（三）优化预算管理环节………8（四）建立行之有效的考核机制………………9成效分析……………………10经验与建议…………………12总结经验…………………12提出建议…………………12结束语……………13一、概述本文以“W公司实施全面预算管理”为背景，分析评价中小型国有企业实施预算管理的成功经验和存在的问题。

预算管理是国家政府和企业多年积累的成功管理经验，实行财务预算管理是公司建立自我约束，自我控制，自我发展的良好机制的有效办法，是优化资源配置，强化财务管理，提高经济效益的重要举措。因此企业发展到一定阶段，必定会把预算管理作为一个试图突破发展瓶颈的管理工具和方法引入到企业管理中来。本文从W公司2012-2013年的预算管理工作入手，发现问题，分析原因，总结经验，不断提出改进措施和对策，并在此基础上，于2014-2015年期间推出全面预算管理办法，通过实施前后几年经济指标数据的对比分析，直观地揭示了以科学管理、规范管理和全过程管理为核心的全面预算管理对企业发展具有重要的意义。作为中小型国有企业的财务经理，在此愿与广大的CFO沟通交流实际工作中关于全面预算管理的经验与体会，分享和探讨管理方法的改进给我们带来的效益。二、背景资料（一）公司基本情况W公司是由省交通设计院与省交通建设集团本着设计与施工优势互补、共同发展的合作宗旨，共同出资组建的交通行业国有企业。公司的经营范围主要包括公路、水运、岩土工程的检测、设计、咨询及施工等，主要承接省内高速公路、国省道干线及农村公路的设计与养护等相关任务。公司成立以来，一直注重设计和施工的质量，对外努力开拓市场，大力推进科技研发，通过科研技术促进生产出效益，坚持走有自己特色的经营之路。如今公司已经形成了良好的竞争意识、品牌意识和创新意识，并通过持续不断的改进，基本形成一套完整的、科学的现代化管理体系。（二）公司组织架构股东会股东会监事会董事会监事会董事会专家顾问团队总经理专家顾问团队总经理常务副总经理副总经理（总工）常务副总经理副总经理（总工）研发部设计部经营部工程部安全部人事部财务部办公室研发部设计部经营部工程部安全部人事部财务部办公室图表1-1W公司组织架构图三、预算管理基本情况（一）预算管理制度简介W公司成立初期，由于缺乏外部和内部的约束机制，管理相对来说比较宽松，因此也就没有把严格的预算制度和内部成本控制制度提上议事日程。随着国家经济体制改革和国有企业改革的不断深化，这种粗放型的管理越来越不适应新形势的需要，建立良好的预算管理制度已经成为当务之急。公司于2012年开始，施行预算管理制度。管理层意识到企业有战略目标，有年度考核目标和业务计划，最后落实计划需要资源的支持。计划是连接战略和预算之间的桥梁，预算是战略计划落地的基础，因此，实施预算管理必定是大势所趋。预算调整预算执行预算编制公司预算管理试行阶段总的流程预算调整预算执行预算编制图表1-2预算管理流程图其中预算编制是这样开展的。图表1-3预算编制流程图试行期见，公司预算编制方法是以利润为目标要求，采用增量预算的编制方法。增量预算是以历史数据为基础，以经营预测为导向的编制方法，即采取搜集和整理公司经营的历史数据，从中结合本年度的生产经营计划的各项指标找出各部门主要经营指标的发展趋势作为制订年度预算的基础；与此同时，还搜集利用预测信息对相关指标进行预计，作为制订年度预算的重要参考。（二）预算管理制度试行期存在的主要问题预算管理试行的两年期间，公司管理层发现启动预算管理的初衷想要达到的效果并不尽如人意。预算是一种管理工具，发挥不了指导、平衡、控制和调整作用的预算实际上只是资金计划。究其原因主要有以下几点：1、对预算管理缺乏足够的重视对预算管理不够重视是中小型国有企业中普遍存在的问题，它直接制约着预算管理工作质量。公司由于领导层对于预算管理的重要性缺乏足够的认识，预算机构形同虚设，业务部门缺乏参与预算管理的积极性，因而整个预算管理基本上都是财务部门负责全过程工作。业务部门觉得公司搞预算增加了工作量，疲于对付；财务部门也觉得很委屈，一年下来辛苦忙乎了几个月的预算，结果大家并不认同，也没有很好的去执行。如何使预算管理真正变成大家的事，真正得到重视，成为达成公司目标和战略的管理工具？如何让企业各级管理者真正理解“预算不仅仅是财务部门的事”？2、预算编制的过程简单，方法单一理想的的预算编制应该是一个严谨、认真的过程，应该设置充足的时间来编制预算。现实情况是公司没有设置完善的预算编制程序，导致预算编制人员的主观性在预算编制过程中占据了主导地位，这也就很难保证预算编制的统一性标准。另外一个方面，预算编制应该是单位各项经营活动运行的起点，在整个单位的预算体系中发挥着重要的作用。因此，单位应该留给预算编制人员充足的时间，便于他们核查各项支出的可行性和可能性，但实际上编制预算的时间严重偏短，这就使得预算项目指标不能得到充分的论证，因而预算编制的可信度较低，使预算在初期就失去了质量保证。公司的预算通常采用增量预算的方法，部门成本费用在基期历史数据的基础之上用技术手段结合管理因素予以适当调整。用利润导向作为预算模式，综合收入和成本两个方面。曾经在2012年，这种预算模式反映出来一个很大的问题是，年度经营目标虚盈实亏，有利润但是无现金流的情况。这样的情况如何去评价考核？3、缺乏行之有效的监督考核机制W公司在实际进行日常收支活动时，未能按照编制的预算来执行的情况大有存在，管理体制仍然停留在粗放型水平，由此在成本管理与监督考核方面缺乏强有力的控制与行之有效的约束机制和激励机制，同时成本使用的效益如何，也缺乏系统考核机制，从而增加了成本使用的随意性。尤其是资金的控制，缺少“没有预算不能付款”的预算意识，“特殊”情况太多，“情”与“规”如何权衡取舍？游戏规则一旦失去约束力，自然没有人会自觉遵守。以上情况与缺乏监督考核机制直接有关。怎么办，如何改变现状？四、对策措施针对以上预算管理试行期反应出来的问题，W公司从2014年开始对预算管理进行大幅度的改革，并推行全面预算管理制度。（一）领导转变观念是做好预算管理工作的关键公司在编制每年预算之前，举行一次全面预算管理的动员大会，一定要让所有中层以上干部必须参加，总经理尤其要参加，一把手必须承担起全面预算负责人的角色。通过动员大会要让大家清楚理解全面预算管理是一个“公司战略—年度目标—经营计划—全面预算—分析评价—奖惩考核”的管理过程，是保障公司年度目标乃至长期战略达成的管理手段，绝不仅限于一套财务预算表格。预算的主体是各级管理者，不限于财务部。因此，搞预算是财务部门帮助各级管理者履行职责，达成各自部门的目标，而不是大家帮助财务部门搞预算。很多企业的管理者抱怨预算管理难以实行，究其原因，往往归结为预算的制定缺乏科学性，总是与现实相差甚远。除了现阶段市场环境的外部因素之外，仅仅从财务数据出发编制预算报表的财务经理们实际上承担了“不可能完成的任务”。决策层对预算地位认识不足才是预算科学性难以提高的根本原因。动员会议之外，财务部通过各种渠道，如QQ、微信、文件通知、召开部门专题会议等多种形式向全体员工宣贯公司实行有效预算管理的重要性，形成上下同心的预算管理意识和责任。因为行动不足往往是意识不到位的必然结果。预算管理不仅仅是财务部门的工作，而是整个单位内部各项资源的最优整合，它的战略性要求各职能部门、每个员工共同参与。预算管理是一个系统性工程。

（二）设置专门的预算机构和人员由公司下文建立由总经理，常务副总、副总、财务经理及各业务部门经理组成的、具有权威性的财务预算管理委员会，负责公司所有预算的总体平衡、宏观协调、研究、控制、考核和审批。明确财务部门是预算管理的综合归口部门，主要负责财务预算管理委员会的日常工作，负责财务预算的日常管理制度的起草、修订及财务预算方案、结算报告的编制，财务预算的监督实施及执行情况的总结、分析、考核、参与预算项目的经济论证评价。设置财务部预算专岗兼职人员，具体负责预算日常工作，联络各部门的预算负责人，明确责任和义务，体现公司对预算管理的重视。这样，不仅让各部门经理参与进来，更要让各实施项目的负责人和小组成员参与进来，把年度预算进一步分解，细分到各设计项目小组和施工项目部。因为只有他们是最了解各自项目特点和实际情况的，也更加符合实际费用的发生情况。这样做对于提高预算的指导性，准确性和监督考核的落实到位都有着重要的作用。（三）优化预算管理环节解决了观念问题和机构人员问题后，公司把优化试行期预算管理具体环节作为重点来抓。根据公司实际情况，把公司年度预算分部门进行分解，预算各项指标落实到每个部门的每一项成本费用的明细项目。适当调整预算编制方法。总结经验，公司在原有增量预算的基础上，选择一些因企业的中高层管理人员变动或者项目发生变动情况的预算项目，零基预算是非常适用的。因为存在大量战略变动和高层不确定性的条件下，零基预算往往比增量预算有效的。比如研发部门准备开发一个新的技术申请专利，以前年度数值可能参考意义不大，或者是那些调整潜力比较大的预算指标。编制零基预算迫使负责预算的部门经理为他们的预算要找出充分理由，并根据它们的必要性进行排级，甚至要进行高成本或低成本的备选方案评价比选。这样，高层管理者可以筛选和讨论这些提案，确定哪一种方案可以施行。但是相对而言，零基预算编制的工作量会比较大，要控制好选用的项目数量。3、此外每月在分析成本费用的基础上，公司根据全面预算管理指标跟踪预算的执行情况，监控预算费用的执行和超预算费用的初步审核，按月准确及时地提供预算执行情况的汇总分析，为实现预算指标提出可行性措施或建议。4、做好预算调整。每年七月，全面预算管理工作的重点转移到半年指标分析和年度预算调整中来，对于指标异常的原因和数据进行分析，以调整下半年的预算数据。预算半年度的执行情况报各部门，利于各部门及时了解半年预算执行情况，并上报下半年调整数据。财务部汇总后对公司年度预算调整到位，以便更好地指导公司下半年的工作。5、每年年末启动考评环节。一届预算期满，公司各预算责任主体必须对预算目标及各层次责任目标的执行的成绩与缺陷、经验与教训、优劣差距与生成原因等进行全面系统地总结与评价，这不仅是结束本期预算工作的必要程序，而且也是制定下期预算目标的需要，也是提高未来预算控制效果的前提基础与重要保证。因此，总结与改进环节实际上发挥着一种承前启后的作用，同时也标志着下一预算控制循环日开始。图表1-4全面预算管理流程图（四）建立行之有效的考核机制对于考核机制，公司的高层是有切肤之痛的，试行期的预算不尽如人意，很大的程度上就是没有在预算中引入考核机制。大连万达集团董事长王健林曾经说过：很多企业制度不少，科技水平也不低，但依然管理不好，重要原因是奖惩不明，员工积极性调动不起来。万达的做法就是严格奖惩。公司高层管理者意识到，奖优罚劣是预算控制之所以具有激励与约束功能的策源地。然而，要使奖罚真正转化成预算的激励与约束机制，公司领导层要根据公司的组织结构特征、管理文化等因素，确定合理的奖罚原则，建立奖罚制度与可操作性的奖罚细则。对此，公司决定推出这样的举措，

年度预算一旦编制结束，一定要将预算中的核心内容，比如部门预算目标、关键计划、核心资源等项目量化，变成考核指标，对接部门和个人的绩效和薪酬，形成预算责任书。同时在公司每年年初召开下一年度工作部署会议时，举行一个预算责任书签字仪式。部门预算完成得不好，下到部门员工，上到分管领导和总经理都要受罚。让大家强化心里承诺。只有和绩效对接的预算，才会受到大家的重视，与利益挂钩，奖惩分明，极大程度地提高战略执行力。五、成效分析W公司实行预算管理的2012-2015年，正逢“十三五”，交通行业的市场逐渐从“新建为主”转入“建养并重”，甚至是“养护优先”的关键时期，新建市场调整和萎缩已成定局，新建大项目的利润优势已不复存在。而兴起的加固与养护市场利润无法与新建相比，同时竞争对手逐年增加，都来浙江这个交通大市场抢占市场份额。在这个大环境下，公司通过开拓市场，智慧经营，不仅保持公司主营业务收入净额持续上涨，同时也通过优化实施预算管理，内部挖潜，合理配置各项资源，使得公司经济效益逐年稳步递增。以下通过几组数据分析预算管理带来的成效。W公司2011—2015年度主要经济指标表单位：万元指标应收账款总资产经营活动现金净流量主营收入净额净利润2011年7131448-8737651792012年7561584-3941801672013年698170911244642092014年638197217051842502015年59018722485277299图表1-52011—2015年度主要经济指标表1、从表1可以看出实行全面预算管理的2012—2015年与未实行预算管理的2011年相比，应收款的下降比例较为明显，尤其是实行新预算管理后下降幅度更为明显，四年的应收款下降率分别为-6%，8%，9%，8%。由此可以看出，W公司施行预算管理对应收款的催收还是起到了积极的推动作用。值得一提的是，在应收款绝对额连年下降的同时，主营业务收入净额是在大幅增长，两者共同作用的结果更为突出。因此可以得出，公司全面预算管理极大地提升了应收款的管理工作所带来的成效。2、近四年来，主营业务收入净额持续增长。2012-2015年，W公司主营业务收入净额的增长率分别为11%，7%，16%，2%。有行业环境，也有招投标偶然不确定性的因素，更大的原因是实行绩效考评机制，带给公司员工的工作激情。3、实施预算管理后，W公司税后净利润强劲增长。四年净利润增长率分别达到-7%，25%，20%，20%。通过对净利润的分析，不难发现除了主营业务净额带来的增长因素外，更为重要的是预算成本控制举措带来的成效，预算外的减少了，随意性减少了，“人、财、物”资源被得到合理配置，先算账后花钱，培养精打细算的观念和习惯，上下一心，确保年度预算目标的实现。经验与建议（一）总结经验遵守游戏规则。一个公司都应该有自己的游戏规则，游戏规则一经制定，就必须遵循。预算就是游戏规则之一。预算的执行强调刚性和柔性相结合，既要坚持不折不扣执行预算，又允许在特殊情况下的合理调整方案。2、领导重视全员参与。预算管理是一项系统复杂的工作，它既涉及到公司战略，又影响到企业的日常管理。首先，全面预算管理是一把手工程，总经理要理解并直接领导预算管理工作，以确保公司整体目标的达成。其次提倡全员参与，没有上下合作与推动，预算管理任务不可能落实到位，战略目标实现也是一句空话。预算的编制程序原则就是上下博弈，集权为主。由上而下，由下而上，反复多次磨合，要分析判断。资源是有限的，如何把有限的“人、财、物”资源整合分配到每个预算责任主体，是全面预算管理的重要内容。4、必须要有配套的奖惩机制。要做好预算管理一定要有配套的评价与考核机制，与奖惩挂钩，否则预算的执行就会没有压力和动力，预算就会流于形式，这是预算最终能否实现的重要保障。各项预算目标实质上是为企业提供了评价各部门及员工实际经营业绩的客观依据。（二）提出建议1、建立预算方案对话机制建议在各级部门编制完预算后，公司可召开预算陈述和讲评