战略管理课件

愿景、使命和战略目标第二节企业使命第三节企业战略目标第一节企业愿景

第1节企业愿景企业愿景的含义

企业愿景(vision)是对未来的一种憧憬和期望，是企业努力经营想要达到的长期目标。

第1节企业愿景从不同的角度，企业愿景有不同的理解：1、哲学角度的企业愿景

人存在的哲学与企业的存在哲学是统一协同的。高瞻远瞩的企业无不需要时常审视自身存在是为了什么、存在的价值是什么以及如何存在。

第1节企业愿景2、文化角度的企业愿景

愿景是战略与文化的交集，既是战略的指引，也是文化的导航。愿景就是战略与文化的联结点，它给了战略与文化一个明确的方向，一个光荣的梦想。第1节企业愿景3、心理角度的企业愿景

从人的心理角度看，企业愿景可以看作对未来的一种梦想。

第1节企业愿景4、领导者角度的企业愿景

领导者角度的企业愿景是一种征服世界的野心。这种野心是善意的雄心壮志，是“我想成为什么，所以我能成为什么”的最佳诠释。

第1节企业愿景企业愿景的功能竞争性导向性宣传性激励性

第1节企业愿景企业愿景的开发

开发企业愿景的中心任务在于如何能够最大程度地尊重个人愿景，并形成一个能够获得大家认可和支持的共同愿景。第1节企业愿景开发企业愿景的主要步骤建立愿景的规划小组确定愿景的核心要素测试愿景的可接受性扩大愿景的传播范围第1节企业愿景愿景表述应注意的内容宏伟气势简介清晰切忌华丽第2节企业使命企业使命的含义

企业使命（mission）是指企业存在的理由与所追求的价值。定义了组织发展的方向和成长的道路规定了组织所开展的业务把组织员工紧密结合起来为共同的目标而奋斗。第2节企业使命企业使命的功能(1)可以指出一个共同的方向，来形成、引导和聚集成员的努力。(2)可以避免互相冲突的目标。(3)可以提供资源分配的准则。(4)提供工作上的广泛指导原则。(5)可以作为发展企业后续目标的基础。(6)可以建立一种后续基调或组织气候。

第2节企业使命客户市场产品或服务技术增长与盈利观念自我认知社会责任人力资源配置企业使命的构成要素第2节企业使命企业使命的制定

“管理学之父”德鲁克认为，制定企业使命时应考虑以下几个问题：（1）我们的业务是什么？（2）我们的业务应该是什么样？（3）我们的业务将会成为什么样？第2节企业使命企业使命的制定步骤（1）广泛的资料分析（2）确定使命的基本框架（3）使命内容具体化（4）检查与评估（5）使命的重审第2节企业使命

（1）使命本身必须简洁、条理清楚。（2）使命必须把握好“度”的问题。（3）使命好坏的评价关键是要看实际效果如何，而实际效果要由顾客的“用脚投票”、消费者用“货币选票”以及员工的工作效率来决定。

注意使命制定过程应：第2节企业使命1.使命管理的含义

使命管理指一个组织通过使命的制定和强化来指导和影响组织员工为实现组织希望达到的目标而做出努力的过程。企业使命的管理第2节企业使命2.使命管理的内容01020303使命必须与企业的价值观结合02使命管理必须打破权势01使命必须与愿景相结合第2节企业使命企业的各个部门也必须制定使命宣言每个部门制定使命的目的是使该部门的员工将注意力集中于该部门在整个公司的工作使命中所扮演的角色，这种明确的协助实现企业目标的角色，能更好地完成企业的总体目标。第3节企业战略目标企业战略目标的意义

企业目标是企业在一定时期内，执行其使命时所预期达到的成果，战略目标是企业的长期目标。1.目标有助于界定企业在环境中的地位2.目标有助于协调各种关系3.目标为作评估绩效的准绳4.目标具有激励作用第3节企业战略目标企业目标的种类业绩目标能力目标社会贡献目标收益性成长性稳定性综合研究开发能力生产制造市场营销人事组织财务能力顾客股东职工社区第3节企业战略目标企业目标层级第3节企业战略目标影响企业目标形成的因素环境中的利益相关者力量内部资源与权利的关系企业过去的发展经验第3节企业战略目标关键性原则可行性原则定量化原则一致性原则激励性原则稳定性原则企业战略目标制定的原则第3节企业战略目标彼得·德鲁克提出的八个关键领域的目标:1.市场方面的目标2.技术改进和发展方面的目标3.提高生产力方面的目标4.物质和金融资源方面的目标5.利润方面的目标6.人力资源方面的目标7.职工积极性发挥方面的目标8.社会责任方面的目标第3节企业战略目标企业战略目标的内容：赢利能力社会责任人力资源组织制度研究与开发生产资金产品生产率市场战略目标

外部环境分析第二节行业环境分析第三节竞争环境分析第四节外部环境分析方法第一节宏观环境分析第1节宏观环境分析行业环境潜在进入者供应方买方替代品同行竞争者竞争环境政治法律因素社会文化因素经济因素科技因素企业外部环境企业宏观环境分析的目的第1节宏观环境分析通过分析，考察预测与某一行业和企业有重大关系的宏观环境因素将发生怎样的变化；评价这些变化将会给行业及企业带来什么样的影响，以便为企业制定战略奠定基础和提供依据。

第1节宏观环境分析企业宏观环境分析的内容社会（Social）

技术

（Technological）

经济

（Economic）

政治法律

（Political）

宏观环境PEST分析法政治环境因素分析

第1节宏观环境分析

政治因素是指对企业经营活动具有现实的和潜在作用与影响的政治力量，政治制度、体制、方针政策，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。

特点不可逆转性直接性难于预测性第1节宏观环境分析经济环境因素分析

经济环境因素，是指一个国家或地区的经济制度、经济结构、物质资源状况、经济发展水平、消费结构与消费水平，以及未来的发展趋势等状况。第1节宏观环境分析经济环境因素分析

企业经济环境的构成

（1）社会经济结构（2）经济发展水平（3）经济体制（4）宏观经济政策（5）社会购买力（6）消费者收入水平和支出模式（7）消费者储蓄和信贷第1节宏观环境分析经济环境因素分析反应宏观经济运行状况的指标通货膨胀率

汇率

国民经济运行状态及其趋势

宏观经济运行指标

利息率社会文化环境因素分析

社会文化环境包括一个国家或地区的社会性质、人们共享的价值观、文化传统、生活方式、人口状况、教育程度、风俗习惯、宗教信仰等各个方面。包括：（1）文化传统（2）价值观（3）社会发展趋向（4）消费者心理（5）社会各阶层对企业的期望（6）人口因素第1节宏观环境分析科技环境因素分析

企业的科技环境是指企业所处社会环境中的技术进步的整体水平和变化趋势、政府技术进步或者创新战略、国家技术创新的体系和变化、国家对技术进步的鼓励和保护政策等。

第1节宏观环境分析基本要素国家科技政策和科技立法国家科技体制科学技术水平社会科技力量行业的定义第2节行业环境分析行业是指一组生产的产品非常相似，可以互相替代的企业的集合。它们的产品有着许多相同的属性，会为争夺相同的顾客群而展开激烈的竞争。行业特征

第2节行业环境分析市场规模与增长速度市场竞争的范围市场结构行业在寿命周期中所处的阶段购买者数量多少和相对规模大小行业的盈利水平行业中产品的工艺、质量、成本控制以及技术的革新速度,分销渠道的种类,广告与营销效应行业的资金需求状况、边际利润率的高低

行业生命周期模型

第2节行业环境分析时间需求萌芽期成长期成熟期衰退期行业生命周期分析

第2节行业环境分析萌芽阶段在这一阶段,行业成长较慢,行业的进入壁垒来自掌握技术上的诀窍而不是规模经济所要求的成本或品牌忠诚。成长阶段成长阶段的典型特征是顾客对产品逐渐熟悉,经验曲线和规模经济的效应令价格下降,分销渠道也成熟起来。在这一阶段,来自潜在竞争者的威胁最大。成熟阶段在这一阶段,市场充分成熟,需求完全来自产品更新,需求增长缓慢或者没有增长。衰退阶段在此阶段,在诸多因素的作用下,需求增长变成负数。

波特五种竞争力量模型第2节行业环境分析供应商买方替代产品潜在进入者行业内的竞争者现有企业间的竞争新进入者的威胁供应商讨价还价的能力买方讨价还价的能力替代产品或服务的威胁潜在进入者的威胁

进入与退出壁垒主要包括:

第2节行业环境分析规模经济性产品差异资本需求顾客的转换成本进入分销渠道的难易程度政府政策行业内企业已经建立起一些与规模无关的其他优势预想的报复供应商的讨价还价能力

下列情形下供应商将更有讨价还价的能力：

第2节行业环境分析供方市场只由少数几个大公司控制，市场集中度高供应商的产品没有很好的替代品对供应商而言，行业内企业不是重要客户供应商的产品是行业内企业获得成功的关键供应商产品的有效性增加了行业内企业的转换成本供应商通过前向整合进入买方的市场而对公司造成威胁买方的讨价还价能力

购买者在下列情况下具有较强的讨价还价能力：

第2节行业环境分析买方的购买量占整个行业产出的比例很大买方购买产品的总量占销售方年收入的比重很大买方的转换成本很低行业产品差别不大或者是标准化产品，买方可以后向整合进入销售方的市场而带来威胁买方掌握充分的信息替代品的威胁

第2节行业环境分析替代品是指那些来自不同行业的产品或服务，他们具有的功能与本行业的产品和服务类似或相同。替代品的威胁取决于替代品的价格和顾客的转换成本。顾客的转换成本是指顾客从购买现有产品转换到购买替代品而支付的额外成本。现有企业间的竞争强度行业内企业的竞争程度取决于很多因素:

第2节行业环境分析行业内企业的数量和力量对比行业市场的增长速度行业内企业的差异化与转换成本重要的战略利益企业只在各自的行业游戏规则的范围内竞争,很少越雷池而动行业的分散与集中程度进入与退出壁垒应用五力模型分析行业的竞争强度

第2节行业环境分析分析与五力模型中每一个都相关的特定竞争力的情况评估每一种力竞争强度的大小。考虑五种力量的合力，由此得出行业的竞争强弱水平。行业关键成功因素分析

企业作为整个行业中的一分子，必须把握所在行业的关键成功因素。一个行业的关键成功因素（KeySuccessFactors,KSF）是指那些影响行业成员在市场最大限度地获利的关键因素，包括特定的战略因素、产品属性、资源、能力以及影响公司盈亏的业务成果。

第2节行业环境分析

KFS的识别满足顾客要求保持企业的持续竞争优势作为KFS必须满足以下两个条件常见的关键成功因素第2节行业环境分析（1）与技术相关的成功因素（2）与制造相关的关键成功因素（3）与营销相关的关键成功因素（4）与组织相关的关键成功因素（5）与财务相关的关键成功因素（6）其他相关的关键成功因素战略群组分析

第2节行业环境分析

战略群组是指同一行业中采用相似战略，具有相似竞争特征的公司组成的小组。

通过战略群组的划分，可以确定行业内所有战略集团诸方面的特征，揭示行业中各竞争者所占据的竞争位置，并且便于发现与公司最相邻（竞争方式、策略、市场位置等相似）的竞争者，加深企业战略管理者对整个行业总体状况的了解和把握。战略群组分析步骤第2节行业环境分析选择重要的战略变量选择出最有区分能力的、最重要的两个独立变量绘制战略群组图用所选的战略变量描述每一组的战略特征和收益性战略群组分析的意义第2节行业环境分析战略群组是行业与个别企业之间的一个连接点战略群组分析可以帮助企业了解所在战略群组内各个竞争对手的优劣势和战略方向战略群组分析有助于了解战略群组之间的竞争情况战略群组分析还有利于企业更好地观察整个行业的态势,预测市场的变化或者发现新的战略机会第3节竞争环境分析

竞争对手反应概貌对竞争手对企业目前地位满意吗？竞争对手有什么行动或战略改变？竞争对手哪里易受到攻击？什么将激起竞争对手最强烈、有效的报复？

未来目标各级管理层和

多个战略方面现行战略现在如何竞争自我假设关于其自身和产业能力优势和劣势未来目标第3节竞争环境分析(1)竞争对手已声明和未声明的财务指标是什么?(2)竞争对手所追求的市场地位总体目标是什么?(3)竞争对手的各个管理部门对未来目标是否具有一致性?(4)竞争对手的核心领导者的个人背景及经验如何?(5)竞争对手的组织结构特别是在资源分配、价格制定和产品创新等关键决策方面的责权分布如何?奖励制度如何?会计制度和惯例如何?自我假设第3节竞争环境分析(1)它如何看待自己在成本、产品质量、技术等关键方面的地位和优劣势?是否把握精确、适度?(2)是否有某些文化上、地区上或民族性上的差别因素影响竞争对手对事件的察觉和重视程度?(3)是否有严密的组织准则或法规或某种强烈的信条会影响其对事件的看法?(4)它如何估计同行的潜在竞争能力?是否过高或过低地估计其中的任何一位?(5)它是否预测产品的未来需求和行业趋势?其预测依据是否充分可靠?对其当前的行为决策有何影响?现行战略第3节竞争环境分析(1)其市场占有率如何?产品在市场上是如何分布的?采取什么销售方式?是否有特殊销售渠道和促销策略?(2)研究与开发能力如何?投入资源如何?(3)其产品价格如何制定?在产品设计、要素成本、劳动生产率等因素中哪些因素对成本影响较大?(4)采取的一般竞争战略属于成本领先战略,还是差异化战略,或者是集中化战略?能力第3节竞争环境分析持久能力迅速反应能力核心能力增长能力市场信号第3节竞争环境分析行动的提前宣告行动的事后宣传对产业情况的公开评论对自身行动的讨论和解释第4节外部环境分析方法环境预测的程序1)确定预测的目标2)收集资料3)资料的研判及调整4)资料趋势的分析5)选择预测方法6)未来数字的预测7)可能事态假设的检定第4节外部环境分析方法环境预测方法定性预测方法定量预测方法头脑风暴法（BS）德尔菲法因果关系预测法时间序列法趋势外推法类比法点到面的类比以国外同类产品市场发展趋势来预测以国内相近产品类推新产品回归分析预测法基数迭加法比例推算法投入产出分析预测法外部因素评价矩阵分析法(EFE)

外部因素评价矩阵（externalfactorevaluationmatrix,EFE）分析，主要反映出行业前景及行业内企业所面临的主要机会与威胁，帮助战略决策者全面认识外部环境因素，为制定经营战略提供可靠的依据。第4节外部环境分析方法EFE分析法步骤第4节外部环境分析方法第一步：由企业战略决策者识别并列出外部环境中的关键战略素，即找出企业所面临的主要机会与威胁。第二步：为每个关键战略要素指定一个权重，以表明该要素对该行业中企业经营成败的相对重要度。（0-1）第三步：按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。（1-4）第四步：将每一要素的权重与相应的评分值相乘，从而得到各要素的加权评价值。第五步：将每一要素的加权评价值加总，以求得企业外部环境机会与威胁的综合加权评价值。EFE分析结论第4节外部环境分析方法

对于任一企业来说，其可能的最高与最低综合加权评价值分别为4与1，其平均综合加权评价值为2.5。如果综合加权评价值为4，表示该企业处于一个非常有吸引力的行业之中，面临着大量的市场机会；而综合加权评价值为1，则表示企业处于一个前景不妙的行业之中，面临着严重的外部威胁。竞争态势矩阵分析法(CPM)

竞争态势矩阵（competitiveprofilematrix,CPM）用于确认企业的主要竞争者及相对于该企业的战略地位、主要竞争者的特定优势与劣势。第4节外部环境分析方法CPM分析法步骤第4节外部环境分析方法第三步：对产业中各竞争者在每个战略要素上所表现的力量相对强弱进行评价。(1-4)第一步：由企业战略决策者识别外部坏境中的关键战略

因素。第二步：赋予每个因素一定的权重，以表明该因素对于企业经营成败的相对重要性。(0-1)第四步：将各战略要素的评价值与权重相乘，得出各竞争者在相应因素上相对力量强弱的加权评价值。CPM分析结论第4节外部环境分析方法

企业得分最高为4分，最低为1分，平均为2.5分，并以此得出结论：结果越是高于2.5分的平均值，越接近于4分则企业在竞争过程中的实力越强（总加权分数为4，说明企业在整个产业的竞争过程中实力最强，处于绝对优势地位）；而得分越接近于1分则企业在竞争过程中实力越弱（总加权分数为1，则说明企业在整个产业的竞争过程中实力最弱，处于绝对劣势地位）。

内部条件分析第二节企业能力分析第三节企业价值链分析第四节企业内部条件分析方法第一节企业资源分析第1节企业资源分析按其是否容易确认和评估来分：

有形资源无形资源企业资源的分类第1节企业资源分析财务资源企业的借款能力企业内部资金的再生能力物质资源企业工厂的位置,设备的精良程度,原材料的获取途径人力资源企业的经理人员和员工培训、经历、判断力、智力、洞察力、适应性、承担的义务和忠诚组织资源企业正式的汇报结构及其正式的计划、控制、协调机制有形资源

与无形资源相比,有形资源容易识别,同时也容易估计它们的价值。第1节企业资源分析无形资源因为无形资源看不见,竞争对手难以掌握和模仿,所以它们是持续竞争优势的可靠来源技术资源

技术储存，如专利、商标、版权和商业秘密等创新资源

创意、科技能力、创新能力信誉资源

信誉

品牌

对产品质量、耐久性、可靠性的认识

对利益相关者的积极信誉，如供应商和顾客第1节企业资源分析

一般意义上的资源应用在各个企业中,泛指生产活动所必需的一切要素；核心资源是企业长期积累形成的,为企业所有,并可被企业用来为某些细分市场有效地生产出有独特价值的市场出售物的独特有形物和无形物的统一体。按其发挥的作用不同来分一般意义上的资源核心资源第1节企业资源分析企业资源的特征时效性路径依赖性交易性扩散性模仿性累积性第2节企业能力分析企业能力的概念：

企业能力是企业在历史的发展过程中，充分利用规模经济和范围经济获得的生产能力。

——小艾尔弗雷德.D.钱德勒1.企业能力的概念第2节企业能力分析营销能力——营销部门财务能力——财务部门运营能力——生产、运营与技术部门人力资源能力——人力资源部门研发能力——研发部门组织管理能力——组织和一般管理等部门2.企业能力的分类第2节企业能力分析企业核心能力分析

1.企业核心能力的概念企业根据自己独特的资源（资本资源、技术资源、其他资源以及各种资源的综合），培育创造本企业不同于其他企业的最关键的竞争能力与优势。第2节企业能力分析2.企业核心能力的基本特征不可交易性价值优越性难以替代性难以模仿性延展性异质性标准含义有价值的能力消除威胁和利用机会稀有能力不是许多企业都拥有难以模仿的能力历史的：独特而有价值的组织文化和品牌模糊性因素：竞争能力的原因和应用不清楚社会复杂性：经理之间、供应商与客户间的人际关系、信任和友谊等不可替代的能力没有等价战略资源或能力第2节企业能力分析企业核心能力的评价标准：

第2节企业能力分析企业核心能力的培养1.确认阶段对现有资源和竞争力及其在市场中的价值,加以系统考察,进而确认企业的核心能力。2.培养阶段首先是开发获取构成核心能力的技巧、技术等各种要素。其次是整合技巧、技术等各种竞争力要素。3.扩展阶段一是将核心能力应用在最终产品或市场的开发上;二是利用核心能力开发中间产品,这些中间产品往往会被用在多个最终产品领域,并对最终产品市场产生决定性的影响;三是发展和更新核心能力。第3节企业价值链分析企业价值链概述

价值链（valuechainanalysis）是一种将企业在向顾客提供产品过程中的一系列活动分为在战略上相互关联的活动类，从而理解企业的成本变化以及引起变化的原因和方法。

第3节企业价值链分析企业价值链概述

第3节企业价值链分析构造价值链企业在构造价值链时,需要根据利用价值链分析的目的以及自己生产经营活动的经济性,将每项活动进一步分解。分解后的每项子活动要有自己的经济内容,即或者具有高度差别化的潜力,或者在成本中有重要的百分比。企业应将可以充分说明企业竞争优势或劣势的子活动单独列出来,以供分析使用。那些不重要的子活动可以归纳在一起分析。活动的顺序应该按照工艺流程进行,但也可以根据需要进行安排。第3节企业价值链分析家电生产企业的价值链第3节企业价值链分析价值链的内在联系

1.形成价值活动间联系的基本原因同一功能可以用不同的方式实现通过间接活动保证直接活动的成本或效益以不同的方式实现质量保证功能第3节企业价值链分析2.内在联系形成竞争优势的方式价值链的内在联系

最优化企业为了实现其总体目标,往往在各项价值活动间的联系上进行最优化的抉择,以增加竞争优势。协调在协调方面,企业通过协调各活动间的联系来增加产品的差异化或降低成本。第3节企业价值链分析价值链间的联系

价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部,而且存在于企业与企业的价值链之间。其中,最典型的是纵向联系,即企业价值链与供应商和销售渠道价值链之间的联系。企业价值链与供应商价值链之间的各种联系为企业增强竞争优势提供了机会。销售渠道具有企业产品流通的价值链。销售渠道对企业产品价格的加价在最终销售价格中通常占很大比重。第4节内部条件分析方法内部因素评价矩阵分析法（IFE矩阵）

（1）列出通过内部条件分析确定的关键因素（2）给每个因素以权重，其数值范围由0.0(不重要)到1.0(非常重要)（3）为各因素进行评分(1.0-4.0)（4）用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数（5）将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数第4节内部条件分析方法雷达图（radardiagram）

静态分析：将企业的各种财务比率与竞争对手或整个行业的财务比率做横向比较动态分析：将企业现时的财务比率与先前的财务比率做纵向比较，发现企业财务及经营情况的发展变化趋势第4节内部条件分析方法雷达图五类指标

0504030201成长性指标生产性指标安全性指标收益性指标流动性指标第4节内部条件分析方法某企业雷达图

收益性：1.资产报酬率2.所有者权益报酬率3.销售利税率4.成本费用率安全性：5.流动比率6.速动比率7.资产负债率8.所有者权益比率9.利息保障倍数流动性：10.总资产周转率11.应收账款周转率12.存货周转率成长性：13.销售收入增长率14.产值增长率生产性：15.人均工资16.人均销售收入第4节内部条件分析方法雷达图的优缺点

优点：雷达图既可以用于同时对多个指标的对比分析，也可以对同一指标在不同时期的变化进行分析。具有简洁、直观、形象的优点，易于操作和推广。缺点：当参加评价的对象较多时，很难给出综合评价的排序结果。

战略决策方法第二节战略决策过程第三节战略制定方法第四节战略决策方法第一节影响战略决策的因素第1节影响战略决策的因素1.业务依赖于少数几个股东的程度越高，战略选择的灵活性就越小；2.企业依赖于其竞争对手的程度越高，则它就越不可能选择进攻性的战略；企业对外部环境的依赖性影响第1节影响战略决策的因素3.企业的成功和生存越依赖于少数几个顾客，则企业对他们的期望应该作出较快的反应；4.企业越是依赖于政府和社区，则它对市场状况和股东的要求越不具有灵敏的反应。企业对外部环境的依赖性影响第1节影响战略决策的因素1.如果管理者认为，风险对于成功是必不可少的，并乐于承担风险，则企业通常采用进攻性战略；2.如果管理者认为风险是实际存在的，并敢于承担某些风险的话，则管理者就会试图在高风险战略和低风险战略之间寻求某种程度的平衡；3.若管理者认为冒较高的风险将毁灭整个企业，则他考虑的战略选择方案需要减低或回避风险。管理者对待风险的态度第1节影响战略决策的因素明茨博格认为：1.现在的战略从过去某一有影响的领导者所制定的战略演化而来；2.从此，这一战略被格式化；3.当这一战略由于条件变化而开始失效时，企业总是将新的战略嫁接到这个老战略上来；4.当外部环境变化更大时，企业才开始认真地考虑采取防御战略、组合战略或发展战略。企业过去战略的影响第1节影响战略决策的因素所谓权力是人们之间的一种关系，指的是某个人影响另一个人或群体去做某些事情的能力。经验表明，在企业中权力关系的存在是个关键的事实，在大多数企业中，如果一个权力很大的高层管理者支持某一战略方案，它往往就成为企业所选择的战略，并且会得到一致意见的拥护。企业中的权力关系第1节影响战略决策的因素战略方案的选择如果与企业文化完全匹配，虽然会对战略的成功实施产生极大的支撑作用，但同时必然会阻碍那些具有创意和赢利潜力的方案的选择。如果战略方案的选择与企业文化不相适应，虽然可以应对环境的变化，但是共同的信念、强大的组织文化会大大增加成功实施该项战略的风险。企业文化的影响第2节战略决策过程战略决策过程也是战略制定和选择的过程。战略制定框架说明了战略决策的过程，可以帮助企业战略决策者在若干个可供选择的战略方案中进行确定、评价和选择。战略制定框架EFE矩阵IFE矩阵CPM矩阵匹配阶段SWOT矩阵SPACE矩阵BCG矩阵

QSPM矩阵信息输入阶段决策阶段第2节战略决策过程第一阶段为“信息输入阶段”，概括了制定战略所需要输入的信息第二阶段为“匹配阶段”，通过将关键内部及外部因素排序而制定可行的战略方案第三阶段为“决策阶段”，QSPM矩阵利用第一阶段输入的信息和第二阶段得出的若干个备选战略进行评价，为最终战略的选择提供客观的基础。战略制定框架第3节战略制定方法1.优势、劣势、机会和威胁的概念竞争优势(S)(1)技术技能优势(2)有形资产优势(3)无形资产优势(4)人力资源优势(5)组织体系优势(6)营销能力优势SWOT矩阵分析方法第3节战略制定方法1.优势、劣势、机会和威胁的概念竞争劣势(W)(1)缺乏具有竞争意义的技能技术(2)缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产(3)关键领域里的竞争能力正在丧失SWOT矩阵分析方法第3节战略制定方法1.优势、劣势、机会和威胁的概念市场机会(O)(1)客户群的扩大趋势或产品细分市场(2)技能技术向新产品新业务转移,为更大客户群服务(3)前向或后向整合(4)市场进入壁垒降低(5)获得购并竞争对手的能力(6)市场需求增长强劲,可快速扩张(7)出现向其他地理区域扩张,扩大市场份额的机会SWOT矩阵分析方法第3节战略制定方法1.优势、劣势、机会和威胁的概念市场威胁（T）(1)出现将进入市场的强大的新竞争对手(2)替代品抢占企业销售额(3)主要产品市场增长率下降(4)汇率和外贸政策的不利变动(5)人口特征、社会消费方式的不利变动(6)客户或供应商的谈判能力提高(7)市场需求减少(8)经济萧条和业务周期的冲击SWOT矩阵分析方法第3节战略制定方法2.SWOT矩阵分析步骤SWOT分析法的核心在于企业资源能力和外部环境的匹配上，即根据企业的优势、劣势、机会、威胁设计出SO战略、WO战略、ST战略、WT战略，使企业获得竞争优势，在竞争中处于有利的地位。SWOT矩阵分析方法第3节战略制定方法2.SWOT矩阵分析步骤(1)罗列企业的优势和劣势,可能的机会与威胁。(2)将优势、劣势与机会、威胁相匹配,形成：SO战略，目的在于发挥优势把握机会；ST战略，目的是发挥优势克服劣势；WO战略，目的是利用外部机会，弥补企业不足；WT战略，目的是通过减少劣势来克服外部环境的威胁。SWOT矩阵分析方法第3节战略制定方法2.SWOT矩阵分析步骤(1)罗列企业的优势和劣势,可能的机会与威胁。(2)将优势、劣势与机会、威胁相匹配,形成：SO战略，目的在于发挥优势把握机会；ST战略，目的是发挥优势克服劣势；WO战略，目的是利用外部机会，弥补企业不足；WT战略，目的是通过减少劣势来克服外部环境的威胁。SWOT矩阵分析方法第3节战略制定方法(3)对SO、ST、WO、WT战略进行甄别和选择,确定企业目前应该采取的具体战略。2.SWOT矩阵分析步骤优势与机会劣势与威胁优势-S劣势-W机会-OSO战略：密集型战略一体化战略多样化战略WO战略：稳定性战略紧缩性战略发展型战略威胁-TST战略：多样化战略WT战略：紧缩性战略放弃型战略清理型战略第3节战略制定方法通过SWOT分析和构建战略地位评估矩阵，企业可以了解内部条件和外部环境的共同作用,明确自身的战略地位,并初步选定企业可能采取的战略类型。SWOT矩阵分析方法战略地位评估矩阵第3节战略制定方法战略地位评估矩阵第Ⅰ象限的企业,具有很好的内部优势及众多的外部机会,应当采取增长型战略。第Ⅱ象限的企业,面临巨大的外部机会,却受到内部劣势的限制,应采取转向型战略。第Ⅲ象限的企业,内部存在劣势,外部面临强大的威胁,应采取防御型战略。第Ⅳ象限的企业,具有一定的内部优势,但外部环境存在威胁,应采取多样化战略。SWOT矩阵分析方法第3节战略制定方法

优势与劣势战略匹配机会与威胁优势(1)资金(2)进入这个市场较早(3)有比较完整的销售网络(4)统计技术比较先进(5)居于市场领先地位,占有投资咨询行业相当的份额劣势(1)监控系统是模拟式(2)成本较高(3)一次性投入大机会(1)中国市场化进程向纵深发展(2)电视台市场化程度不断提高(3)其他城市需求也在扩大SO战略应该以市场主导的身份力争扩大市场供给以满足日益增大的市场需求

WO战略应该努力降低成本,以更低的价格抢占市场威胁(1)由于地方保护主义,致使有些分市场难以进入(2)竞争者的实力相对较强,使得我们在竞争中处于更加不利的位置(3)日记形式的监测系统因为成本较低依然占据一定的市场空间ST战略应该首先进入市场化程度较高的沿海大城市。应该用更快的速度抢占市场,逐步更新设备。

WT战略应该先用模拟式的监测设备抢占市场,然后再根据电视数字化的进程逐步进入市场某企业SWOT矩阵分析第3节战略制定方法战略地位与行动评价矩阵，是一种战略因素匹配方法，可以对企业的总体战略态势进行评估分析。SPACE矩阵分析法

SPACE矩阵包含了两个内部因素——财务优势（FS）和竞争优势（CA），两个外部优势——环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。第3节战略制定方法常用内外部环境要素指标SPACE矩阵分析法内部战略环境外部战略环境财务优势（FS）环境稳定性（ES）投资收益杠杆比率偿债能力流动资金现金流动业务风险技术变化通货膨胀率需求变化性市场进入壁垒竞争压力价格需求弹性竞争优势（CA）产业优势（IS）市场份额产品质量产品生命周期用户忠诚度竞争能力利用率对供应商和经销商的控制增长潜力盈利潜力专有技术知识资源利用资本密集性生产效率和生产能力利用率第3节战略制定方法建立SPACE矩阵的步骤如下：选定构成FS、CA、ES、IS的影响因素，即构成变量。对构成FS和IS轴的各个变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分；对构成ES和CA轴的各个变量给予从-1（最好）到-6（最差）的评分。分别将各个数轴的变量评分相加，再分别除以变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数。将CA和IS的平均分数相加，并在X轴上标示出来；将FS和ES的平均分数相加，并在Y轴上标示出来。在SPACE矩阵中自原点至X、Y轴数值的交叉点画一条向量。SPACE矩阵分析法第3节战略制定方法

以某航空公司为例来具体说明SPACE矩阵的运用SPACE矩阵分析法某航空公司的SPACE矩阵第3节战略制定方法评分人平均得分

评分人平均得分总经理人力总监财务总监营销总监总经理人力总监财务总监营销总监财务优势（FS）环境稳定性（ES）投资收益43433.5竞争压力-4-3-4-4-3.75偿债能力22232.25进入障碍-3-3-2-2-2.5现金流动34333.25需求弹性-2-3-3-3-2.75退出市场23232.5通货膨胀-1-1-1-1-1业务风险45444.25技术变化-1-2-2-2-1.75合计15.75合计-11.75竞争优势（CA）产业优势（IS）市场份额-3-3-2-2-2.5资金密集55544.75产品质量-2-3-2-3-2.5财务稳定45454.5用户忠诚-3-3-4-4-3.5增长潜力56555.25专有技术-5-5-5-4-4.75利润潜力55555控制-5-6-6-5-5.5技术诀窍45454.5合计-18.75合计24某航空公司的SPACE矩阵的评分表第3节战略制定方法

以某航空公司为例来具体说明SPACE矩阵的运用结论：1.FS平均值为：15.75÷5=3.15CA平均值为：-18.75÷5=-3.75ES平均值为：-11.75÷5=-2.35IS平均值为：24÷5=4.82.x轴：4.8-3.75=1.05y轴：3.15-2.35=0.8

所以该航空公司应该采取进取型的战略SPACE工具非常适合风险较大的行业或对风险非常敏感的行业使用。SPACE矩阵分析法第3节战略制定方法BCG模型提出了业务包理论，即把一个企业内部的业务单位的集合称作它的“业务包”。“业务包”理论主张，对一个企业业务包内的业务，都应该建立一个独立的战略BCG矩阵。两个基本参数：相对竞争地位（相对市场份额）。决定一项业务产生现金流量的速率。业务增长率。首先，业务增长率影响获得市场份额的难易程度。其次，业务增长率决定了一个企业进行投资的机会水平。BCG矩阵分析法第3节战略制定方法利用BCG矩阵进行战略方案评价步骤：1.将公司分成不同的业务单位。在矩阵中，圆圈用来表示每一业务经营单位。2.确定业务经营单位在整个公司中的相对规模。在矩阵中，用圆圈面积来表示。3.确定每一业务经营单位的业务增长率。4.确定每一业务经营单位的相对市场占有率。5.绘制公司整体业务经营组合图，即BCG矩阵。6.依据每一业务经营单位在公司整个经营组合中的位置选择适宜的战略。BCG矩阵分析法第3节战略制定方法波士顿咨询集团（BCG）矩阵BCG矩阵分析法第3节战略制定方法1．“问题型”对“问题”型业务单位采取的战略之一是采用增长型战略，应当是进行必要的投资以获取增长的市场份额，并促使其成为一颗“明星”。当其业务增长率慢下来之后，该单位于是就会成为一头“现金牛”。另一种战略是对那些管理部门认为不可能发展成为“明星”的“问题”型业务单位实施收缩和放弃战略。BCG矩阵分析法第3节战略制定方法2．“明星”型由于高增长率和高市场份额，“明星”运用和创造的现金数量都很巨大。“明星”一般为企业提供最好的利润增长和投资机会。很明显，对于“明星”的最好的战略是进行必须的投资以保持其竞争地位。BCG矩阵分析法第3节战略制定方法3．“现金牛”型由于高相对市场份额，利润和现金产生量应当较高。而较低的业务增长率则意味着对现金的需求量也较低。他们为全公司的现金需求提供来源，因而成为公司的主要基础。因此，公司要尽可能使现金牛业务长时期的保持其优势地位，公司可以采用新产品开发、多元化等战略来寻找新的增长点。BCG矩阵分析法第3节战略制定方法4．“瘦狗”型低相对市场份额通常暗示着较低的利润。而由于其业务的增长率也较低，故为提高其市场份额而进行投资通常是不允许的。但该部门为维持其现有竞争地位所需要的现金往往大于它所创造的现金量。因此“瘦狗”型业务单位常常成为现金陷阱。适用于它的最合乎逻辑的战略方案是清算，或用“收缩”或用“剥离”处理这只狗。BCG矩阵分析法第3节战略制定方法BCG矩阵分析法正常的“业务包”图解失衡的“业务包”图解第3节战略制定方法BCG的业务包理论的局限性如何确定企业在一个复杂的行业中的市场份额“瘦狗”型部门或单位的命运。BCG的方法，公司的“瘦狗”型部门或单位通常是被清算。然而已经有人指出，一个低利润业务领域的经营活动通过治理和整顿，可以使之成为具有较高盈利的业务。BCG矩阵分析法第4节战略决策方法QSPM矩阵的基本格式QSPM矩阵关键因素权重备选战略战略方案1战略方案2ASTASASTAS机会

1.2.3.……威胁

1.2.3.……第4节战略决策方法建立QSPM矩阵步骤：1.在QSPM矩阵的左栏上根据先前分析过的EFE、IFE矩阵中得到的关键外部机会和威胁，内部优势和劣势，以及相应的权重。2.将主要战略备选方案填到矩阵顶部的横行中。3.确定吸引力分数AS。对每个备选战略的相对吸引力进行量化，评分值在1-5之间。4.计算吸引力加权分数TAS。5.计算吸引力总分。QSPM矩阵第4节战略决策方法吸引力分数说明QSPM矩阵分数机会威胁优势劣势5分充分抓住机会很好地应对威胁充分利用优势很好地弥补劣势4分较好地把握机会较好地应对威胁较好地利用优势较好地弥补劣势3分把握机会程度一般应对威胁能力一般利用优势程度一般弥补劣势程度一般2分不能较好把握机会不能较好应对威胁不能较好利用优势不能较好弥补优势1分完全没有抓住机会完全不能应对威胁完全不能利用优势完全不能弥补优势第4节战略决策方法QSPM矩阵的优点：可以用量化的方式对一组战略进行相对可行性和合理性的比较和评价，为最终的战略决策提供了客观、科学的依据使得战略制定者在战略决策过程中能够综合考虑相关的内外部重要因素，避免关键因素不适当地被忽视或偏重QSPM矩阵第4节战略决策方法关键因素权重市场开发战略联盟ASTASASTAS机会成都市经济的发展增加了房产的需求0.1140.4440.44“十一五”规划的实施0.1330.3950.65住房消费信贷业务迅猛发展0.1230.3640.48商品房住宅存在着大量的需求缺口0.1140.443.50.385国外资金的进入提供了多种融资渠道0.0820.1640.32威胁房地产行业市场竞争加剧0.0930.2740.36消费者的品味要求进一步提高0.0740.2840.28银行对贷款融资条件越来越高0.1330.3950.65外来开发商的进入0.0730.214.50.315人民币汇率的提高增加了建筑成本0.0930.2740.36优势灵活的反应机制0.150.540.4较强的资源整合能力0.1540.640.6准确地把握客户心理0.0840.3230.24较好的盈利能力0.1140.4430.33人才众多0.0940.363.50.315劣势规模较小，融资困难0.230.640.8研究开发经费投入不足0.0720.1440.28内部管理机制不是很完善0.0720.1430.21管理的提升只停留在口号阶段0.0630.1830.18内部凝聚力不高0.0730.213.50.245

总计2.0

6.7

7.84以某房产公司为例

业务层战略第二节差异化战略第三节集中化战略第四节市场渗透战略第五节市场开发战略第一节成本领先战略第六节产品开发战略

第1节成本领先战略成本领先战略的概念

成本领先战略亦称低成本战略，其核心就是在追求规模经济效益的基础上，通过在内部加强成本控制，在研发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降低到最低限度，成为行业中的成本领先者，并获得高于行业平均水平的利润的一种战略。成本领先战略的理论基础第1节成本领先战略规模经济效应,指单位产品成本随生产规模增大而下降。学习曲线效应,指单位产品成本随累积产量增加而下降。第1节成本领先战略注意！1.成本领先战略的战略目标是获得比竞争对手相对低的成本，而不是获取绝对低的成本2.在努力获得低成本领导地位时，企业的管理者必须注意保持那些被购买者认为是至关重要的或基本的产品特色和服务，不可为了降低成本而不加区别地降低产品的功能、特色或过度降低其服务标准、减少服务项目3.必须重视企业获取成本优势的方式是否可能被竞争对手轻易地模仿成本领先战略需采用成本领先战略的优势第1节成本领先战略形成进入障碍增强企业的讨价还价能力降低替代品的威胁保持价格领先的竞争地位第1节成本领先战略采用成本领先战略的劣势如果竞争对手的竞争能力过于强大,拥有开发更低成本的生产方法,例如,竞争对手利用新的技术,或更低的人工成本，形成新的低成本优势竞争对手易于采用模仿的办法顾客需求的改变获得成本优势的途径第1节成本领先战略1.控制成本驱动因素规模经济或不经济学习及经验曲线效应关键资源的投入成本与公司中或行业价值链中其他活动的联系在公司内部同其他组织单元或业务单元进行成本分享垂直一体化对业务外包所具有的利益生产能力利用率战略选择和经营运作决策获得成本优势的途径第1节成本领先战略2.改造企业的价值链

简化产品设计削减产品或服务的附加转向更简单、资本密集度更低或者更简便、更灵活的技术过程寻找各种途径来避免使用高成本的原材料和零部件使用“直接到达最终用户”的营销策略抛弃“针对每一个人”的经营方式,将核心集中在有限的产品或服务上再造业务流程,去掉附加值很低的活动利用电子通信技术、电子邮件、电视会议减少成本加强客户关系管理(CRM)差异化战略的概念第2节差异化战略

差异化战略亦称特色经营战略，是指企业向市场提供与众不同的产品和服务，树立起一些全行业范围中具有独特性的东西，用以满足顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的一种战略。采用差异化战略的优势第2节差异化战略形成进入障碍降低顾客敏感程度增强讨价还价的能力防止替代品的威胁采用差异化战略的劣势第2节差异化战略企业形成产品差异化的成本过高，大多数购买者难以承受产品的价格，企业也就难以盈利竞争对手推出相似的产品，降低产品差异化的特色竞争对手推出更有差异化的产品，使得企业的原有购买者转向了竞争对手的市场购买者不再需要本企业赖以生存的那些产品差异化的因素实行差异化战略的途径第2节差异化战略产品质量差异化产品可靠性差异化产品销售差异化产品创新差异化产品品牌差异化价值链中存在差异化可能性的活动第2节差异化战略（1）那些最终会影响公司终端产品的质量或者性能的采购活动（2）产品研究与开发活动（3）能够达到目的的生产研究开发和技术相关的活动（4）能够达到目的的生产制造活动（5）能够达到目的的出厂后勤和分销活动（6）能够达到目的的市场营销、销售和顾客服务活动第3节集中化战略集中化战略的概念集中化战略亦称聚焦战略,是指把战略的重点放在一个特定的目标市场上,为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。成本领先战略与差别化战略面向全行业，而集中化战略则是围绕一个特定的目标进行密集型的生产经营活动。第3节集中化战略采用集中化战略的优劣势

优势

可以防御行业中的各种竞争力量，使企业在本行业中获得高于一般水平的收益。这种战略可以用来防御替代品的威胁,也可以针对竞争对手最薄弱的环节采取行动。

劣势

当市场发生变化、技术创新或新的替代品出现时，该产品需求量下降，企业就要受到严重的冲击。这种企业对环境的适应能力差、经营风险大，应当看到市场上大多数产品或迟或早终究要退出市场。第3节集中化战略采用集中化战略需注意的威胁！1.以广泛市场为目标的竞争对手,很可能将该目标细分市场纳入其竞争范围2.该行业的其他企业也采用集中化战略,或者以更小的细分市场为目标,造成了对企业的威胁3.在集中化战略的细分市场中,替代品出现或消费者偏好发生变化实施集中化战略的原则第3节集中化战略

企业实施重点集中战略的关键是选好战略目标。

在选择目标之前，企业必须确认：1.购买群体在需求上存在的差异。2.在企业的目标市场上，没有其他竞争对手试图采用重点集中战略。3.企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度方面具有相对的吸引力。4.本企业资源实力有限，不能追求更大的目标市场。第3节集中化战略集中化战略的形式集中化战略成本集中差异化集中第3节集中化战略集中化战略的具体形式产品线集中化战略。对于产品开发和工艺装备成本较高的行业,部分企业可以以产品线的某一部分作为经营重点。用户集中化战略。即企业将经营重点放在具有特殊需求的顾客群上。地区集中化战略。即按照地区的消费习惯和特点来细分市场。第4节市场渗透战略

市场渗透战略是通过更大的营销努力提高现有产品或服务的市场份额。指实现市场逐步扩张的拓展战略，该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展。市场渗透战略的概念第4节市场渗透战略企业特定产品与服务在目前市场中尚未达到饱和；现有顾客对产品的使用率还可以明显提升；在整个行业的销售额增长时主要竞争对手的市场份额却在下降；行业历史显示，销售额与营销费用高度正相关；规模的提高带来很大的竞争优势。实施市场渗透战略的原则第4节市场渗透战略增加产品的使用频率增加产品使用的数量转变非买者新的应用转变流失的消费者转变竞争对手的消费者实施市场渗透战略的途径第5节市场开发战略

市场开发战略是由现有产品和新市场组合而产生的战略，即企业用现有的产品开辟新的市场领域的战略。它是发展现有产品的新顾客群，从而扩大产品销售量的战略。市场开发可以分为区域性开发、国内市场开发和国际市场开发等。市场开发战略的概念第5节市场开发战略

市场开发战略是由现有产品和新市场组合而产生的战略，即企业用现有的产品开辟新的市场领域的战略。它是发展现有产品的新顾客群，从而扩大产品销售量的战略。市场开发可以分为区域性开发、国内市场开发和国际市场开发等。市场开发战略的概念第5节市场开发战略企业可以获得新的、可靠的、高质量的且经济的销售渠道；企业在所经营的领域极其成功；存在未开发或未饱和的市场；企业拥有扩大经营所需的资金和管理人才；企业存在过剩的生产能力；企业所经营的主业属于区域扩张型或全球化的产业。市场开发战略的原则第5节市场开发战略企业可以获得新的、可靠的、高质量的且经济的销售渠道；企业在所经营的领域极其成功；存在未开发或未饱和的市场；企业拥有扩大经营所需的资金和管理人才；企业存在过剩的生产能力；企业所经营的主业属于区域扩张型或全球化的产业。市场开发战略的原则第5节市场开发战略

市场开发战略的途径通常有：将本企业原有产品打入从未进入过的市场；在新市场寻找潜在用户，激发其购买欲望，扩大新市场的占有率；企业也可考虑增加新的销售渠道，灵活运用各种中间商的销售途径，开发新的市场；开拓区域外部或者国外市场。实施市场开发战略的途径第6节产品开发战略

产品开发战略，是指考虑在现有市场上通过改良现有产品或开发新产品来扩大销售量的战略。这种战略的核心内容是激发顾客的新的需求，以高质量的新品种引导消费潮流。产品开发战略的概念第6节产品开发战略企业拥有成功的但处于产品生命周期中成熟阶段的产品；企业所在行业属于快速发展的高技术行业；竞争对手实施竞争性定价；竞争对手不断进行产品开发；企业拥有强实力的研究与开发能力。产品开发战略的原则第6节产品开发战略新产品的创意经常采取的方法有:询问调查法、德尔菲法、访谈法、课题招标（承包）法与头脑风暴法。新产品商业化（1）何时推出新产品（2）何地推出新产品（3）向谁推出新产品（4）如何推出新产品产品开发战略的途径

第1节企业多元化战略概述第2节企业实施多元化战略的原因第3节相关多元化战略与不相关多元化战略第4节实施多元化战略的途径第5节企业实施多元化战略的风险

多元化战略第1节企业多元化战略概述

企业多元化战略发展过程1957年安索夫

《多元化战略》1962年钱德勒《战略与结构——工业企业发展的历史阶段》1970年赖利

《事业部制与多元化》第1节企业多元化战略概述

企业多元化战略发展过程安索夫安索夫根据美国1909—1948年间最大的100家企业的发展和变化,总结出它们成长的四种基本方向:在现有市场内增长;开发新市场;开发新产品;多元化。安索夫把它概括为一张图表,即日后闻名于世的“产品—市场矩阵图”的雏形。第1节企业多元化战略概述

企业多元化战略发展过程钱德勒认为美国企业的成长一般都经历了四个阶段,与每阶段的公司战略相适应则产生了不同形式的组织结构。四个阶段的公司战略可简述为:数量扩大战略;地区扩展战略;垂直一体化战略;多元化经营战略。在第四个阶段,与多元化战略相适应,产生了总公司本部和事业部——简称“事业部制”的分权管理结构第1节企业多元化战略概述

企业多元化战略发展过程赖利

赖利提出,以专业化率来测量该企业的多元化程度:(1)当某一类产品所占比重大于95%时,该企业为单一产品型;(2)当某一类产品所占比重在70%~95%之间时,该企业为主导产品型;(3)当任何一类产品所占比重都小于70%,但产品相关时,该企业为相关产品型;(4)条件同(3)但产品无关时,该企业为无关产品型。显然,后三种为多元化类型。企业多元化战略的含义和分类

第1节企业多元化战略概述

企业多元化战略是指一个企业同时涉足两个或两个以上相关或不相关的行业领域，向市场提供多种基本用途的产品，以避免在单一领域的风险，使自己能长期稳定地获取和追求最大经济效益的战略选择。企业多元化战略的含义第1节企业多元化战略概述①有限多元化单一业务性：95%以上的收入来自于同一业务Ⓐ主导业务型：70%~95%的收入来自于同一业务Ⓐ-Ⓑ②相关多元化相关约束型：来自主导业务的收入低于70%，且各个业务之间共享产品、技术和分销渠道ⒶⒷⒸ相关联系型：来自主导业务的收入低于70%，且各业务之间存在有限的联系ⒶⒷⒸ③不相关多元化不相关型：来自主导业务的收入低于70%，且各业务之间不存在联系ⒶⒷⒸ多元化战略层次和类型

由于经营环境、拥有资源、自身能力以及所处的发展阶段的不同，企业多元化的动机就不同，实施多元化战略的原因有几下几个：第2节企业实施多元化战略的原因战略性行业转移分散风险提高或获取核心能力范围经济追求成长战略性行业转移

当企业从事的现有行业处在衰退阶段,企业为了避免“死亡”,就必须进行多元化经营。这种情况下的战略目标是实现战略性行业转移,即通过进入新的行业,企业逐步从现有行业中撤出,并将“生命线”建立在新行业领域中。第2节企业实施多元化战略的原因范围经济

范围经济是指企业同时经营多个行业时,会产生比单一行业经营更多、更大的经济效益,即通常所说的“1+1>2”的效果。第2节企业实施多元化战略的原因主要特点充分发挥现有的资源潜力用较少的资源投入就可以进入新行业新行业与现有行业之间存在较高的相关性提高或获取核心能力

以提高核心能力为目标的多元化经营通常有两种形式:第2节企业实施多元化战略的原因通过现有核心能力在新行业领域的运用来提高核心能力水平从新的行业领域获取新的核心能力,再将现有的和新的融合为一个整体来提高核心能力分散风险

当企业经营的行业由于市场、技术等变化导致经营风险加大时,企业通常采取多元化经营来实现分散风险的目标。至关重要的问题是新行业的选择，但是要注意行业间的关联性。第2节企业实施多元化战略的原因追求成长

当企业现有市场容量达到饱和或产品竞争力不强时,企业只有通过多元化经营方可实现其成长的目标。而在其他条件下,实现企业成长目标的方式是多种多样的,例如,国际化、专业化、垂直一体化、多元化等。第2节企业实施多元化战略的原因相关多元化战略第3节相关多元化战略与不相关多元化战略

相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势,增强或扩展已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采用的一种战略。相关多元化战略的优点是利用了不同业务之间的范围经济。对于在多个行业或产品市场上经营的公司来说,范围经济能节约成本,它通过将能力和竞争力从一项业务传递到另一项业务来实现。实施相关多元化战略常用方式第3节相关多元化战略与不相关多元化战略进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域探求密切相关的技术和专有技能将技术秘密和专有技能从一种业务单位转移到另一种业务单位将品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到新的产品和服务上购并有助于公司在目前经营新业务相关多元化战略中的共享活动第3节相关多元化战略与不相关多元化战略相关多元化战略中的共享活动是很常见的,通过共享可以降低成本,创造竞争优势。共享活动多发生在以下情况：技术共享与销售和顾客相关的共享生产运作共享管理共享

不相关多元化战略是通过财务经济创造价值的,财务经济是指借助于公司内部或外部的投资,通过财务资源的优化配置实现成本节约。

财务经济的类型：

不相关多元化战略第3节相关多元化战略与不相关多元化战略有效的内部资本配置收购其他公司并重组不相关多元化战略的作用公司经营风险在一系列不同的行业得到分散通过在有着最佳利润前景的行业投资可以使公司的财力资源发挥最大作用公司的获利能力可以更加稳定当公司的经理们能发现具有利润上升潜力的廉价公司时,股东财富就能增加不相关多元化战略的缺点难以很好地管理多种不同业务无法获得战略匹配带来的竞争优势潜力第3节相关多元化战略与不相关多元化战略当一个公司需要多元化以远离一种没有吸引力的行业，并且没有可以转移到相关行业的明显能力时如果公司的所有者对于投资几项不相关业务比投资于几项相关业务有着更强的偏好均可考虑不相关多元化战略第3节相关多元化战略与不相关多元化战略不相关多元化战略第4节实施多元化战略的途径实施多元化战略的途径实施多元化战略的途径内部开发合并与收购战略联盟内部开发具体形式

垂直链裂变独资新建企业和工厂技术“副产品”的充分利用充分利用人才优点易于控制和比较缺点妨碍企业获得外部资源和能力,妨碍新观念的产生

第4节实施多元化战略的途径内部开发较适合规模大、技术领先的企业

合并和收购具体形式

第4节实施多元化战略的途径合并吸收合并新设合并收购资产收购股份收购优点能够快速地进入新的行业市场；发挥“相乘”效果，促进企业成长；获得外部资源和能力缺点双方文化之间的冲突、管理人员的职位安排及奖励制度等

建立战略联盟具体形式松散关系契约关系正式的所有关系优点弥补自身在进入新行业时的资源和能力不足；获得“相乘”效果和可持续竞争优势缺点联盟各方的动机并不相同,追求利益不尽一致,更重要的是有时缺乏信任；有可能培育出比自己更强大的竞争对手

第4节实施多元化战略的途径企业选择多元化经营主要考虑因素第4节实施多元化战略的途径企业经营资源剩余所在国市场经济发达程度行业技术特性行业生命周期防范风险实施多元化经营战略的内容第4节实施多元化战略的途径进入目标行业的策略主要研究多元化进入目标行业的障碍和条件,进入的目标、主体、方式,进入的成功要素进入以后的经营策略主要研究进入后产品结构组合、经营资源分配、组织结构变革、核心能力部署等根据现有业务与新业务之间关联内容的不同，相关多元化战略分为：第4节实施多元化战略的途径相关多元化同心圆型多元化战略水平型多元化战略同心多元化战略的选择条件主要有：企业参与竞争的行业属于零增长或慢增长的行业增加新的但却相关的产品将会显著地促进现有产品的销售企业能够以有高度竞争力的价格提供新的相关产品新的相关产品所具有的季节性销售波动正好可以平抑企业现有生产周期的波动企业现有产品正处于产品生命周期中的衰退阶段企业拥有强有力的管理队伍第4节实施多元化战略的途径水平多元化战略的选择条件主要有：通过增加新的不相关产品，可使企业从现有产品和服务中得到收益显著增加企业参与竞争的行业属于高度竞争或停止增长的行业，其标志是低行业盈利和低投资回报企业可利用现有销售渠道向现有用户营销新品新产品的销售波动周期与企业现有产品的波动周期互补第4节实施多元化战略的途径不相关多元化经营战略的选择条件主要有：

企业的主营业务正经历着年销售额和盈利的下降

企业拥有在新行业成功竞争所需要的资金与管理人才

企业有机会收购一个不相关的但却有良好投资机会的企业

购并企业与目标企业之间目前已存在资金上的融合

企业现有产品的市场已经趋于饱和

集中经营某个行业的企业有可能受到垄断指控第4节实施多元化战略的途径

第5节企业实施多元化战略的风险多元化经营主要面临五个方面的