企业营改增工作总结

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关于“营改增”的思索和建议

“营改增”已经在我国多个行业全面推广，鉴于在建筑行业进行“营改增”已是势在必行，集团公司邀请税务师事务所的老师在7月11日—12日为公司相关人员进行了为期两天的培训，公司内部也进行了几次培训，使我们对“营改增”有了肯定程度的了解，针对集团公司现在建筑板块利于削减营业税重复征税；有利于完整和延长第三产业进展；有利于服务业的出口；建立健全科学进展的财税制度，能促进国民经济健康协调的进展，但对于我们建筑行业来说却是一个不小的冲击，尤其是对我们集团公司联营业务占大头这种特别状况的冲击尤为严峻，我们必需仔细讨论相关的政策，重新制定相关的制度和规定，做好万全预备，这样才不至于在“营改增”实施之后手忙脚乱，疲于应付，以下是针对我们集团公司现有的业务类型和范畴的几点建议：

一、就我们集团公司来讲，需要集团公司领导重视起来，并针对“营改增”做好顶层的设计与规划，重新制定相关的规章制度，各部门都应重新端详各自的业务工作，因为“营改增”不单单是财务部门的事情，而是建筑业产业链中各个业务口都将深化的参加其中，例如：经营部门在投标时的投标价的确定必需要考虑增值税的影响，和业主谈判时依据业主的不同类型制定不同的定价原则和谈判策略，并确定谈判价格的区间；方案部在进行预算、结算时必需考虑税负因素，在生产过程中，方案部供应的验工计价单是确认销项税的重要依据，还要统计计价时间；工程部要立刻着手梳理分包队伍和材料供应商，并重新修订分包合同和材料供应合同，要在合同里确定要求对方开具增值税专用发票；重中之重是财务部，“营改增”对财务人员带来很高的要求，原有的会计核算模式和账务处

理方法都将发生根本性的转变。营业税实行销项税减去进项税的抵扣模式进行核算，需增加十多个会计科目，核算难度有了大幅增加，与此同时，发票的开具，增值税票的管理、认证、抵扣、税款的缴纳都是面临的问题，建议增设特地的人员来来进行相应业务的办理和管理。

二、集团公司必需转变现有的经营管理模式来适应“营改增”，现有的集团公司向分公司或项目部收取管理费的模式将难以为继，“营改增”将实行分支机构预缴增值税，集团公司在对进项税、销项税、预缴税额后得出应纳税额，按月申报、按季纳税。针对我们集团公司省外分公司业务较多，点多面广，项目基本在全国各大城市都有分布，有相当部分的项目还分布在偏远地区，“营改增”实施之后，集团公司各省外分公司业务板块应建立在分公司汇算所辖各项目的预缴所得税，各项目应由专人负责统计每月的经甲方单位和监理单位共同确认过的签证单（验工计价单），然后确定各个项目应预缴的销项税额，再由各分公司进行统计，统一到集团公司进行销项税的预缴；各项目部在确定各项主材、劳务分包队伍之前，必需首先确定对方是何种类型的纳税人，其次要确定对方能否开具增值税专用发票以及其可抵扣的税率、税额，尽可能和对方商定好要票货同行；其次，各项目部在收到材料商（分包队伍）开具的增值税发票后，应留意其发票的抬头是否和合同全都，金额是否正确，是否在认证期内，发票专用章盖的是否正确；然后，各项目将在每月的固定时点将所取得的增值税发票整理后送到所属的各分公司，再由各分公司汇总后将发票传送至集团公司进行统一集中的认证，通过认证的增值税发票作为进项税在集团公司所在地的税务机关进行销项税的抵扣，最终依据各分公司的抵扣的金额分别进

行核算，增值税额的凹凸直接取决于各项目部能够供应多少增值税专用发票用于进项税的抵扣，能够供应的进项抵扣部分越高，最终所缴纳的增值税金额就会越低。

三、省外各分公司依据各自业务量的不同，需要预缴的销项税金额差别很大，像珠海、广州等业务量很大的分公司，每月需要预缴的税金金额会特别大，每月项目上取得的增值税发票不论在数量和金额上都会特别多，而且每月增值税发票的开具、传递、认证、管理、抵扣，以及就增值税业务和集团公司进行对接，这都需要各分公司依据各自业务量的多少来配备专业的人员来负责，这些人员必需具备税务方面、财务方面的专业学问和力量。在建筑业“营改增”实施细则出台以后，集团公司和各分公司还应当根实施细则和各自的业务来进行针对性的培训。

四、由于省外分公司业务遍布全国各地，各分公司项目的分散性导致项目上的施工材料只能在项目所在地购买，在偏远地区和小城镇，当地纳税管理薄弱，分公司项目基本上无法取得相应的增值税发票来进行抵扣；还有大部分项目所用的商品混凝土由于国家政策赐予该行业的政策扶持导致无法取得增值税专用发票进行抵扣；建筑项目施工中劳务分包成本支出大约能占到总成本的50%—60%，而除专业分包外，大部分分包都是纯劳务作业，人工成本占比大，基本上没有可以抵扣的部分，“营改增”后劳务分包的税率将直接由3%增至6%或11%，将导致劳务分包商向总承包方直接索要增加的税金，或者劳务分包商分拆为小规模纳税人从而不供应增值税专用发票，由总承包方负担这部分增值税费。对于总承包方，可选择的劳务分包的范围将会特别小，导致市场不完全竞争，劳务分包价格将进一步上涨，且无论分包选中哪种方式都会直接增加总承包的税

负，上述的这些详细问题都将对我们集团公司带来挑战，对于这些上述由于上游转嫁过来导致税负增加的成本，就需要我们在编制投标文件以及和甲方合同谈判时充分考虑相关的因素，最好是能转嫁至甲方或者让甲方能够分摊一部分，而且要在合同中明确相关的条款。

五、针对“营改增”即将实施，集团公司现在应当在自营项目中选择几个代表性项目进行“营改增”的模拟，因为省外分公司的项目绝大部分属于联营，集团公司和项目经理属于合作经营的模式，集团公司对项目没有行政指挥权和决策权，所以选择集团公司自营项目作为“营改增”模拟更好推动，也更有实操性，在确定好项目之后，要从上到下，从头到尾严格根据“营改增”的要求进行，从项目一开头的招投标、预算的编制、材料商、分包商的选择、发票的开具、项目账套设计都要根据“营改增”的要求来进行，要尽可能根据真实状况来模拟，一切细节问题都要想到，越具体越好，形成一套完整的体系，待条件成熟、运行顺畅以后再逐步扩展到其他自营项目，最终再向联营项目推广。等“营改增”实施细则出台以后，再依据实际模拟中和实施细则不符的地方进行调整。

上述几条是依据集团公司