麦克利兰-海氏-超全的6族21项 -胜任特征辞典的起源与发展

胜任特征辞典的起源与发展胜任特征辞典的维度与结构 2成就与行动族 41、成就导向(ACH)AchievementOrientation 42、重视次序品质与精确(CO) 63、主动性(INT)Initiative 7 8帮助与服务族 85、人际理解力沟通(IU)InterpersonalUnderstanding 96、客户服务导向(CSO)CustomerServiceOrientation 7、冲击与影响(IMP)ImpactandInfluence 8、组织认知(OA)OrganizationAwareness 9、关系的建立(RB)RelationshipBuilding 10、培养他人(DEV)DevelopingOthers 11、命令：果断与职位权力的运用DIR 12、团队合作(TW)TeamworkandCooperation 11、团队领导(TL)TeamLeadership 14、分析式思考(演绎AT)AnalyticalThinking 15、概念式思考(归纳)CTConceptualThinking 20、组织承诺(OC)OrganizationalCommitment 21、其他个人特色与能力 胜任特征辞典的维度与结构培养他人(DEV)胜任特征辞典结构三、胜任特征级别的计分方式度、每个级别与下一个级别有显著的不同(见图2-2,级别系统的设计以0员身上却很少发生；它还说明这些行为会对高绩效产生负面的影响),因此也可以对人力资源成就与行动族成就与行动族的胜任特征主要针对如何完成任务，如何达成目标。,反映的是一个人对设定目标和采取驱动目标实现的行动的取向。该特征族通常不会直接涉及与其他人之间的关系，但事实上，无论是提高生产率还是改进工作绩效的行为都或多或少地实践着影响他人的能力以及为达成目标而运用的信息搜集能力。成就导向就是希望更好地完成工作或达到一个优秀的绩效标准。这个绩效标准可能是个人自己过去的表现(积极的改进),可能是一种客观的衡量标准(结果导向),可能是比他人做的更好的业绩(竞争力),可能是自己设定的具有挑战性的目标，甚至是任何人从未做过的事(创新)*关注标准级别不符合工作上的标准。在工作上漫不经心只符合基本要求(却很关心工作以外的事如社交活动地位兴趣家庭运动和朋友关系在访谈过程中受访者对于自己的工作内容无法生动描述有关的工作细节却热切地谈论一些工作以外只专注在任务上虽然努力工作但对于产出却没有证据显示达到想把工作做好想要努力工作以符合工作上要求的标准试想要把工作做好与做对偶尔对于浪费与无效率表现出沮丧例如抱怨时间浪费和想要做的更好但实际上没有实属性的进步工作符合其它人的标准工作符合管理上的标准例如预算的管理符合销售的业绩品质的自己设立衡量优异的标准，使用自己特定的方法来衡量产出，而不是使用一套来自上面管理要求的优异标准，例如，费用、考绩、时间管持续不断的改善绩效。在系统上或工作方法上做出改变，以改善绩效，例如降低成本、提高效率、改善品质、顾客满意，士气提升而没有设定任何特别的目标，收益设定挑战性的目标。设定及达成挑战的目标。例如六个月改挑战，表示目标有一定的难度但并不是不可能达成的。开始设定及执行挑战的目标就可以计分，即使目标没有达成也给予计分。设定所谓安全目标不具备挑战性，不成本收益的分析。根据对投入与产出的衡量来做决策，设评估企业的风险。投入组织重要的资源和时间来进行绩效的改挑战性的目标。例如开发新产品和服务，进行革新的操作方式；同例如利用市场调查，预先分析客户的需求；或鼓励及支持部属承坚持不断创新的精神。采取积极、充分的行动面对挫折和失败，达成成就的影响范围(成就计分上是3或更高的分数)只关心个人的表现。通过时间管理技术及良好的工作方式，只为改善个人的工作效影响一群人(4-15人)。获得中等数量的销售或财务承诺，影响一个部门的人(4-15)。超过15个人，获得一项大的影响一个中型组织，或是一个大组织的部门创新的程度(在成就计分3或更高的分数)没有任何创新部门工作的创新。尝试自己工作上不曾经历的创新方法，但可能在组织的其它部门已经有这样的经验产业的创新。利用独特的创新来改善绩效，对成就导向的评价有三个维度，第一是行动的强度和完整性(A),从想把一件事情做好到达成创新的结果。第二是影响的范围(B),从个人工作影响到整个组织。第三是创新(C),即个别行动和创意在不同组织或工作内容的新颖程度成就导向的一般行为包括：设定并达成具有挑战性的目标》进行成本效益分析>评估企业的风险ConcernforOrder,Quality,andAc>重视明确>降低不确定性>持续追踪级别行为描述缺乏次序。许多问题的产生是由于缺乏次序0次序不适用。正式的次序不适用，或是虽然缺乏相关次序也不会发生问题1保持一个秩序良好的工作场所。把办公家具、档案、工具和其它物品，井然2呈现一个整体的秩序。将明确的工作角色、期望、任务、资料清楚地以文字的形式书写下来34监控其它人的工作。查看其它人的工作品质，确定是监控资料及项目。依照计划表监控项目进度，检查相关资料及时发现缺点或7开发复杂的系统。使用全新或详细、复杂的系统来提高资料的品质，或从已知的发现中推导出新的次序需求该特征通过单一的维度说明维持及增进环境次序的行动结构，从空间的次序到设定一个机制维>对工作和信息进行监控和检查>角色及功能保持清楚主动性的重点在于采取行动，即在没有人要求的情况下，付出超出工作预期和原有层级需要的努力，通过这些付出可以改善并增加效益，避免问题的发生，或创造出一些新的机会。主动性的级别定义级别行为描述A时间层面只会回想过去，错失良机一点也不主动发现问题。采取两个或更多的步骤，来克服障碍及困难，虽然事情进展未必顺利，但也不轻言放弃只面对目前的机会与问题。辨认和应对目前的机会或问题危机的决策。在遇到危机时快速采取行动并做出决策提前2个月前采取行动。通过特别的努力来发现机会或减低潜在问题提前3～12个月前采取行动。在问题尚未出现的发生措施并创造良机。提前1～2年采取行动。避免问题发生及创造良提前2～5年采取行动。避免问题发生及创造良提前5～10年采取行动。避免问题发生及创造良机。B自我激励。自我努力的成果逃避必要的工作。想办法逃避自己的工作只做一般性必要的工作完成工作完成超出工作说明书规定的工作承担远超过要求的新项目的任务c表现出对工作的狂热。不需任何正式的授权方式，承担工作。加入他人的力量。付出额外的努力去从事工在管理职位上，主动表示在未来的一些关键点上采取行动，避免问题或创造机会，第一个评价维度是时间幅度(A)从过去决策的制定到采取行动获取机会并面对问题。第二个维度是说明不断的努力(B),付出额外的时间以及不是组织要求的努力，完成与工作相关的任超出工作要求的绩效表现>对一项尚未发生的特殊机会或问题进行事先准备级别0除了已经给的资料。完全没有搜寻任何其它的相关信息1向有利益关系的人直接询问一些相关问题这些人可能不曾出现过但却是相关的咨询有价值的信息源，甚至不怕遇到障碍，表现优异的人通常会在行2个人的调查。直接观察现场，如工场机舱客户设备情况申贷人的业务、教室等等，现场观察有利于发现问题345究渠道，例如通过报纸、杂志或其它来源6运用自己持续不断的方式搜集信息，可能基于对某7信息搜集只有单一维度。说明一个人搜集信息的深度及类别，从对问题涉及的人进行研究到帮助与服务族人际理解力表示一种想去理解他人的愿望，能够帮助一个人体会他人的感受，通过对他人的语言、动作等理解分享他人的观点，把握他人没有表达的疑惑和情感，并采用适当的语言帮助自己和他人表达情感。>诊断式的了解人际理解(沟通)的级别定义级别A缺乏了解。误解或对他人的知觉及行动觉得意外；其中不适当。未表现出对他人明确的洞察力但又无证据显示产这一等级经常与直接说服力结合(影响力等级A-2~3),了解情绪或内容，了情绪和内容两者都了解。了解当前的情绪和陈述了解含意。了解现有尚未说明的想法，担心或感觉，或敦促他人自动自发地采了解根本议题。了解根本的问题所在，了解某人对持续的感受行动或担心的原因或公平看待某人特定的优缺点。了解复杂的根本问题。了解他人的基本态度、行为模式或问题B不适当或没有显示倾听之意倾听。听出他人的感受或含意，或在他人前来倾诉时洗耳恭听，可能提出问题，以确定对说话者的分析判断。通过了解他人的心情来了解他表现出愿意倾听。敞开心扉，刻意营造谈话机会，或是积极人们的关心采取行动提供协助。对通过主动提出或观察得知的问人与人之间的理解与沟通包含两个维度，一是对他人理解的深度或复杂度(A):从理解明确的想法或明显的情感到理解他人行为背后复杂的，隐藏的动机第二是倾听与反馈他人(B),从基本的倾听，理解他人过去的行为，到特意帮助他人解决个人或人际之间的困>认知他人的情绪和感觉>利用倾听与观察获得理解，预测他人的反应并做出准备。>理解他人的态度。兴趣、需求和观点。>理解他人的基本态度。行为模式或问题的原因。客户的需要上。将努力的焦点放在发掘和满足协助与服务导向称为客户的伙伴末端使用者的焦点诉>重视满意度级别A以客户需求为重点表现出对客户的负面看法。对一些客户的评价。发出全球的负面评论，指责客户。包括对客户的种族或性别的歧视，(评分注的负面评论不予计分，例如一位因诈欺坐过牢的客户“他是罪犯”在此处不列入评分)缺乏清晰的了解。不清楚客户的需求和自己参与的细节，不是很确定为什么开这个会，从来不确定客户想要什么,并且没有采取行动，逐步让情况明朗专注于自身能力。渴望客户看到的事实，是以自身或公司的能力为重点，而不是以客户的需要为重点。提供最低程度的必要服务。对客户的问题给予立即但未经准备的响应，不刻意探究客户的根本需求或问题。追踪。对客户提出的询问、要求、抱怨进行追踪，让新状况(但不探究客户根本的关心或问题所在)与客户在共同的期望上保持清晰的沟通。留意客户的满意度，提供有帮助的承担个人责任。卸下自我防卫的面具，迅速处理顾客服务的问间，(这一等级可能跟某些职位不相关，但对另一些职位可能极为重要，视具体情况而定。)采取某些行动让事情更完善。具体地为客户提供价值，的更完美表达对客户的正面期待。并找出符合其需求的(或定制)产品或服务。能会付出短期的成本作为交换，为客户寻找长期的利益，或采取行动为顾客创造可以预见的成果，然后把成果归功给该客户担任足以信赖的顾问角色。依照客户需要、遇到的案，提出具有独特见解的意见遵循此意见例如担任客户的辩护角色。站在客户与自己组织的立场。思考自己组织的长期利益，例如，建议客户不要过度采购自己的产品或督促自己的管理层解决顾客相关问题，面对有事实根据的客户抱怨申诉时站在客户的立场处理B阻挠的行动。可能发表有关顾客的负面评论或厌恶麻烦的顾客采取例行或基于要求的行动特意提供协助。主动采取例行公事以外的行动，最高付出比一般多出两倍的时间和精力。付出很多额外的精力。满足他人的需求，付出比一般多出大约二到六倍的时间和精力。召集他人一起采取非例行公事的行动以满足需求付出极多精力。连续使用自己很长的时间去帮助他人，承担或付出远超过正常工作要求的艰难程度或精力。客户服务导向包含两个维度，一是动机的强度和行动的完整性(A),整个行动中以客户信赖的顾问或辩护人的角色为重点。是代表客户付出心力或采取行动的程度(B),从花费时间的多少到自愿为客户付出超常心力的举动。务>愿意独立承担客户服务问题的责任，不采取自我防卫的态度并迅速改正问题冲击与影响族冲击与影响族反映的是一个人对他人的影响力太小，常被称为“权力动机”。该族的胜任特征可以作为其他特征族发挥作用的基础，包括帮助与服务族、管理族和成就与行动族等，该族中的胜任特征能否在企业中发挥积极的作用常常受到企业中各方面利益导向的影响。也就是说，如果利用冲击与影响族中的特征，以整个企业利益为代价换取个人成就的话，特征评价上只能为负值该特征族包括冲击与影响组织认至是强迫的行动来影响他人的思想、情感或行为。级别A为了影响他人而采取的行动不适合。或未表现出任何影响或劝导他人的意图表现出意图但未采取特别的行动。意图具有特定的影响或冲击，表现出对声誉，地位和外表的关心。采取单一行动进行劝导。未做出配合观众层级和利益的任何尝试。在讨论或演示会议中使用直接劝导的方式，例如通过推理、资料采用一两个步骤的行动进行劝导。未做出配合观众层级试。包括仔细准备含有各种资料的演示文稿，或在讨论预计一个人行动或言语的冲击。调整演示文稿或会议讨论，以配合他人的利益和层级。预先考虑到一个行动或其它细节，在人们对说话者的印象上所造成的影响。设计一个戏剧性的行动。以身作则。展示想要他人做出的行为，或采取一事项：愤怒的威力或表现，不算是为影响而采取的戏剧性的行动：见命令等级A-8]采取两个步骤以造成影响。每个步骤都配合特定观众，或策划，或是预先考虑到他人的反应并提前做准备三个行动或间接影响。利用专家或其它第三者造成影响动提出复杂的，经过策划的论据组成政治联盟得幕后支持，从容而谨慎地提供或保留信息以获得特定效果复杂的影响策略。使用专为个别情况而设计的复杂影响策略例如，利用间接影响的连锁反应，让A展现给B看，然后B就会如此这般告诉C。使用复杂的政治手段达成一个目标或产生一个效果B影响了解或网络的幅度(自己的或其它的组织)另一个人部门分公司或整个中型的公司整个大型的组织市政府的政治的或专业的组织省政府的政治的或专业的组织国家政治的政府的或专业的组织国际政府的政治的或专业的组织陈述到涉及几个步骤或更多人的一系列计划等。第二是冲击的幅度(B):从企业中的一个级别A非政治的。响应明确的要求，将焦点放在做的政治了解组织正式的架构。辨识出或叙述使用一个组织的正式架构了解组织中非正式的架构，了解并可能使用了解普遍情形和文化。辨识出未言明的组织约束力一—在特定时间或特定位置上什么可能以及什么不可能，认出并使用效果最好的了解组织的政治。了解描述或操纵组织内部的权力和政治关系联盟，竞了解根本的组织议题，了解和提出进行之中的组织行为或根本问题的原因影响组织的机会或政治力量或者描述组织的根本职务架构。了解组织的长期根本议题，了解和提出影响组织与外界关系的长期、根本问B另一个人部门分公司或整个中型的公司市政府的、政治的或专业的组织省政府的、政治的或专业的组织国家政治的、政府的或专业的组织描述组织认知有两个维度，第一是了解的复杂程度或深度(A),一个人了解一个组织所考虑的要素数量。对组织了解的深度，从了解正式的命令链，到了解长期的根本问题系列。第二是个体了解的组织大小，和冲击与影响使用的幅度相同。>了解组织的非正式结构辩明谁是主角，影响决策者等等>识别未言明的组织约束力在特定的时间或特定位置上，什么是可能的以及什么是不可能的>辨别并指出影响组织的根本问题、机会或政治力量关系建立指与有助于完成工作相关的人建立或维持友善、良好的关系或联系网络开发人脉对客户关系的关切建立融洽关系的能力关系建立的级别定义级别A建立关系的亲密程度避免联络。避免社交活动接受邀请。接受他人的邀请或其它友善的提议，但不扩大邀请或是刻意建立工作关系与工作相关的接触。维持正式的工作关系主要限于工作相关事项上，在气氛、风格或架构上不一定是正式的偶尔非正式的接触。偶尔在工作中开始非正式的关系，等建立融洽关系经常在工作中与同事或顾客进行非正关系偶然的社交接触。偶尔在工作之外的俱乐部、餐厅等地，建立友善关系经常的社交接触。经常在工作之外的俱乐部、餐厅等地保持友善关系家庭与家人的接触。偶尔带同事或顾客回家亲密的私人友谊。经常在家招待同事或顾客，和他们成为亲密的私人朋友，或利用描述关系的建立有两个维度，一是关系的亲密程度(A)从完全没有到正式工作关系，再到涉及家人的亲密私人友谊；二是建立关系网络的大小或范围(B)同冲击与影响的幅>分享个人的信息以创造共识或交流；>和很多今后可能提供帮助的人建立友善的关系。管理族反映的是影响并启发他人的胜任特征，它是“冲击与影响”胜任特征种的一组特殊的队合作等，这些对于管理者来说都是非常重要的。管理族包括培养他人、命令、团队合作团队领导四项胜任特征。培养他人表明了一种帮助他人成功的倾向与意图，每一个培养他人的正面含义都有促成他人学习或发展的真实意图。培养他人的关键在于培养他人的意愿和影响力，而不仅仅在于是培养他人的级别定义级别A培养他人的强度与培养行动的完成度使人气馁，表达出刻板或个人的负面期待，讨厌下属不适当，或未做出培养他人的明确努力，焦点放的典范表达对他人的正面期待。对他人的能力或潜能提出正面的看法，即使在“困难”的情况下也是如此。相信他人想要学习也有能力学习提供详细的指导或示范说明。说明如何完成任务，提出明确提供理论方面或其他方面的帮助。给予实际的支持或协助，让工作进行更顺利(即义务提供额外的资源、工具、信息、专家建议、提出问题),通过测验或利安慰与鼓励。在挫折之后安慰他人，针对行为而非个人给予负面反馈，并对未来绩效表达出正面期待或给予个别化的改进建议；或将困难的任务分成较小的部分，或利用其它策略，以利于问题的解决。进行长期的指导或培训。安排适当的任务，正式培训或其它体验，促成他人的学习与发展，包括让人们自己设法找出问题的答怎么做，而不是仅仅提供答案纯粹为了政府或企业要求而做的正式培训不包创造新的教育培训方式。明辨培训或开发的需求，并设计新的计划或准备，好相关资料以满足需求，设计新的有效的培训方式，己的方法完成任务包括在无关紧要的条件背景下犯错，以及从错误中学给予奖励。晋升特别有能力的部属，或针对良好绩效给予其它奖励B培养或指导的人员数量和层级一名下属(或学生，或咨询类型的客户)几名(2~6个)下属一名同僚(包括供货商)同事等等几名(2~6个)同僚一名主管或顾客(或顾客类型的客户)一名以上的主管或顾客混合层级的大团队(超过200人描述培养他人的第一个维度是培养他人行动的强度和完成度(A)从尊重员工的发展潜力，表达持续肯定的期望，到鼓励员工通过培养取得成功；第二个维度是培养对象的数量以及他们在组织中的职位(B),从培养一名下属到培养一个主管或顾客一直到培养包括混合>表达对他人的正面期待，即使在“困难的”情况下也是如此。相信他人想要学习也>培养内容包含原理或理论，培养方式包含指导或示范等>基于培养他人的能力而授予任务或责任Directiveness:AssertivenessandUseofPositionalPower级别A服从。服从他人的要求，即使这样做会干扰主要工作的完成比较在乎被人喜爱或者不让他人失望或生气，而不是恰当地完成工作，可能害怕打扰或阻碍他不发号施令。或者在被要求或不是该职位所需时出这一等级时，即使他人直接提出要求，他们可能还是不清楚要求的内容，典型的表现是下属抱怨说，他们不知道某某人想要他们做什么。给予基本例行的指示。给予适当的指示相当给予详细的指示。将例行任务授权分派给他人，以便自或长远的事务，或者给予细节非常明确的指示，如己成为领袖，则参见团队领导，此处的企图通常只是为了完成工作说话果断。对于不合理的要求，坚定地说“不”,或是对他人的行为设定限制。要求较高的绩效。单方面设定标准：要求较高的绩效、品质或资源：以一丝不苟或坚持立场的态度，坚持他人遵守自己的明显的监督绩效。干涉地或公开地依照清楚的标准监督绩效例如把不足数额的销售成果用红笔圈出并张贴在个人目标旁边面对面质问他人。坦率直接的与他人面对面讨论绩效问题。如果讨论包括安慰、对未来绩效的正面期待或提出明确有用的改进建议，即评定为发展导向的第五级陈述行为的后果。利用惩罚或奖励管制行为例如，如果你表现好的话，我会奖利用受控制的愤怒表现或威胁激发服从。大叫或威胁再这么做如果不是受控制的愤怒或说话者表现出后悔或提出负面后果则不予以计分在使他人改进的适当努力已失败，或在依照适当法律程序地解雇绩效不佳者，如果说话者表现出内心矛盾或描述命令有两个维度，一是果断的强度(A),从清楚的要求到表现出谨慎且受控制的愤怒，或在必要时毫无罪恶感或毫不犹豫地解雇人。第二个维度是命令的幅度(B),指受命令指挥的人员数量和层级同培养他人。命令不是优秀经理人平常的风格，而是在特定的情况下，尤其在组织出现危机或变革的情况谨慎使用。团队合作的级别定义级别A团队合作的强度不合作。造成分裂，导致问题产生中立。中立被动不参与或不属于任何团队合作。自愿参与，支持团队的决定，是个好的团队成员，克尽职守分享信息。不断向人们提供有关群体进展的新信息分享所有相关或有用的信息表达出正面的期待。表达出对他人的正面期待用正面的词语谈论团队成员凭恳求人们提供意见。真的重视他人的意见和专业知识愿意向他人学习，尤其是下属。恳求他人提供意见和看法协助执行特定的决策或计划，激励团队所有成给予他人动力。公开表扬他人的良好表现。鼓励并给予他人动力，让他们感觉团队结构。采取行动增进友善的气氛良好的士气及合作化解冲突。公开团队里的冲突并鼓励或促成有利的B3到8人的小型非正式群体。可能包括社交或友谊性质的群体，在工作环境下不常评定这一等级，但对于应届毕业生的筛选面试可能有用务小组或临时性的团队进行中的工作群体或小型部门大公司的部门，或是整个中型公司整个较大型的公司C促成团队合作努力或主动积极的程度不做任何额外的努力采取超出例行公事的行动多达四次额外的电话对话或行动付出超过平常的努力,利用自己较长的时间，可能长达数月督促他人采取非例行公事的行动，举行额外的会议等等，对于同事、上司或其它组织的人员，可评定为此级但是分派一些个人的行动给下属则不可评定为此级，除非下属的行动确实不在其正常工作范围内，涉及下属的一般性协助的主动性，则评定为第三、四或五级·让他人也一起付出超出平常的努力团队领导指担任团队或其他群体的领导者角色的意图，含有想要领导他人的意思，团队领导通常与团队合作相结合，尤其是最高主管和较高层级的经理人更是这样。>负责管理>群体管理和激励团队领导的级别定义级别A领导角色的强度放弃和退让。拒绝或不能领导例如在下属有需要时不公平运用权威。以公平和平等的态度运用正式的提升团队绩效。运用复杂的策略提升团队的士气定，团队任务分配交叉训练等等照顾群体。保护群体及其声誉取得群体所需体的实际需要得到满足。这一等级经常出现在军队或工专业或管理下属取得不太具体的资源。将自己定位为领导者。确保他人接受领导者的任务、目标、计划、语调政策等。“树立模范”即以身作则确保群体任务的完成是个值得信赖的领导者提出令人折服的远见。拥有真实的号召力，提出令人折服的远见，激发人们对团队使命的认同，热情和承诺该等级的例子很少不容易从活动结果、他人的报告以及访问者的观察和印象中推断出来B3到8人的小型，非正式群体，可能包括社交或友谊性质的群体，在工作环境下不常评定这一等级，但对于应届毕业生的筛选面试可能有用进行中的工作群体或小型部门大公司的部门或是整个中型公司整个较大型的公司C努力或主动积极的程度不做任何额外的努力采取超出例行公事的行动多达四次额外的电话对话或行动督促他人采取非例行公事的行动，举行额外的会议等等让他人也一起付出超出平常的努力描述团队领导的第一个维度是领导角色的强度和完成度(A),从单独主持会议到真正的号召力，也就是通过令人折服的远见和领导能力启发和激励他人，第二是团队的规模(B),第三是努力与积极主动(C)同团队合作>通知人们，让受到决策影响的人们知道发生什么>公平对待团队中的所有成员>运用较复杂的策略提升团队的士气和生产力录用和解雇的决定、团队任务的分配>确保群体的需求得到满足>确保他人接受领导者的任务、目标、计划、政策等等认知能力是个体设法了解情况、任务、问题、机会或知识的主体，它是帮助一个人了解和认识外界事物的基本条件认知族的胜任特征通常与工作的实际内容相联系，同时也是支持影响力族与管理族发挥作用的基础。认知族包括分析式思考、概念式思考、技术/职业/管理的专业知识三类胜任特征c分析式思考指通过将一个事物分解为若干部分或通过层层因果关系描述其内在联系的方式来理解该事物，通常表现为系统地组织与拆分事物的各个部分，然后通过系统的比较，确定相互>为自己着想分析式思考的级别定义级别A分析的复杂度不适用或没有。事情一旦发生就应付，响应立即人安排的工作化解问题。将问题化为简单的任务或活动看出基本关系。分析一个问题或情况当中几个部分之间的关系得出简单因果关系(A)导致(B),或赞成与反对的决定看出多重关系。分析一个问题或情况当中几个部分之间系统地分解成几个可处理的部分，找出几个相似的事件原因或几个行为的后做复杂的计划或分析。有系统地将复杂的问题或处理过程分解成小部分，利用几个分析技巧分解复杂的问题并加以解决，或发现较长的因果关系做非常复杂的计划或分析。有系统地将多维度的问题做极度复杂的计划或分析、组织、依序排列和分析极度复B关系到1至2人的绩效关系到小型工作单位或关系到中型的销售或较大单位绩效的一个方面关系到一个进行中的问题，可能涉及中型的工作单位，几个交易或一个非常大的交易关系到整体的绩效。涉及大型公司的主要部门或整个小型公司的绩效关系到长期的绩效。涉及在复杂多变环境中经等等的主要部门或整个公司火虽然本分级表与工作规模密切相关，但位置安排的考虑也很重要，因为问题大小的幅度差异太大的话，可能会超过一个人的分析或概念思考的负荷能力动步骤的数量(A),从简单的列出清单到复杂的多层次分析；第二个维度是幅度，或被分析>系统地将重要任务分解成可以处理的小部分>找出几个事件的可能原因或几个可能的行为后果>预料可能产生的障碍，并事先设想接下来的步骤>运用分析技巧，找出多个解决方案并衡量每个方案的价值概念式思考指通过组合片断和着眼大局来了解一个状况或问题包括找出复杂情况中的关键或>定义问题概念式思考的级别定义级别A使用基本定理。使用常识和过去的经验分辨问题和情辨别模式。观察到资料中不一致的地方相关趋势和相况和过去发生的事情之间的重大差异应用复杂的概念。例如因果分析、柏拉图分析、自然淘汰，或应用过去相关知简化复杂度。把通过思考、讨论和观察所发现的事物，归纳为单一晰的陈述，找出复杂情况中的关键问题创造新的概念。发现新的问题和情况，它们不是从以前的教育或经验中学到的问题和情况为复杂的问题创造新的概念。为复杂的问题，情况或机会设计出形成一个假设情况的多重概念推测或解释或从杂资料中的有用关系创造新的模式。创造解释复杂情况或问题的新模式或理B关系到1至2个人的绩效关系到小型工作单位。或关系到中型的销售关系到一个进行中的问题。可能涉及中型的工作单位，几个交易或一个非常大的交易关系到整体的绩效。涉及大型公司的主要部门或整个小型公司的绩效关系到长期的绩效。涉及在复杂多变环境中经济或人口变化、重大技、术进步等等的主要部门或整个公司概念式思考的第一个维度包括思考过程的复杂度和原创性两部分内容(A),从利用基本的经>运用常识或过去的经验分析问题和情况>发现现状与过去所发生的事情之间的重大差异>适当运用并修改复杂的已知概念或方法>从不相关的领域中找出复杂资料内有价值的关系专业知识包括对一系列与工作相关的知识的精通了解(可能是技术、职业或管理方面),以及技术/专业/管理的知识级别定义级别A知识的深度原始的。从事通常几小时到几天时间即可学会的简单、重复性工作。例如不需要初级职业性质。从事通常遵循一定顺序。需要几周到几个月的各种工作，例如，半技能性的工匠、初级行政职务职业性质。从事需要一些计划和组织，才能有效完成的各教育程度或同等学历，以及半年到两年的工作经验。例如，存货控管、技术支高等职业性质。以高等技能从事多重、复杂的工作。需要仔细计划和组织，才能得到最后结果，通常需要特殊课程训练或大约两到四年的人员、行政主管、领班等基本职业性质。提供专业或管理服务，例如设计和执行正式导和专家建议给其它经理人和专业人士，通常需要大学或初级专业学位之类的正计师、工程师、律师、销售主管等适用的职业性质。提供高度先进或专门化的专业或管理服务，通常需要很长时间训练，(例如毕业学位硕士博士，之后经过几年在专门或技术领域的实际工作经验，例如外科医生总经理部门负责人资深营运经理等威，具有专门知识或技术的领导地位行官超群的权威。在异常复杂专业或科学领域当中，全国/国际公席科学家。B管理专门知识的幅度同一性质的工作单位或功能，从事类似活动的工作单位一线主管。例如一个生产、行政或专业工作群体的主管、区域销售经理、零售商合相关工作人员的服务，例如生产计划、财务分析和规划，质单位内的团队/计划领导人，例如首席操作员路线：管理几个由下属主管负责的工作单位或计划，(例如区域销售经理阶层管理小型工厂)团队/计划：管理成员来自几个工作单位的计划团队路线：管理一个由下属主管(例如区域销售经理小公司的执行官)负责的工厂区域或分部包括几个部门或职务(例如财务生产和人力资源)团队/计划：协调由下属主管负责的大型，多重学科团队或计划司的执行官团队/计划：在业务单位层级上管理主要计划产品，协调研发、生产、财务、营路线：管理一个分公司或业务团体(大企业的总裁或执行副总裁),规模相当的公司执行官工作人员：企业总部或业务开发执行副总裁、财务部长、信息部长等干部，营大范围一大企业执行官和营运官管理大型、复杂，拥有多家分公司的组织C抗拒。避免增加现有的知识，或有不在这里发明的表现，中立。既不接受增加技术知识但不也不激烈抗拒维持现有的技术知识。自己会留意最新的信息积极更新技能扩展知识基础。取得较小规模的新信息即与现有计划相取得新的或不同的知识付出很大的努力获得新的技能和不适用。没有特殊知识可以分享回答问题。以专家角色传播现有的信息应用技术知识造成额外的冲击而不仅仅是回答问题即影人的技术问题提供技术帮助。如同，自由顾问，提供个人的专门知识的技术问题提倡和传播新技术。有如技术传教士或变革顾问那样积极发表新技术。在专业或技术期刊上发表介绍新技术或新方法的文章。知识的深度(A)中，虽以正式教育学位的词语表述，但每个等级都包含通过工作经验或非正式学习而得到的同等学历位来描述，但每个等级都包含透过工作经验或非正式学习而来的同等学历；第二是幅度 (B)是通过管理、协调或整合多样化的人员组织功能和单位，以达成共同目标所需要的管理与组织的专业知识；第三个维度是专门知识的取得(c),从简单的维持到精通新的领域；个人工作效能反映出个人与他人以及工作的相关性，该族的胜任特征决定了一个人在遇到紧急事件时，排解压力、解决困难等一系列行为的有效性，同时也支持着其他特征族发挥作用。个人效能族包括自我控制、自信、弹性、组织承诺四类胜任特征。自我控制可以让人在压力或被别人敌视的情况下保持正常表现：自信可以让人在面临巨大挑战、怀疑与冷漠的时候，保持正常表现；弹性可以让人在面对不确定的环境时，调整自己的目标；组织向心力可以让人调整自己的行为和意图，配合组织达成目标。自我控制指人在遭受诱惑、阻力、敌意、压力时，保持冷静、抑制负面情绪和行动的能力。自我控制也可以说是：>保持冷静的能力>不容易被激怒自我控制的级别定义级别行为描述当或个人和下属同事或客户交涉时有不适当的举措或在压力下崩溃012控制情绪。感受到生气、极度挫折或压力等强绪，但是没有采取具有建设性的行动345问题6让别人也冷静下来。在压力非常大的情况下让他人冷静，并控制自己的情自我控制的维度包含密度与控制力使用的范围从避免采取负面行动的最低控制，到控制自己以改善情况，甚至让自己和别人的反应都冷静下来。常见的行为包括：>不容易冲动自信是一个人面对挑战或各种挫折时，对完成一项任务或采取某种手段完成任务或解决问题所表现出来的信念。自信是大多数杰出表现者模型的一项要自信心的级别定义级别A自信无力。没有自信，在一般的事情上怀疑自己的能