X投资企业管理流程图手册范文

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第页XXXX投资开发有限公司管理管控流程图手册

流程说明※业务流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而达到共同的目的。业务流程图例流程开端—（一个客户致电客户服务中心）流程步骤流程开端—（一个客户致电客户服务中心）流程步骤—（会计部门检查客户相应状况）信息文档—（年度经营相关计划）另一流程—（客户信息管理管控）决策点—（客户是否满足获得0%扣率的要求）流程迁移—（转向流程的另一个部分）流程终点—（来自客户的付款单据）开始A结束决策点另一流程信息文档

房地产开发的主业务流程（示意图）A结束决策点另一流程信息文档综合办公室发展规划部营销策划部成本合约部工程管理管控部相关项目部物业公司节点参与相关项目定位相关项目开发经营相关计划节点参与相关项目定位相关项目开发经营相关计划估算概算相关项目可研估算概算相关项目可研施工现场准备施工现场准备规划设计招投标预算规划设计招投标预算合同合约监控执行现场施工合同合约监控执行现场施工组织预算材料设计结构设计规划评审结构设计规划评审施工图会审报审施工图会审报审其他甲供材料设备采购报审其他甲供材料设备采购报审报建报建施工过程管理管控楼盘营销施工过程管理管控楼盘营销合适的方案及定价配合竣工验收、决算前期工作及整改保修等配合竣工验收、决算前期工作及整改保修等组织验收与相关项目总结工程决算组织验收与相关项目总结工程决算预售工程交接现售工程交接现售南通银河投资开发有限公司关键管理管控流程一览表战略制定流程1．战略层面 相关计划管理管控流程 审计督察流程 综合管理管控流程2．支撑层面 财务管理管控流程 人力资源管理管控流程 市场开发流程 相关项目立项流程 规划设计流程3．业务层面 材料设备管理管控流程 工程管理管控流程 市场营销流程 物业管理管控流程

南通银河投资开发有限公司关键管理管控流程一览表战略制定流程相关计划管理管控流程战略制定流程相关计划管理管控流程审计督察流程战略制定流程 年度经营相关计划制定流程 经济责任审计流程 年度经营相关计划调整流程 工程相关项目预算审计流程 相关计划监督控制流程 工程相关项目决算审计流程 督察流程财务管理管控流程财务管理管控流程综合管理管控流程人力资源管理管控流程公文流转流程 资金相关计划制定与资金支付流程 人力资源规划流程发文流程 费用报销流程 内部招聘流程公务车辆使用管理管控流程 成本费用分析流程 外部招聘流程法律事务服务流程 财务预算编制流程 绩效考核流程档案存档管理管控流程 超预算审批流程 薪酬管理管控流程档案借阅管理管控流程 培训管理管控流程日常办公用品采购流程 员工请假流程非生产用固定资产采购流程 员工离职流程印鉴使用审批流程非工程类合同合约管理管控流程南通银河投资开发有限公司关键管理管控流程一览表规划设计流程市场开发流程相关项目规划设计流程市场开发流程相关项目立项流程市场调研流程 相关项目定位流程 相关项目规划设计流程相关项目可行性研究流程 相关项目投资估算流程 规划合适的方案设计会审流程市场竞争分析流程 资金筹措流程 施工图纸会审流程 土地获取流程 勘察、设计招标流程 规划合适的方案报批流程 施工图报批和审查流程 国有土地使用权证办理流程 建设工程许可证申办流程市场营销流程工程管理管控市场营销流程工程管理管控流程材料设备管理管控流程供应商资质管理管控流程 工程合作单位资质管理管控流程 营销策划合适的方案编制流程材料与设备采购流程 工程招标流程 相关项目售楼处组建流程材料招标流程 工程类合同合约管理管控流程 楼盘销售流程材料与一般设备出入库流程 相关项目施工管理管控流程 楼盘销售定价流程重要设备出入库流程 合约甲方要求设计变更审批流程 楼盘价格调整流程 合同乙方技术变更联系单会签流程 客户投诉处理流程 重大质量事故处理流程 商品房预售许可证申办流程 工程量价核定流程 销售统计报告流程物业管理管控流程 工程进度款支付流程 物业管理管控流程 工程竣工验收流程 工程决算流程 物业进驻与管理管控流程 物业管理管控客户服务流程

1．战略制定流程

流程名称：战略制定流程流程编号：ZLZD流程主办部门：综合办公室时间121234567总经理办公会开始开始3—5年大调整每年小调整1112组织机构设计与调整确定财务预测模型形成业务发展战略备选合适的方案回顾现有战略和相关项目经营情况监控法律法规变化评估新技术和创新分析竞争对手调研相关业务市场建立财务预测模型1112组织机构设计与调整确定财务预测模型形成业务发展战略备选合适的方案回顾现有战略和相关项目经营情况监控法律法规变化评估新技术和创新分析竞争对手调研相关业务市场建立财务预测模型与业务部门沟通战略89101314结束建立长期资本结构明确市场和业务线评估备选合适的方案与业务部门沟通战略89101314结束建立长期资本结构明确市场和业务线评估备选合适的方案确立战略相关计划组织目标设定流程名称：战略制定流程说明流程编号：ZLZD流程主办部门：综合办公室营销策划部流程步骤工作合适的内容的简要描述重要输入重要输出1调查相关业务市场的发展趋势市场分析报告2调查市场竞争态势，分析主要竞争对手竞争分析报告3评估新技术和创新，发现可能的替代威胁和潜在市场新技术和创新分析报告4跟踪法律法规变化，评估对公司潜在的影响法律法规影响分析报告5回顾现有战略和相关项目经营情况现有战略分析报告6在充分了解外部环境、内部环境的基础上形成几个备选的业务发展战略合适的方案备选战略合适的方案7针对备选战略合适的方案建立财务预测模型战略相关计划8比较，分析备选合适的方案确立可实施的战略相关计划可实施的战略相关计划9根据战略相关计划明确主营业务方向，业务组合和缇市场定位业务发展规划10设定组织绩效目标以评估绩效，评定战略的成功或失败组织绩效目标11如果需要，设计或调整组织机构以适应新的战略组织调整合适的方案12建立财务预测模型，对未来的主要财务数据（三大报表）进行预测，以验证新的愿景和战略主要财务数据预测13根据战略相关计划和财务预测，建立长期资本结构长期资本结构相关计划14确定战略和具体的实施相关计划后，与业务部门沟通使他们更good的理解公司战略和相关计划在战略上达成一致2．相关计划管理管控流程

流程名称：年度经营相关计划制定流程流程编号：JHZD流程主办部门：综合办公室时间总经理办公会综合办公室各部门、单位每年12月开始每年12月开始不通过通过7审批1确定公司年度经营目标不通过通过7审批1确定公司年度经营目标不通过通过编制公司年度经营相关计划下发年度经营相关计划执行年度经营相关计划审核汇总各部门年度经营相关计划245不通过通过编制公司年度经营相关计划下发年度经营相关计划执行年度经营相关计划审核汇总各部门年度经营相关计划24568分解为各部门年度经营目标结束39提出部门年度工作相关计划结束39提出部门年度工作相关计划流程名称：年度经营相关计划制定流程说明流程编号：JHZD流程主办部门：综合办公室流程步骤工作合适的内容的简要描述重要输入重要输出1总经理办公会确定公司年度经营目标公司年度经营目标2综合办公室将公司年度目标分解为各部门年度工作目标部门年度工作目标3各部门提出年度经营相关计划部门年度经营相关计划4综合办公室汇总年度经营相关计划部门年度工作相关计划汇总5综合办公室对各部门年度工作相关计划进行初审，不通过的重新制定审核结果6综合办公室编制公司年度经营相关计划公司年度经营相关计划7总经理办公会对公司年度经营相关计划进行审议审批结果8综合办公室下达总经理办公会审议通过的年度工作相关计划相关计划下发9各部门执行相关计划各部门相关计划相关计划执行备注：本流程需配套以《相关计划管理管控实施办法》与《年度相关计划报告》（《相关计划管理管控制度》包含相关计划的制定、相关计划的修订和相关计划的监督执行）流程名称：相关计划监督控制流程流程编号：JHJK流程主办部门：综合办公室时间综合办公室相关计划执行部门开始每月、每年开始每月、每年年、月度相关计划54监督改进绩效差异检查有差异无差异3改进绩效识别差异原因识别差异原因2比较相关计划执行和下达标准1收集相关计划执行结果年、月度相关计划54监督改进绩效差异检查有差异无差异3改进绩效识别差异原因识别差异原因2比较相关计划执行和下达标准1收集相关计划执行结果4结束4结束流程名称：相关计划监督控制流程说明流程编号：JHJK流程主办部门：综合办公室流程步骤工作合适的内容的简要描述重要输入重要输出1定期或专项收集相关计划执行情况相关计划执行结果2对比原相关计划与相关计划实际执行情况原相关计划执行差异3差别是否存在差异4综合办公室与相关计划执行部门共同识别相关计划执行差异，提出改进绩效的措施执行差异分析差异原因5相关计划执行部门推行改进措施改进措施6综合办公室监督相关计划执行部门改进绩效绩效改进情况

流程名称：年度经营相关计划调整流程流程编号：JHTZ流程主办部门：综合办公室时间23对比原定相关计划与实际差距，提出建议开始23对比原定相关计划与实际差距，提出建议开始每年0-1次调整相关计划执行部门综合办公室总经理办公会1提出相关计划调整意见1提出相关计划调整意见提出调整请求前期经营情况结束年度经营相关计划调整草案7负责人参与讨论提出调整请求前期经营情况结束年度经营相关计划调整草案7负责人参与讨论调整后的年度经营相关计划存档/分解/下发6编制年度经营相关计划调整草案汇总意见/组织讨论并综合平衡调整后的年度经营相关计划存档/分解/下发6编制年度经营相关计划调整草案汇总意见/组织讨论并综合平衡是否8审批5调整不调整4结束年度经营目标审批确定调整合适的方案是否8审批5调整不调整4结束年度经营目标审批确定调整合适的方案流程名称：年度经营相关计划调整流程说明流程编号：JHTZ流程主办部门：综合办公室流程步骤工作合适的内容的简要描述重要输入重要输出1总经理办公会提议修订相关计划相关计划修订主要精神2相关计划执行部门提出相关计划修订请求前期相关计划完成状况请求修订的主要合适的内容3对比分析相关计划实际执行情况与原定相关计划原相关计划和相关计划执行情况提出相关计划修订建议4总经理办公会根据年度经营目标对相关计划修订建议进行分析论证，做出是否调整的决定相关计划调整建议是否调整的决定5如调整则提出如何调整的具体意见相关计划调整意见6综合办公室收集、汇总各部门意见、组织讨论、平衡收集的意见7编制年度经营相关计划调整合适的方案年度经营相关计划调整合适的方案讨论稿8总经理办公会讨论、审批相关计划调整合适的方案年度经营相关计划调整合适的方案备注：本流程需配套以《变更工作相关计划申报表》和《相关计划管理管控实施办法》

3．审计督察流程

流程名称：经济责任审计流程流程编号：ZRSJ流程主办部门：财务部时间1被审计单位1财务部总经理档案室1110开始1110开始汇报执行情况12审计签章表执行审计意见确认审计意见76与离任者及继任者交换意见2准备待审材料汇报执行情况12审计签章表执行审计意见确认审计意见76与离任者及继任者交换意见2准备待审材料审计通知书审计意见书检查执行情况结束8543审计报告形成审计报告审计报告初稿形成审计报告初稿实施审计制(修)订审计合适的方案下达审计通知书确定审计工作组审计通知书审计意见书检查执行情况结束8543审计报告形成审计报告审计报告初稿形成审计报告初稿实施审计制(修)订审计合适的方案下达审计通知书确定审计工作组下达审计委托审查资料归档否是通过审批9下达审计委托审查资料归档否是通过审批9存档记录存档记录流程名称：经济责任审计流程说明流程编号：ZRSJ流程主办部门：财务部流程步骤工作合适的内容的简要描述重要输入重要输出1财务部根据总经理下达的审计委托，确定审计工作组审计委托2向被审计单位下达审计通知书审计通知书3被审计单位接到审计通知书后，准备待审材料审计通知书待审材料4财务部组织审计工作组编制审计合适的方案，实施审计审计合适的方案5形成审计报告初稿审计报告初稿6审计工作组就审计报告初稿与离任者交换意见谈话记录7离任者确认审计意见审计报告初稿、谈话记录(离任者)书面确认审计意见8形成审计报告审计报告9总经理审批审计报告审批意见10如总经理否决审计报告，重新制订审计合适的方案、重新审计；如获批准，则下达审计结论意见审计结论意见11被审计单位执行审计决定，调整帐目等审计结论12综合办公室检查、监督审计结论执行情况审计资料归档备注：本流程需配套以《审计管理管控办法》和《经济责任审计审批单》。《审计管理管控制度》涵盖经济责任审计、日常财务收支审计、工程相关项目预算审计、工程相关项目决算审计等。流程名称：工程相关项目结算审计流程流程编号：YSSJ流程主办部门：成本合约部提交结算部门外部审计机构成本合约部财务部总经理是否审核7工程结算书编制工程结算结束1开始是否审核7工程结算书编制工程结算结束1开始4结算审计报告形成结算审计报告进行结算审计54结算审计报告形成结算审计报告进行结算审计5确认2审核否是确认2审核否是6备案6备案3无判断3无判断流程名称：工程相关项目结算审计流程说明流程编号：YSSJ流程主办部门：成本合约部流程步骤工作合适的内容的简要描述重要输入重要输出1公司部门联络、组织社会预算单位编制工程预算工程预算（送审稿）2通过成本合约部的预审工程预算（送审稿）3总经理判断是否需要外部审计成本合约部意见4委托外部审计委托书5形成预算审计报告预算审计报告6财务部留存结算书作为申款和付款的依据审核后的结算书资金需求相关计划7如存在重大差异，交成本合约部重新审批；适用说明：1、存在重大问题时审计；2、对成本合约部自己做预算进行审计；3、根据总经理的指标进行审计；

流程名称：工程相关项目决算内部审计流程流程编号：JSSJ流程主办部门：成本合约部时间相关项目部、相关项目公司成本合约部工程管理管控部财务部总经理工程竣工开始工程竣工开始1是否5接受?附加审计材料三天内提交附加材料提交决算书组织编制决算书工程竣工1是否5接受?附加审计材料三天内提交附加材料提交决算书组织编制决算书工程竣工2是否审批4审计通过通知下达审计通过通知工程决算审计报告6形成决算审计报告决算审计82是否审批4审计通过通知下达审计通过通知工程决算审计报告6形成决算审计报告决算审计8组织验收组织验收97结束会计结算备案97结束会计结算备案是否审批3是否审批3流程名称：工程相关项目决算审计流程说明流程编号：JSSJ流程主办部门：成本合约部流程步骤工作合适的内容的简要描述重要输入重要输出1工程竣工后，相关项目部组织编制相关项目竣工决算施工图纸、签证、变更工程决算书2成本合约部审核决算书3总经理对审计申请审批，组织对工程决算进行内部审计审计申请表4成本合约部组织对工程决算进行内部审计工程决算书5相关项目部审核，根据需要补充相关材料遗漏的材料和证据6形成决算审计报告决算审查单7财务部根据决算审查单和经审计的工程决算书，进行会计结算决算审查单、决算书8成本合约部下达通过通知财务部付款9财务部根据审计结果结算有关费用适用说明：1、重大相关项目的审计；2、总经理认为需要进行的审计；3、存在重大问题的需要进行审计

流程名称：督察督办流程流程编号：DCLC流程主办部门：综合办公室时间综合办公室被督察部门、单位总经理员工举报或领导交办开始员工举报或领导交办开始752是否4存在问题不存在问题总结并存档进一步调查核实出具调查意见书与处理意见并上报组织相关人员调查是否存在重大问题1（定期）督察组织分析问题，提出建议行政督察效能督察3752是否4存在问题不存在问题总结并存档进一步调查核实出具调查意见书与处理意见并上报组织相关人员调查是否存在重大问题1（定期）督察组织分析问题，提出建议行政督察效能督察3配合调查共同分析问题，改进执行结果/反馈配合调查共同分析问题，改进执行结果/反馈6是否要求补充调查审批结束6是否要求补充调查审批结束流程名称：督察督办流程说明流程编号：JCLC流程主办部门：综合办公室流程步骤工作合适的内容的简要描述重要输入重要输出1根据临时举报、反映或定期进行督察2进行行政督察和效能督察，判别指令贯彻是否畅通和是否履行职责3如行政督察或效能督察发现存在问题，综合办公室与被督察部门共同研究、改进4根据督察的问题，如属于重大问题，则组织相关人员调查5根据调查，出具调查意见和处理建议调查报告6总经理根据调查报告和调查组的汇报，决定是否补充调查或按照调查报告进行处理审批调查报告7被督察部门执行处理决定，综合办公室监督检查执行过程和结果执行结果反馈备注：本流程需配套以《督察督办管理管控制度》

4．综合管理管控流程

流程名称：公文流转流程流程编号：GWLZ流程主办部门：综合办公室收文部门综合办公室主任相关部门负责人副总经理总经理1相关文件接收文件开始1相关文件接收文件开始52填写流转意见结束存档52填写流转意见结束存档4阅处4阅处批示是否需总经理批示3否批示是否需总经理批示3否是批示是批示流程名称：公文流转流程说明流程编号：GWLZ流程主办部门：综合办公室流程步骤工作合适的内容的简要描述重要输入重要输出1综合办公室或相关部门收到文件相关文件2综合办公室主任提出公文流转建议，呈该文件主管副总签署流转意见3如文件合适的内容涉及的部门属于副总分管范围内的、则由综合办公室传分管部门阅处；如认为需要在其分管范围之外阅处，则转呈总经理批示公文流转意见4相关部门圈阅，提出建议或意见流转意见5文件传阅完毕，综合办公室存档备注：本流程需配套以《文件管理管控制度》，涵盖公文流转和发文及文件存档等。

流程名称：发文流程流程编号：FWLC流程主办部门：综合办公室发文主办单位综合办公室主任相关部门负责人主管副总经理总经理起草文件部门经理审核开始起草文件部门经理审核开始11不通过不通过通过2通过2签收文件9签收文件9存档结束8分发相关部门7打印，编号，盖章43签署流转意见，转交相关部门提出意见存档结束8分发相关部门7打印，编号，盖章43签署流转意见，转交相关部门提出意见签收文件提出意见签收文件提出意见5不通过通过审批5不通过通过审批通过6不通过审批通过6不通过审批流程名称：发文流程说明流程编号：FWLC流程主办部门：综合办公室流程步骤工作合适的内容的简要描述重要输入重要输出1由拟发文部门起草文件（限以公司名义发文）下发文件初稿2部门经理审核；如果审核通过，则分别递交至综合办公室；审核不通过，由部门修改审核意见3综合办公室在发文申请表上签署流转意见，并将签报流转至相关部门，请其签署意见流转意见4相关部门提出意见相关意见5主管副总经理提出审核意见，通过则交总经理审批；不同意则退回申请部门审核意见6总经理审批，通过则交综合办公室；不通过退回申请部门修改审批意见7综合办公室打印终稿、并将文件编号，盖章文件制作8综合办公室将终稿存档，并分发至相关部门存档9职能部门与相关部门签收文件正式发文备注：本流程需配套以《文件管理管控制度》。流程名称：公务车辆使用管理管控流程流程编号：CLSY流程主办部门：综合办公室用车申请人用车部门/单位负责人综合办公室主任综合办公室车辆管理管控人员司机1用车申请提出用车申请开始1用车申请提出用车申请开始审查审查审核审核出车登记簿32结束登记出车纪录登记出车情况登记用车申请、安排车辆出车登记簿32结束登记出车纪录登记出车情况登记用车申请、安排车辆出车登记簿出车结束、向综合办公室报告出车申领车钥匙出车登记簿出车结束、向综合办公室报告出车申领车钥匙流程名称：公务车辆使用管理管控流程说明流程编号：CLSY流程主办部门：综合办公室流程步骤工作合适的内容的简要描述重要输入重要输出1用车人提出用车申请，在获得本部门审核后转综合办公室用车申请单2登记安排出车出车单3出车后出车单经用车人确认，回复综合办公室，登记出车记录出车记录备注：本流程需配套以《车辆与驾乘人员管理管控制度》和《用车审批单》及《出车记录》。《车辆与驾乘人员管理管控制度》包括用车申请、记录、车辆维修、事故处理等。

流程名称：法律事务服务流程流程编号：FLSW流程主办部门：综合办公室使用部门综合办公室总经理98填写服务反馈表签字认可1提出法律服务需求开始98填写服务反馈表签字认可1提出法律服务需求开始765321存档法律事务服务记录10汇总分析，做出服务调整是协助外请法律咨询提供服务解决否提供服务解决是否需要外请咨询否是是否重要登记服务相关项目，确定责任人，确定服务合适的内容及工作安排765321存档法律事务服务记录10汇总分析，做出服务调整是协助外请法律咨询提供服务解决否提供服务解决是否需要外请咨询否是是否重要登记服务相关项目，确定责任人，确定服务合适的内容及工作安排4提出意见4提出意见流程名称：法律服务流程说明流程编号：FLSW流程主办部门：综合办公室流程步骤工作合适的内容的简要描述重要输入重要输出1各部门对综合办公室法律需求法律事务服务需求2综合办公室法律事务主管人员登记服务相关项目，确认责任人，确定服务合适的内容及工作安排法律事务服务提供合适的内容与服务水平3综合办公室主任判断需求是否重要，如重要提请总经理审批，如不重要则进入第5步相关规定判断结果4总经理就重要的法律咨询合适的内容提出意见法律服务合适的内容总经理意见5综合办公室主任判断是否需要外请咨询判断结果6综合办公室严格依据内部服务合适的内容向各部门准确及时地提供法律事务支持服务法律事务服务记录7如果需要外请法律事务咨询，帮助寻找相关顾问提供服务解决外请服务需求8登记服务记录，由受服务方签字认可，并填写改进意见服务完成服务记录及改进意见9每季度末，由各个部门经理填写一次法律事务服务满意度反馈表法律服务满意度反馈表10综合办公室主任检查法律事务服务记录，并根据客户服务满意度反馈表进行绩效评估，对法务人员提出改进建议内部客户反馈改进建议，服务改进备注：本流程需配套以《法律事务管理管控办法》。流程名称：档案存档管理管控流程流程编号：DACD流程主办部门：存档部门交档经办人交档部门经理工程管理管控部成本合约部综合办公室存档档案资料开始档案资料开始1判别分类1判别分类325相关项目结束进行中工程相关项目档案资料325相关项目结束进行中工程相关项目档案资料5执行完毕各类经济合同合约5执行完毕各类经济合同合约446集中存档重要证照存档行政类档案资料存档结束446集中存档重要证照存档行政类档案资料存档结束流程名称：档案存档管理管控流程说明流程编号：DACD流程主办部门：存档部门流程步骤工作合适的内容的简要描述重要输入重要输出1交档部门经理判别档案资料的类别，根据不同的类别做出不同的存档要求档案资料的类别判断2相关项目进行中的档案资料交工程管理管控部存档档案资料存档记录3未履行完的经济类合同合约交成本合约部临时存档存档记录4行政管理管控类档案资料和重要的证照直接交综合办公室存档档案资料、重要的证照存档记录5相关项目结束后的相关项目档案资料集中交综合办公室存档；经济合同合约执行完毕后集中交综合办公室存档存档记录6综合办公室进行整理、立卷、编号等档案说明：1、需要对档案资料进行分类；2、制订档案资料管理管控制度；3、重要证照指土地证、公司营业执照等；4、财务、客户档案分别由财务部和营销策划部临时保管，每年度与档案室办理交接一次。备注：本流程需配套以《档案管理管控办法》，包括档案资料的分类、存档与借阅等。

流程名称：档案借阅管理管控流程流程编号：DAJY流程主办部门：存档部门档案使用单位档案管理管控人员综合办公室主任主管副总总经理按期归还资料借阅单1借阅申请开始按期归还资料借阅单1借阅申请开始3资料借出归档权限内审核3资料借出归档权限内审核签署意见否是2权限内审核签署意见否是2权限内审核否权限内审核是签署意见否权限内审核是签署意见签署意见审核签署意见审核流程名称：档案借阅管理管控流程说明流程编号：DAJY流程主办部门：存档部门流程步骤工作合适的内容的简要描述重要输入重要输出1档案借阅单位提出借阅申请借阅申请单2如不属于档案管理管控人员权限范围的借阅，先由综合办公室主任审核，权限内且属于合理借阅的，则由档案管理管控人员办理借阅手续，否则需（主管副）总经理审核3资料档案借出，跟踪借出后及时归还备注：本流程需配套以《档案管理管控办法》和《资料借阅登记表》。

流程名称：日常办公用品采购流程流程编号：BGCG流程主办部门：综合办公室需求部门综合办公室经办人综合办公室主任财务部总经理领用提交采购相关计划开始领用提交采购相关计划开始61登记出库入库单5登记入库实施购买采购清单编制采购清单临时或定期采购需要61登记出库入库单5登记入库实施购买采购清单编制采购清单临时或定期采购需要单据审签21结束审核结束单据审签21结束审核结束报销票据超预算按规定报销3借款手续预算内预算审核报销票据超预算按规定报销3借款手续预算内预算审核是否审批4是否审批4流程名称：日常办公用品采购流程说明流程编号：BGCG流程主办部门：综合办公室流程步骤工作合适的内容的简要描述重要输入重要输出1收到日常办公用品采购需求，编制采购清单日常办公用品采购清单2综合办公室主任审核日常办公用品清单，属于预算范围内且确属必须的，同意采买，如超预算但确属必须的请示（主管副）总经理3财务部审核是否超预算，如未超预算、为其办理借款手续4如超预算，则呈总经理审批5实施采买发票6采买的日常办公用品办理入库及领用手续，定期核算适用前提条件：1、费用标准的确定；2、费用预算；3、报销管理管控规定备注：本流程需配套以《办公用品管理管控制度》包括办公用品的范围、申请采购发放程序、费用控制方法等

流程名称：非生产用固定资产采购流程流程编号：FSCG流程主办部门：综合办公室使用单位财务部综合办公室（主管副）总经理3申请对超相关计划的特批否开始3申请对超相关计划的特批否开始42通过财务处理根据权限由部门经理或（副）总经理审批1提出固定资产需求是预算内？42通过财务处理根据权限由部门经理或（副）总经理审批1提出固定资产需求是预算内？5689维修协议采购合同合约结束实物台帐建立固定资产实物台帐入库采购调整后的固定资产采购相关计划调整采购需求固定资产需求清单细化采购需求5689维修协议采购合同合约结束实物台帐建立固定资产实物台帐入库采购调整后的固定资产采购相关计划调整采购需求固定资产需求清单细化采购需求否是7调整审批通过？否是7调整审批通过？流程名称：非生产用固定资产采购流程说明流程编号：FSCG流程主办部门：综合办公室流程步骤工作合适的内容的简要描述重要输入重要输出1由各个部门根据实际需求向综合办公室提出固定资产方面的需求申请部门固定资产需求部门固定资产需求单2财务部根据固定资产采购预算审核需求固定资产采购预算审核结果3若审核不合格，使用部门申请对超预算的特批审核不通过申请特批4根据权限由综合办公室主任或（主管副）总经理审批超预算采购申请审批结果5综合办公室（财务部协助）汇集各部门的固定资产需求，获得完整的固定资产需求清单审批后的固定资产采购需求固定资产需求单汇总6根据固定资产需求清单作出固定资产采购相关计划固定资产需求单汇总固定资产采购相关计划7（主管副）总经理根据相应的权限对固定资产采购相关计划进行审批，如未能审批则通过综合办公室修改固定资产采购相关计划；如通过则进行下一步固定资产采购相关计划调整后的采购相关计划8综合办公室根据采购申请办理具体采购业务，办理入库或利用手续批准后的采购相关计划采购合同合约、维修协议9综合办公室建立或调整固定资产实物台帐固定资产实物台帐10财务部进行账务处理固定资产帐备注：本流程需配套以《固定资产管理管控制度》流程名称：印鉴使用审批流程流程编号：GZSY流程主办部门：综合办公室使用申请人使用部门/单位负责人印鉴管理管控人员印鉴管理管控部门负责人（主管副）总经理1开始印鉴使用申请提出使用申请1开始印鉴使用申请提出使用申请2审核2审核结束印鉴使用登记申请表归档4办理用印手续结束印鉴使用登记申请表归档4办理用印手续超过审批权限是权限以内审核3判断超过审批权限是权限以内审核3判断审批是审批是流程名称：印鉴使用审批流程说明流程编号：GZSY流程主办部门：综合办公室流程步骤工作合适的内容的简要描述重要输入重要输出1用章部门经办人填写印鉴使用审批单2用章部门经理审核用章审批单3印鉴管理管控部门负责人审核，属权限范围内的直接办理盖章；超出权限范围的，提请（主管副）总经理审批4办理用印手续，用章审批表归档用章登记表备注：本流程需配套以《印鉴管理管控制度》和《用印申请单》。《印鉴管理管控制度》包括印鉴的分类、保管及使用规定、印鉴刻制及处置等

流程名称：非工程类合同合约管理管控流程流程编号：HTGL流程主办部门：综合办公室合同合约承办部门综合办公室财务部相关部门档案室总经理1092结束1开始1092结束1开始根据需要进行合同合约谈判，起草合同合约根据需要进行合同合约谈判，起草合同合约文本提供法律支持88合同合约文本合同合约文本11提供业务支持11提供业务支持留存合同合约文本留存留存执行合同合约5对合同合约文本修改完善3形成合同合约文本资金预算审核4是正式签订合同合约审批否67法律审核留存合同合约文本留存留存执行合同合约5对合同合约文本修改完善3形成合同合约文本资金预算审核4是正式签订合同合约审批否67法律审核说明：工程类合同合约管理管控见工程类合同合约管理管控流程流程名称：非工程类合同合约管理管控流程说明流程编号：HTGL流程主办部门：综合办公室流程步骤工作合适的内容的简要描述重要输入重要输出1合同合约承办部门根据业务需要进行合同合约谈判，起草合同合约文本，综合办公室和相关业务部门根据需要提供法律支持和业务支持业务需要合同合约草案2合同合约承办部门形成合同合约文本合同合约文本3综合办公室进行法律审核合同合约文本法律审核结果4财务部进行资金、预算审核合同合约文本财务审核结果5合同合约承办部门对合同合约进行修改和完善修改意见修改后的合同合约6（主管副）总经理根据权限进行审批修改后的合同合约审批结果7正式签订合同合约审批结果正式文本8财务部留存合同合约文本留存9承办部门执行合同合约合同合约执行结果10承办部门年底将合同合约方本和相关资料移交综合办公室存档合同合约文本、相关资料存档11综合办公室留存合同合约文本，监控非工程类合同合约的执行合同合约文本、相关资料定期检查、统计备注：本流程需配套以《合同合约管理管控制度》和《合同合约评审审批记录》。《合同合约管理管控制度》包括合同合约分类、合同合约谈判、文本起草、签阅、审批、签订、存档、监督执行等。

5．财务管理管控流程

流程名称：资金相关计划制订与资金支付流程流程编号：FYJH流程主办部门：财务部时间各部门财务部财务总监总经理开始季度、月度开始季度、月度1217资金使用拨款申请11接受并执行资金相关计划2根据业务需求确定资金需求相关计划1根据业务发展编制部门收入相关计划1217资金使用拨款申请11接受并执行资金相关计划2根据业务需求确定资金需求相关计划1根据业务发展编制部门收入相关计划否跟踪资金使用情况16拨付资金/记账是否14权限内是13审核10存档/下发否是8审批审核是7确定并分解资金相关计划是否5审核43汇总资金平衡/编制资金相关计划编制资金收入相关计划否跟踪资金使用情况16拨付资金/记账是否14权限内是13审核10存档/下发否是8审批审核是7确定并分解资金相关计划是否5审核43汇总资金平衡/编制资金相关计划编制资金收入相关计划否是15审批否9是否6审批否是15审批否9是否6审批流程名称：资金相关计划制订与资金支付流程说明流程编号：FYJH流程主办部门：财务部流程步骤工作合适的内容的简要描述重要输入重要输出1各部门根据业务发展编制部门收入相关计划部门经营相关计划部门收入相关计划2各部门根据业务工作需要编制部门资金需求相关计划部门经营相关计划部门资金需求相关计划3资金会计根据各部门收入相关计划和经营相关计划编制资金收入相关计划各部门收入相关计划和经营相关计划收入相关计划4资金会计汇总资金平衡，编制资金相关计划部门资金需求相关计划和经营相关计划资金需求相关计划5财务总监审核相关计划是否合理6总经理审核相关计划是否合理签署意见的资金需求相关计划7主管会计根据总经理批示确定并分解资金相关计划8财务总监审核资金分解相关计划是否合理9总经理审核资金分解相关计划是否合理签署意见的资金分解相关计划10财务部存档、下发资金相关计划签署意见的资金分解相关计划流程名称：资金相关计划制订与资金支付流程说明（续）流程编号：ZJJH流程主办部门：财务部流程步骤工作合适的内容的简要描述重要输入重要输出11各部门接受并执行资金相关计划资金相关计划12各部门根据业务工作实际并按照资金相关计划提出拨款相关计划拨款申请13资金会计审核是否合理14财务总监对权限范围内的予以审批，超权限的转呈总经理财务经理批示15总经理审批是否同意总经理批示16执行财务总监、总经理批准的拨款申请财务经理、总经理批示资金17接受并使用资金资金备注：1、总经理认为必要时可以召集总经理办公会；2、“权限内”是指授权范围内；3、本流程需要《财务付款控制办法》、《请款审批单》配合执行；

流程名称：费用报销流程流程编号：FYBX流程主办部门：财务部时间经办人费用发生部门经理主管副总财务部总经理开始每周开始每周报销单领取现金或支票1申请支付报销单领取现金或支票1申请支付是否2审核是否2审核否是是审批74审核否3是否权限内否是是审批74审核否3是否权限内否9是8支付/记帐审批5审核否9是8支付/记帐审批5审核是否审批6是否审批6流程名称：费用报销流程说明流程编号：FYBX流程主办部门：财务部流程步骤工作合适的内容的简要描述重要输入重要输出1各部门经办人提出报销申请2部门负责人审核是否同意报销审批后的报销申请3主管副总裁别是否在权限范围内判别结果4对超权限的申请签署审核意见后转财务部审核意见5财务部对转来的报销申请签署审核意见后转呈总经理审核意见6总经理审批是否同意报销报销审批意见7主管副总对权限范围内的报销申请审批是否同意报销报销审批意见8财务部审批是否同意报销报销审批意见9财务部根据报销审批意见付款并计帐报销审批意见现金或支票备注：1、审批应对是否为预算内支出、是否为合理支出等事项；2、本流程需要《财务付款控制办法》、《报销审批单》配合执行。

流程名称：财务预算编制流程流程编号：CWYS流程主办部门：财务部时间各部门财务部综合办公室总经理办公会每年年底开始每年年底开始编制部门年度预算部门年度预算4部门年度经营相关计划编制部门年度相关计划2编制部门年度预算部门年度预算4部门年度经营相关计划编制部门年度相关计划2结束年度财务预算合适的方案5汇总各部门预算，编制公司年度预算草案（详见年度经营相关计划制定流程）1结束年度财务预算合适的方案5汇总各部门预算，编制公司年度预算草案（详见年度经营相关计划制定流程）1公司年度经营相关计划7预算备案下达年度公司年度经营相关计划7预算备案下达年度相关计划3是下达财务预算编制任务6否审批3是下达财务预算编制任务6否审批

流程名称：财务预算编制流程说明流程编号：CWYS流程主办部门：财务部流程步骤工作合适的内容的简要描述重要输入重要输出1综合办公室下达年度经营相关计划年度经营相关计划2各部门承接分解公司的年度相关计划并编制部门年度经营相关计划年度经营相关计划部门年度经营相关计划3总经理办公会下达财务预算编制任务书4各部门编制部门年度预算部门年度预算5财务部汇总各部门预算，编制公司年度预算草案并报总经理审批部门年度预算公司年度预算草案6总经理办公会审核年度预算草案是否合理，如不合理，返财务部修改后重报，审批通过的草案返财务部执行公司年度预算草案签署意见的公司年度预算草案7综合办公室备案，财务部执行签署意见的公司年度预算草案备注：1、本流程需要《全面预算管理管控制度》配合执行。

流程名称：超预算审批流程流程编号：CWYS流程主办部门：财务部时间各部门主管副总财务部总经理1开始1开始执行提出超预算申请执行提出超预算申请是否2审批是否2审批5列入预算外支出是否审批35列入预算外支出是否审批34否审批是4否审批是流程名称：超预算审批流程说明流程编号：CWYS流程主办部门：财务部流程步骤工作合适的内容的简要描述重要输入重要输出1各部门提出超预算申请部门超预算申请2部门主管副总初审超预算申请是否合理，同意后转财务部，如不同意则返回申请部门部门超预算申请签署意见的部门超预算申请3财务部初审超预算申请是否合理，同意后转呈总经理，如不同意则返回申请部门部门超预算申请签署意见的部门超预算申请4总经理审核超预算申请是否合理，如不同意则返回给申请部门，如同意后转送财务部部门超预算申请签署意见的部门超预算申请5财务部对总经理批准的申请列入预算外支出签署意见的部门超预算申请备注：1、本流程需要《全面预算管理管控制度》配合执行。

6．人力资源管理管控流程

流程名称：人力资源规划流程流程编号：RLGH1流程主办部门：综合办公室时间总经理办公会综合办公室每-年开始每-年开始不通过审批5通过企业发展战略规划1确定企业发展战略不通过审批5通过企业发展战略规划1确定企业发展战略A人员配置相关计划432制定/调整职务编制相关计划未来职位描述未来职位设置未来组织架构未来职位要求目前职位描述目前职位设置目前组织架构目前职位要求进行组织结构/资源分析制定/调整人员配置相关计划A人员配置相关计划432制定/调整职务编制相关计划未来职位描述未来职位设置未来组织架构未来职位要求目前职位描述目前职位设置目前组织架构目前职位要求进行组织结构/资源分析制定/调整人员配置相关计划（每个岗位人员数量构成）流程名称：人力资源规划流程（续）流程编号：RLGH2流程主办部门：综合办公室总经理办公会综合办公室综合办公室/各部门经理通过通过9培训开发政策9培训开发政策11867结束确定企业发展战略10不通过审批薪酬福利政策绩效考评政策招聘政策确定人力资源规划目标，制定人力资源管理管控政策调整相关计划制定/调整人员资源需求预测（时间，数量，要求）制定/调整人员资源需求预测（时间，数量，要求）制定/调整人员资源需求预测（时间，数量，要求）A11867结束确定企业发展战略10不通过审批薪酬福利政策绩效考评政策招聘政策确定人力资源规划目标，制定人力资源管理管控政策调整相关计划制定/调整人员资源需求预测（时间，数量，要求）制定/调整人员资源需求预测（时间，数量，要求）制定/调整人员资源需求预测（时间，数量，要求）A流程名称：人力资源规划流程说明流程编号：RLGH1流程主办部门：综合办公室流程步骤工作合适的内容的简要描述重要输入重要输出1总经理办公会通过并确定企业发展战略企业发展战略2综合办公室进行组织结构、资源分析企业发展战略3综合办公室制订、调整职务编制相关计划4综合办公室制订、调整人员配置相关计划并提交总经理办公会讨论人员配置相关计划5总经理办公会讨论人员配置相关计划，如不通过则返回给综合办公室重新分析、制订配置相关计划；如通过则转入下一流程人员配置相关计划签署意见的人员配置相关计划6各部门（含综合办公室）经理制订、调整人力资源需求预测签署意见的人员配置相关计划7各部门（含综合办公室）经理制订、调整人力资源供给相关计划8各部门（含综合办公室）经理制订、调整人力资源长期培训相关计划9确定人力资源规划目标，制定人力资源管理管控政策调整相关计划人力资源规划合适的方案10总经理办公会审批人力资源规划目标、政策调整相关计划，如不通过则转入综合办公室重新制订调整相关计划、重新分析、估计预算；如通过则转入综合办公室审批结果11综合办公室主任与各部门经理沟通并实施人力资源规划流程名称：内部招聘流程流程编号：NBZP流程主办部门：综合办公室时间应聘人用人部门主管副总综合办公室总经理开始开始工作交接1096应聘申请工作交接1096应聘申请接收否是是否合格？专业筛选1提出用人申请接收否是是否合格？专业筛选1提出用人申请12否审批是是2否审批12否审批是是2否审批14受理员工报名11进入外部招聘流程87受理员工报名53组织进行实试与复试提出招聘建议发布内部招聘信息14受理员工报名11进入外部招聘流程87受理员工报名53组织进行实试与复试提出招聘建议发布内部招聘信息是13否审批是4审批否是13否审批是4审批否流程名称：内部招聘流程说明流程编号：NBZP流程主办部门：综合办公室流程步骤工作合适的内容的简要描述重要输入重要输出1用人部门提出用人申请用人申请2用人部门主管副总审核用人申请审核结果3综合办公室提出招聘聘建议审核结果招聘建议4总经理审核招聘建议审批结果5综合办公室发布内部招聘信息内部招聘信息6应聘者提出应聘申请应聘申请7综合办公室受理员工报名应聘申请8综合办公室组织初试和复试初试和复试结果9用人部门进行专业筛选初试和复试结果10用人部门判断是否合格判断结果11综合办公室在用人部门对专业筛选不合格和总经理不同意时进入外部招聘流程审批结果12用人部门主管副总审核录用与否审批结果13总经理审核录用与否审批结果14综合办公室办理换岗手续，监督工作交接换岗通知

流程名称：外部招聘流程流程编号：ZPGL1流程主办部门：综合办公室时间用人部门分管副总综合办公室总经理符合条件11负责组织初试和复试开始符合条件11负责组织初试和复试开始是否面试评估表1提出相关计划外人员招聘需求及资格条件是否面试评估表1提出相关计划外人员招聘需求及资格条件不通过A12通过2审批不通过A12通过2审批将其中优良人选资料记录在人力资料库发出婉拒信151413否资料真实？开展初步的背景调查98765负责组织初试和复试简历筛选接受应聘者报名发布招聘信息是拟定招聘合适的方案审核3否4将其中优良人选资料记录在人力资料库发出婉拒信151413否资料真实？开展初步的背景调查98765负责组织初试和复试简历筛选接受应聘者报名发布招聘信息是拟定招聘合适的方案审核3否4B否是审核B否是审核流程名称：外部招聘流程(续)流程编号：ZPGL2流程主办部门：综合办公室时间使用单位综合办公室总经理不通过B结束签订聘用合同合约办理录用手续通过20是A否是否部门经理？16进行体检填写录取档案卡确定人选及最终薪资、职位等191817审核不通过B结束签订聘用合同合约办理录用手续通过20是A否是否部门经理？16进行体检填写录取档案卡确定人选及最终薪资、职位等191817审核否B2322是是否通过进行最终面试，决定职等、薪资等否B2322是是否通过进行最终面试，决定职等、薪资等流程名称：外部招聘流程说明流程编号：ZPGL1流程主办部门：综合办公室流程步骤工作合适的内容的简要描述重要输入重要输出1用人部门提出相关计划外人员招聘需求及资格条件相关计划外人员招聘需求2用人部门主管副总审核招聘要求招聘要求审核结果3综合办公室审核招聘要求招聘要求审核结果4总经理审批用人部门提出的相关计划外人员招聘需求相关计划，如批准则转综合办公室招聘需求审核结果5综合办公室根据公司岗位说明书初步拟定招聘合适的方案并报总经理审批审核结果招聘合适的方案6综合办公室根据总经理批示发布招聘信息招聘合适的方案招聘信息7综合办公室接受应聘者报名报名8综合办公室对收到的求职简历严格按照任职资格条件进行评价，初步筛选简历筛选结果9综合办公室组织初试和复试进行筛选，并将筛选合格的简历送使用单位。初试时审核证件资料的真实性初试和复试结果10综合办公室协调用人单位进行专业面试专业面试结果

流程名称：外部招聘流程说明（续）流程编号：ZPGL2流程主办部门：综合办公室流程步骤工作合适的内容的简要描述重要输入重要输出11使用单位进行专业面试，符合条件的则转综合办公室进行背景调查；不符合条件的则由综合办公室婉据12综合办公室开展初步的背景调查调查结果13综合办公室鉴别背景资料真实与否，不真实则婉拒；真实的转下一步判别结果14综合办公室对需婉拒者发出婉拒信15综合办公室将婉拒者中优良人选资料记录在人力资源资料库16综合办公室对背景资料真实者按是否为部门经理应聘者分类办理，部门经理应聘者送总经理面试决定17综合办公室确定人选及最终薪资、职位等确定结果18综合办公室填写录取档案卡19综合办公室组织进行体检体检结果20审核体检结果，不合格则转入婉拒流程

流程名称：外部招聘流程(续)流程编号：ZPGL2流程主办部门：综合办公室流程步骤工作合适的内容的简要描述重要输入重要输出21合格则签订聘用合同合约、办理录用手续聘用合同合约22总经理对应聘者进行最终面试，并沟通确定职等、薪资确定结果23总经理确定是否录用，不录用则转婉拒流程，通过则转综合办公室按填写录用档案卡及以下程序进行备注：1、本流程适合中层及以下员工的招聘；2、本流程需要《人员招聘录用制度》配合执行。

流程名称：绩效管理管控流程流程编号：JXGL流程主办部门：综合办公室时间综合办公室高管层各部门经理财务部开始开始741结束10绩效奖金及年终资金评定部门绩效考核结果11965接受并调查处理员工考评申诉审核记录绩效考核结果组织绩效考核个人绩效考核结果存档，备晋升降级淘汰以及培训相关计划参考把员工绩效考核结果通知考核者741结束10绩效奖金及年终资金评定部门绩效考核结果11965接受并调查处理员工考评申诉审核记录绩效考核结果组织绩效考核个人绩效考核结果存档，备晋升降级淘汰以及培训相关计划参考把员工绩效考核结果通知考核者与中层干部沟通反馈绩效结果审核部门经理考核数据，提供考核建议与中层干部沟通反馈绩效结果审核部门经理考核数据，提供考核建议1228与部门员工沟通反馈绩效结果部门经理收集审核考核数据，并提供考核意见1228与部门员工沟通反馈绩效结果部门经理收集审核考核数据，并提供考核意见发放绩效奖金3提供财务数据发放绩效奖金3提供财务数据流程名称：绩效管理管控流程说明流程编号：JXGL流程主办部门：综合办公室流程步骤工作合适的内容的简要描述重要输入重要输出1综合办公室组织绩效考核工作考核表2各部门经理收集审核考核数据，并提出考核意见考核数据考核意见3财务部提供财务数据4高管层对部门经理的考核数据进行审核，并提出考核建议考核数据考核建议5综合办公室审核记录绩效考核结果考核结果6综合办公室把员工的绩效考核结果通知考核者考核结果7高管层与部门经理沟通反馈绩效考核结果8各部门经理与员工沟通反馈绩效考核结果，员工对考核结果不能与部门经理达成一致意见可向综合办公室提出申诉9综合办公室接受并调查处理员工考评申诉申诉10综合办公室根据绩效考评结果进行绩效奖金及年终奖金评定，并报财务部评定结果11综合办公室对个人绩效考评结果存档，备晋升、降级、淘汰及培训相关计划参考考评结果12财务部根据综合办公室的评定结果发放绩效奖金备注：1、本流程需要《绩效考核办法》、《绩效考评表》配合执行；2、高管的考核办法另订。流程名称：薪酬管理管控流程流程编号：XCGL流程主办部门：综合办公室时间各部门综合办公室总经理每年月每年月11意见反馈11意见反馈薪资发放处理9128764321了解当前社会同行业薪酬水平，并测算工资总额根据审核结果修正薪资资料修正员工个人薪资档案建议薪资调整评价结果统计调整组织岗位评价建立/调整岗位管理管控办法制定/调整岗位等级划分原则建立/调整薪资架构及指导原则开始薪资发放处理9128764321了解当前社会同行业薪酬水平，并测算工资总额根据审核结果修正薪资资料修正员工个人薪资档案建议薪资调整评价结果统计调整组织岗位评价建立/调整岗位管理管控办法制定/调整岗位等级划分原则建立/调整薪资架构及指导原则开始是否审核105是否审核是否审核105是否审核流程名称：薪酬管理管控流程说明流程编号：XCGL流程主办部门：综合办公室流程步骤工作合适的内容的简要描述重要输入重要输出1综合办公室制订调整岗位等级划分原则2综合办公室建立、调整岗位管理管控办法3综合办公室了解当前社会同行业薪酬水平，根据工资总额管理管控办法测算薪酬总额薪酬总额4综合办公室建立、调整薪酬架构及指地原则，并报总经理审核5总经理审核，不通过则重新回到第1步，通过则转综合办公室进行下一步6综合办公室根据审核结果修正薪资资料7综合办公室组织进行岗位评估评估结果8综合办公室对各部门岗位评估结果进行统计调整评估结果9综合办公室提出薪资调整建议合适的方案并初步征求各部门反馈意见，修改薪资调整建议合适的方案并报总经理薪资调整建议合适的方案10总经理审核薪资调整建议合适的方案，不通过则返综合办公室重新从第8步开始，通过则转综合办公室进入下一步薪资调整建议合适的方案签署意见的薪资调整建议合适的方案11各部门反馈意见12综合办公室根据总经理指示的合适的方案修正员工个人薪资档案签署意见的薪资调整建议合适的方案备注：本流程需要《薪酬管理管控办法》、《员工工资汇总表》配合执行流程名称：培训管理管控流程流程编号：PXGL1流程主办部门：综合办公室时间员工各部门经理综合办公室人事主管综合办公室主任财务部总经理根据需要开始根据需要开始否34提出培训申请13技能评估培训相关计划培训预算人员绩效部门经理审核，是否同意？是14A参加培训与签订合同合约的外部培训机构协调培训时间1培训需求相关计划表提出部门培训相关计划否34提出培训申请13技能评估培训相关计划培训预算人员绩效部门经理审核，是否同意？是14A参加培训与签订合同合约的外部培训机构协调培训时间1培训需求相关计划表提出部门培训相关计划9121110是否根据课程档案以及业务情况，安排相应的内部讲师授课时间根据课程档案进行培训前相关准备工作与签订合同合约的外部培训机构协调培训时间是否外聘讲师？5评估培训需求制定培训合适的方案通过不通过62制订培训相关计划培训需求相关计划表9121110是否根