企业标杆管理案例

企业标杆管理案例篇一：标杆管理案例的东西：能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。而在这几方面，美孚的现状与顾客的要求之间差距还很大。诚度）命名的三个标杆学习小组，努力使客户体会到加油也是愉快的体验。成立速度学习小组速度小组锁定了为“印地500大赛”（类似于F1赛车）提供快速加油服务的潘斯克（Penske）公司。速度小组仔细观察了Penske如何为通过快成立微笑学习小组微笑学习小组选择了以微笑服务著称的丽嘉-卡尔顿酒店。学员考察了丽嘉-卡尔顿宾馆的各个服务环节，以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。微笑小组认为，美孚同样可以通过各种培训，建立成立安抚学习小组安抚小组到“家居仓储”去查明该店为何有如此多的回头客。在这里他们了解到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工，就不可能得到终身客户。这意味着企业要把更多的时间和精力篇二：项目对标（标杆）辅导-案例介绍项目对标（标杆）辅导-案例介绍标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。企业指标体系分解与岗位指标体系建设辅导服务说明：完善企业现有指标体系战略级指标体系分解至岗位全员指标实现绩效、内控、风险管理的全员化周期：3个月-6个月或定制周期特点与优势：对标管理专业化、系统化服务优势强大的各行业指标数据库积累优势特别说明：中国标杆管理学会专家阵容，中国唯一权威机构知识产权中国独家，各管理咨询公司无法复制价格范围：根据企业情况而定效果与承诺：确保建立行业内最先进的指标体系及管控模式成功案例：陕煤集团、国家电网、中国人寿、中国移动、国家烟草、中烟总公司、华电集团、国投集团子公司等数十家500强企业集团（企业）对标指标体系搭建项目服务说明：以BSC及国际标杆管理学会6N框架为基准；为集团总部及全部子公司搭建集团管控、风险防控及促进竞争创新等完善的指标体系，切实实现卓越绩效。周期：6个月至一年周期特点与优势：理顺战略、结合实际，因强大的知识产权背景，操作方式大大优于传统咨询公司嵌入辅导，指标提报外部与内部相结合，使下级由抵触变自愿指标动态、拒绝僵化，可自动升级软件落地，信息及时高效，形成决策支持特别说明：国际化专家支持国际标杆管理学会知识产权辅导模式知识产权中国独家专业模版各管理咨询公司无法复制效果与承诺：提交前后效果评估报告，效果由客户方评定成功案例：国家电网、中国烟草、国家烟草专卖局、河北邮政、华电集团、中电投集团、平煤建工集团等数十家500强企业受益价格范围：根据企业情况而定集团（企业）对标战略管理咨询项目服务说明：根据企业实际情况，为企业制定竞争性对标创建核心优势的发展战略周期：3个月-8个月特点与优势：对标管理专业化、系统化服务优势特别说明：中国标杆管理学会专家阵容，中国唯一权威机构知识产权中国独家，各管理咨询公司无法复制价格范围：根据企业情况而定效果与承诺：国内最权威：因权威而存在，因专业而享誉成功案例：国家烟草专卖局、中国人寿多家省公司、华电集团多家子公司、国投集团下属公司企业对标管理体系建设管理咨询项目服务说明：对标战略、从战略至岗位指标体系建设、竞争性对标分析、标杆评价机制、绩效管理升级周期：3个月至8个月特点与优势：对标管理专业化、系统化服务优势，实现企业突破性的降本增效特别说明：中国标杆管理学会专家阵容，中国唯一权威机构知识产权中国独家，各管理咨询公司无法复制价格范围：根据企业情况而定效果与承诺：国内最权威：因权威而存在，因专业而享誉成功案例：中金岭南、吉林民新建设、呼和浩特烟草、中烟总公司、国家电网、中国人寿企业专项对标管理咨询项目服务说明：应企业需求而定制，解决各专项管理模块竞争问题周期：3个月-6个月或定制周期特点与优势：对标管理专业化、系统化服务优势特别说明：中国标杆管理学会专家阵容，中国唯一权威机构知识产权中国独家，各管理咨询公司无法复制价格范围：根据企业情况而定效果与承诺：确保缩小差距或提升竞争优势，帮助企业获得突破性降本增效成功案例：中金岭南、吉林民新建设、呼和浩特烟草、枞阳总公司、国家电网、中国人寿篇三：企业标杆管理：加速创新,落地战略!企业标杆管理：加速创新，落地战略！文/交广企业管理咨询公司首席专家谭小芳，、乙 、，前言：标杆管理是一种管理哲学的方法论，企业如果掌握了这种管理思维，不但可以加速创新，还可以使战略有效落地。学习标杆管理法，企业将重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实战方法，促进核心竞争力形成，使某一模块迅速成为行业第一，从而奔向卓越。随着商业竞争的日趋激烈，越来越多的企业认识到学习的重要性，寻找最佳管理标杆，向行业典范学习是企业强化管理的重要手段。谭老师推出标杆管理培训课程，旨在帮助经理人掌握标杆管理的技能、并系统讲授了组织实施标杆管理的过程与方法，详细介绍了标杆管理准备，标杆项目选择、标杆团队组建、标杆伙伴选择、标杆数据收集，标杆数据分析、标杆项目实施及管理等方面的内容。经理人将从中了解到实施标杆管理的具体知识，切实提高标杆管理和项目实施能力，最终为企业建立起持久的竞争优势。企业标杆管理，70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。企业标杆管理是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一。标杆管理的基本环节是以最强的竞争企业或那些行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标，通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序。著名企管专家谭小芳老师（官网）了解到，如今，标杆管理已经在库存管理、质量管理、市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、企业战略、研究所管理、教育部门管理等各个方面得到广泛的应用，并不断拓宽新的应用领域。据美国1997年的一项研究表明，199年世界500强企业中有近90％的企业在日常管理活动中应用了标杆管理，其中包括AT&T,Kodak,Ford,IBM,ero等。企业面临很大竞争压力，我们在整体实力上可能不如对手，但我们能否创造更多的业务模块优势？或使原有模块优势加大领先差距？如何在激烈的市场竞争中产生自我助推力？企业除研究自己的主要竞争对手的优势模块,获取经验、寻找并缩小差距外,还需要进行自身的标杆突破。谭小芳老师建议：企业需要通过标杆管理来整合、共享公司各种资源，使有效的管理模式内部推广化、扩大化，全面激发人员潜能，以提升企业的综合竞争力。为什么选择标杆管理？“杆”是参照物，“标”是达到或超越参照物的标准，“标杆”是一个值得模仿的榜样，可以是人、模式、方法、流程、或是某一个具体标准。“标杆管理”就是通过模仿和创新来达到或超越标杆水平的方法和途径。简单的讲，就是如何有效运用“拿来主义”。“标杆管理”是站在全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找基准的方法论，同时它也是企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，其核心驱动力在于不断完善和持续性改进。国内权威的标杆管理研究专家谭小芳老师表示——目前，国内的标杆管理还仅仅停留在“同业对标”的初级阶段。还没有上升成为可以融入全方位企业管理的工具。纵观世界500强，他们都或多或少的运用标杆管理作为日常管理工具，美国国家质量奖得主则无一例外的将标杆管理融入到企业管理的方方面面。令国人引以自豪的“海尔”也是运用了标杆管理的部分原理才成功的开创了OEC、SBU等管理模式。在实践中，企业要从观念上消除标杆管理只是一种时髦的管理工具、对标工作只是一项阶段性任务的错误想法，进而消除管理者为对标而对标的工作态度，并区别认识仅研究竞争对手的片面的竞争性对标、宏观的战略对标、和片面的同业对标思想。谭小芳老师认为，具体的标杆管理培训收益如下：1、通过标杆思维的再造，从模仿到创新的方法入手，注重企业全面整合改善，多方面资源的整合运用，参训领导、管理者甚至普通员工可以变成具有敏锐洞察力、标杆思维能力的工作中的思想者、变革者、创新者。2、通过学习标杆管理操作案例，掌握掀起企业内部对标、创标热潮的文化管理工具，以哲学的方法论来挖掘企业的未开发潜能。将标杆管理深化到专项标杆管理、基层文化建设、直至全员岗位对标、岗位创标之中。3、当场组织指导管理工作的创标改善计划。以确保学员对理论转化为实践的方法能够全面理解、重点运用，对任何管理改善工作可以掌握指导操作能力，并对企业精细化运动之中的全员创标思想得到充分的认识，为企业全面能力塑造创造了条件。有道是：尺有所短，寸有所长。没有一家企业在每一个方面都是最好的，再好的企业也有不足之处，再差的企业也有可取之处。因此，标杆学习所选择的对象不是唯一的，而应该是一种综合优化和内化。企业为了削减运营成本、缩短流通时间、增加产品稳定性、降低库存或提高客户满意度，必须有针对性地确认与鉴别那些出类拔萃、可为企业直接采用或经过必要的改造能为企业采用的产品、服务、流程以及系统化的思维方式。美国雅芳公司在1990年实施内部标杆管理。雅芳公司按地区在全美建立了五个客户服务中心，但每个中心都有一套自己的服务方式。这种各自为政的方式造成了企业运作的低效率，因此建立一套统一的服务体系势在必行。由于五大中心的实际情形总是不断变化的，因此很难一下子判断出哪个地区的行为是最优的，这样雅芳的管理者就着手建立一个逻辑上的“稻草人”模型，用以反映一系列服务的最佳行为方式，同时设计出一系列的衡量“最优”行为标准。其实这种“稻草人”是对各个地区最优行为的总结，它超越了单个区域的局限性，使每一个地区都有一个开放的发展机会，没有一个地区会被忽视，也没有一个地区凌驾于其他地区之上。通过推行标杆管理，雅芳的业绩得到了很大的提高。按照选取基准对象的不同，谭小芳老师把标杆管理分为两类：外部标杆管理和内部标杆管理：一、外部标杆管理外部标杆管理就是以其他的企业作为标杆单位而进行的标杆管理。它是为了通过不断的学习，不断的获得持续的竞争优势，培育自身的核心竞争力，在市场竞争中处于有利的地位。比如，中国海洋石油总公司（简称中海油），为了进一步增强企业的核心竞争力，选择了挪威国家石油公司作为基准，进行了标杆管理。这是我国企业第一次选取国外的大公司全方位的进行标杆管理。挪威国家石油公司成立于1972年，在世界石油公司中排名第14位，而中海油排名50位左右。挪威国家石油公司在发展历史上跟中海油有很多相似之处，而中海油跟它的差距又很大，有一定的可比性。这也是中海油选取挪威国家石油公司作为基准对象的原因之一。通过标杆管理中海油的管理水平和核心竞争力有了较大的提高。外部标杆管理为企业提高战略管理水平和核心竞争力提供了一个很好的途径。二、内部标杆管理参照标杆管理的基本思想，把标杆管理应用到企业内部的日常管理中，就是所谓的内部标杆管理。内部标杆管理以企业内部操作为基准的标杆管理。辨识企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其他部门，不失为企业绩效提高最便捷的方法之一。美国雅芳公司在1990年实施内部标杆管理。雅芳公司按地区在全美建立了5个客户服务中心。但每个中心都有一套自己的服务方式，这种各自为政的方式造成了企业运作的低效率。因此建立一套统一的服务体系势在必行。由于五大中心的实际情形不同，因此很难判断出哪个地区的行为是最优的，这样雅芳的管理者便建立了一个逻辑上的“稻草人”模型，这个“稻草人”是对各个地区最优行为的总结。雅芳公司把“稻草人”模型作为推行内部标杆管理的基准对象。