公司与营销战略建立客户关系

CompanyandMarketingStrategy:PartneringtoBuildCustomerRelationships

Chapter21

导入案例：蓝海VS红海

蓝海！把中国互联网山寨到国外一个网站，主要是为中国女性提供寻找异国男性交友或婚恋机会的一个交友网站。目前一共有12种语言，包括中文简体和繁体。这个网站主要商业模式是为语言沟通障碍的客户提供翻译包括虚拟礼物等服务，目前站内收费会员有蓝钻会员20美金/月，皇冠会员99美金/月。会员都是国外用户，网站还没有怎么开始推广，每个月的营收就已经有10万美金左右了。红海巷战自2013年后，尤其是2014~2015，互联网金融公司如雨后春笋，全国达到了近5000家，尽管我们说还没有真正意义上的巨头（在品牌和产品创新以及盈利方面具备了核心竞争的公司）诞生，但是市场竞争已经白热化，针对用户注意力和用户购买行为的抢占进入激烈的巷战。罗杰斯的创扩散理论在蓝海市场，主要面对的就是创新采用者和早期采用者。用户获取比较容易，竞争并不激烈，大部分企业采用的是冷启动，体验式营销。在早期采用者和早期大众之间，传播断了层。早期采用者很难影响到早期大众，没有好的传播渠道和手段。市场非常不成熟，获取用户非常缓慢。早期采用者与早期大众之间，有一道不可逾越的鸿沟。对于早期大众而言，对新的事物比较谨慎，需要一定的时间来教育。同样拿互联网金融举例，早期，用户对p2p是没有概念的。要打破这种断层，就需要造势，要有大的传播渠道和手段，在人群中形成一种错觉，这个品牌大家都在关注，然后他也会开始关注。蓝海市场有他的一个优势，就是先发优势。而先发优势成就品牌的关键因素。我们发现许多的著名品牌，都是第一个或是最早一批进入的，抢占了时间窗口，占据了用户心智。比如早期的百度，阿里巴巴，腾讯，虽然不是第一个，但是他们确实进入的比较早，又或者说是恰到好处。合适的时间窗口很重要，而抓住先发优势，找到定位的点，在合适的时机发起饱和的广告攻击，是很有机会成为品牌的。品牌慢热是因为你没有找到消费者心智中的那个定位（定位要么是开创了一个新品类要么是找到了一个区别于竞品的特性），如果你真正找到了那个点，利用大规模的广告饱和攻击，撕起口子创建起这个品牌在消费者心智中的认知优势，那么不仅是单量和销售量的迅速崛起，而且会根本性地摆脱同质化和纯价格战的竞争，建立起消费者心智中的壁垒，因为消费者认知会先入为主，一旦形成会很难改变。品牌一旦找到正确的定位就该抓住时间窗口饱和攻击，应该把资金和资源用于攻占消费者的心智，而日复一日把精力资源用于抓流量追求短期的所谓订单效果，最终很难摆脱长期的同质化，补贴战和价格竞争，往往无法成为一个真正有核心竞争力的有强大盈利能力的公司。”红海市场获取用户的数量变多了，获取用户的方法也容易了。最典型的就是用数字营销获取用户，搜索引擎，门户导航，应用市场，社交传播，新闻媒体，视频广告等等，用户习惯也在那里，盈利模式也清晰。但获取用户的成本变高了。尽管说蛋糕很大，但是竞争对手更多了。为了获取每一次用户注意力，用户购买力，都需要不断的竞争。过度数字营销的后果是显而易见的，那就是进入无休止的流量价格战。花的钱多，获取的流量就多，一旦停止大量的广告，流量就迅速干涸。因为没有品牌，缺少自然增量；没有品牌，缺少核心竞争力；没有品牌，缺少强大的持续盈利能力。红海没有蓝海的先发优势，没有足够的时间来做品牌对于创业企业来说，进入红海和蓝海或许都不是明智的选择，更好的选择是，在恰当的时间进入，把握时间窗口，获取用户的同时，一定要做品牌营销。而如何从早期采用者跨越到大众采用者，突破传播断层，这是最大的难题。Objectives学习1.Understandcompany-widestrategicplanninganditsfoursteps理解公司战略计划及其四个步骤2.Learnhowtodesignbusinessportfoliosanddevelopstrategiesforgrowthanddownsizing了解如何计划业务组合以及制定成长及缩减战略3.Understandmarketing’sroleinstrategicplanningandhowmarketerspartnerwithothers理解营销在战略计划中的作用和营销者与其他人的伙伴关系4.Beabletodescribethemarketingprocessandtheforcesthatinfluenceit

描述营销过程及其影响因素。5.Learnthemarketingmanagementfunctions,includingtheelementsofthemarketingplan了解营销管理的职能以及营销计划的构成要素。14CaseStudyKnownforfilms,animation,themeparksandcustomerorientation著名电影、动画、主题公园和顾客导向Parksofferavarietyofattractionsaswellascleanliness,order,andwarmth公园提供了各种引人入胜的景点以及清洁、有序和温馨的氛围Satisfyingthecustomeriseveryone’sjob让顾客满意是每个人的工作Disneyhasgrownviadiversification迪士尼已经多样化成长Salesandnetincomehavefallen销售和净收入已经下降WaltDisneyCompany迪士尼公司15StrategicPlanning

2.1战略Strategicplanningisdefinedas:

战略计划的定义：“Theprocessofdevelopingandmaintainingastrategicfitbetweentheorganization’sgoalsandcapabilitiesanditschangingmarketingopportunities.”“是在组织目标、技能和各种变化的市场机会之间建立与保持一种可行的适应性管理过程”公司层面业务单位、产品和市场层面定义公司使命确定公司目标设计业务组合制定营销和其他功能性战略图2-1战略规划的步骤16霍华德·毕哈/珍妮·歌德斯坦著《星巴克一切与咖啡无关》摘录“我们不是在经营那种卖咖啡给客人的生意，我们是在经营一项提供咖啡的人的事业”“如果你将客人视为贵宾，你就能通他们建立某种感情上的联系，他们也将为享受咖啡、享受好的心情而一再光顾。如果你用心对待你身边的世界，全世界都将用喜爱来回报你”StrategicPlanningPlanningactivitiesoccuratthebusinessunit,product,andmarketlevels,andinclude:计划活动出现在业务单位、产品和市场层次上，并包括：Definingthepurposeandmission

定义和使命Settingobjectivesandgoals

建立目标和目的Designingthebusinessportfolio

设计业务组合Developingdetailedmarketinganddepartmentalplans

开发详细的营销和部门计划18StrategicPlanning2.1.1定义市场导向的使命组织的存在是为了取得成功；首先，需要有个明确的目标或使命；组织、产品、市场等的变化会使使命变得模糊；因此，组织需要对目标进行再确认。使命陈述（missionstatement）是关于组织目标的陈述-在宏观营销环境中需要完成什么任务。清晰的使命能起到“看不见的手”的作用。serveasaguideforwhattheorganizationwantstoaccomplish。有助于引导组织要完成什么be“market-oriented”ratherthan“product-oriented”是市场导向而不是产品导向beneithertoonarrow,nortoobroad不宽不窄fitwiththemarketenvironment适应市场环境bemotivating有激励性19使命是一个组织存在的理由，是对组织长期目标和发展宗旨的陈述。企业使命

专家妙论你若不动就不可能摔跤。若绊倒了，作出的决定失败了，就该赶快行动去改变它。即使是这种情况也比呆在那儿不动好。

—可口可乐公司总裁兼首席执行官罗伯托·高杰塔 资料来源：［美］乔尔·埃文斯，巴里·伯曼．市场营销教程（上）．第52页．北京：华夏出版社，2001.1。

彼得•德鲁克曾经提出过三个管理学的经典命题，即：管理必须完成三项同等重要而又极其不相同的任务，这是：1、实现组织的特殊使命和目的。2、使工作富有活力并为社会创造财富。3、组织要对社会负有责任。中国华为:在电子信息领域实现顾客的梦想美国默克（Ｍerck)：进行大规模的研制与开发工作，解除人类由于疾病带来的痛苦WaltDisney：创新、梦想、想象，给千百万人带来快乐SONY：在家电领域内，努力开拓，不模仿别人，努力做看似不可能的事情BMW：个人交通的未来表2-1市场导向的业务定义公司产品导向定义市场导向定义密苏里-太平洋铁路公司施乐公司标准石油公司哥伦比亚影片公司开利公司迪士尼耐克沃尔玛资生堂我们经营铁路我们生产复印设备我们出售石油我们制作电影我们生产空调器和暖炉我们经营主体公园我们销售鞋子我们经营折扣商店我们制造化妆品我们是人与货物的运送者我们帮助改进办公效率我们提供能源我们经营娱乐我们为家庭提供舒适的气候我们创造魔幻之旅-这里的一切与您的期望一致我们帮助人们去体验竞争、取胜和压倒竞争者的感觉我们每天都以低价出售商品我们出售的是生活方式和自我表现、成功和地位、回忆、希望和梦想StrategicPlanning2.1.2设定公司目标Missionstatementsguidethedevelopmentofobjectivesandgoals.使命陈述有利于指导目标和目的的实现Objectivesaredevelopedateachlevelintheorganizationhierarchy.目标是在组织的每个层次上实现的Strategiesaredevelopedtoaccomplishtheseobjectives.战略策划就是为了实现这些目标25StrategicPlanning2.1.3设计业务组合在公司的使命陈述和目标的指导下，必须规划期业务组合（businessportfolio）-构成公司业务和产品的集合。业务组合规划的两个步骤：一是分析现有的业务组合，决定对各个业务组合的投入；二是为企业发展和精简是定战略，形成业务组合。26StrategicPlanning1.Analyzethecurrentbusinessportfolio分析当前业务组合Identifystrategicbusinessunits(SBUs)确定战略业务单位-指拥有独立使命和目标，可以不受公司其他业务影响，独立进行计划的业务单位。战略业务单位包括：公司部门、产品线、单个产品或品牌评估工具：波士顿咨询小组的的增长-份额矩阵把SBUs分为四组，依据：Marketgrowthrate市场增长率SBU’srelativemarketsharewithinthemarket.在该市场上这个业务单位的市场份额27四种类型战略业务单位的解释：明星类（starsa）指市场增长率和市场份额高的业务或产品，通常需要大量资金来维持高速市场增长率，最终其增长会降低，成为金牛类业务或产品金牛类（cashcows）指扎实且成功的战略业务单位，只需少量资金来保持其市场份额，能给公司带来现金收入，支持其他需要投资的战略业务单位问题类（questionmarks）指需要投入很大资金才能保持市场份额，但不能保证一定会提高市场份额的业务或产品，需要考虑培养或是淘汰的问问题瘦狗类（dogs）可能会产生足够的资金来支持自身，但不能保证带来更多的资金来源图2-2波士顿咨询公司市场增长-份额矩阵战略业务单位战略在对战略业务单位进行分类之后，公司可采用发展、保持、收获和放弃四种战略对业务和产品进行战略规划战略业务单位生命周期问题类明星类瘦狗类金牛类成功市场份额下降增长率下降2.为企业发展或精简制定战略企业发展战略

-设计业务组合还包括找到公司将来可能考虑的业务和产品

-营销的主要职责是让公司实现盈利性发展

-营销应该识别、评估和选择市场机会，制定战略来抓住机会设计成长战略（一）设计成长战略的思路（二）密集式成长（三）一体化成长（四）多角化成长营销前沿中国企业将面临8种竞合模式设计成长战略的思路首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会；然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性；最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力的业务。识别发展机会的工具：

图2-3产品-市场扩展方格图（product/marketexpansiongrid）1.市场渗透战略3.产品开发战略2.市场开发战略（多样化战略）现有产品新产品现有市场新市场1.市场渗透战略3.产品开发战略2.市场开发战略4.多元化战略现有产品新产品现有市场新市场IntensiveGrowth市场原有新原有新产品市场渗透Market-penetration产品开发Product-development市场开发Market-development多角化DiversificationIntegrativeGrowth竞争者供应商企业批发商零售商顾客后向一体化前向一体化水平一体化前向一体化DiversificationGrowth技术现有新现有新市场同心多角化Concentricdiversification水平多角化Horizontaldiversification综合多角化Conglomeratediversification

中国企业将面临八种竞合模式

中国发展战略学研究会副理事长管益忻撰文指出，加入世贸组织后，中国企业将面临八种竞合新模式：本土化的竞争更加迅猛地迈向国际化；国际化的并购与战略联盟活动使内外资混合并轨的步伐加快；各产业的集中化速度加快、集中度幅度增大；营销前沿中国相当一部分前卫企业在走过产品运作、资本运作两个阶段后，正在向产融结合的第三阶段跨越；“成分论”的逐步淡化和“国民待遇”的渐续推行，以及民间资本的崛起，正在使企业改制、制度创新以至治理机制纳入新的轨道。在这一大背景下，中国企业面临的竞合关系将呈现如下模式：

中国企业将面临八种竞合模式营销前沿一、海尔模式二、中信模式三、长虹模式四、燕（京）青（啤）模式五、光明（乳业）模式六、梅林模式七、农夫山泉模式八、乐百氏模式

中国企业将面临八种竞合模式营销前沿以星巴克为例的分析：第一、市场渗透（marketpenetration）：在不改变产品的基础上，通过现有细分市场提升现有产品销量的成长战略。手段：增加店面数量；增加顾客光顾次数或增加单位顾客消费。实际做法：推出签帐卡，即预付消费卡第二、市场开发战略（marketdevelopment）：通过为现有的公司产品辨认和发展新细分市场的成长战略手段：评估人口统计细分市场，年纪大的消费者或不同民族的群体可能成为新的顾客第三、产品开发战略（productdevelopment）:通过向现有目标市场提供改进或新产品的成长战略。如：增加食品种类以提高单位顾客消费第四、多元化战略（diversification）：通过在其当前产品和市场范围之外开办或者收购新的业务。例如：推出HearMusic品牌的CD；休闲服装企业精简（downsizing）战略

公司想抛弃产品或市场的原因：市场环境变化；某些产品或市场的盈利下降；经济衰退或更强的竞争者进入；公司成长太快；进入了缺乏经验的领域；在没有充分准备的情况下进入太多的国外市场；推出了不能传递良好顾客价值的新产品；一些产品或业务单位在走向衰退2.2规划营销：协作建立客户关系公司的业务单位的重要职能部门-营销、财务、会计、采购、运营、信息系统、人力资源等必须相互协作，共同实现战略目标。营销在公司战略规划中的作用：第一、营销提供一个指导性理念-公司战略应以与重要客户建立盈利性的客户关系为中心；第二、营销通过帮助识别有吸引力的市场机会和评估公司利用这些机会的潜力，向战略制定者提供信息；第三、在单个业务单位中，营销为达到这些这些业务的目标制定战略，目标确定后，营销的任务就是付诸行动，达到盈利的目的。2.2.1与公司的其他人合作公司的部门都是价值链（valuechain）中的环节之一，企业的成功还取决于不同部门之间的协调活动。2.2.2与营销体系中的其他人合作今天的市场竞争不再是单个竞争者的事情，而是由这些竞争者所创造的整个价值传递网络之间的竞争。-越来越多的公司与供应链中的其他成员（供应商、分销商和最主要的顾客）合作，来改进顾客价值传递网络（value-deliverynetwork）。2.3marketingprocess营销过程消费者处于中心地位，公司目标是建立强大而盈利的顾客关系。第一步、通过市场细分、目标市场选择和市场定位，公司决定为哪些消费者服务，以及如何提供服务；第二步、公司设计可控制的营销组合，包含产品、价格、渠道和促销四个因素。图2-4营销过程2.3.1消费者关系公司的取胜之道是从竞争者手中夺取消费者，之后通过传递更好的价值来保持和发展顾客。三个步骤：市场细分、目标市场选择和市场定位1.市场细分（marketsegmentation）：指把一个市场分为不同购买者群体，这些群体有不同的需求、特征、行为，或可能要求独立的产品和市场营销组合。如：汽车市场2.目标营销（targetmarketing）:指公司评价每个细分市场，选择进入一个或更多的细分市场。可能的选择：资源有限的公司进入一个或几个市场-销售额有限，但盈利高；进入几个相关的细分市场，消费者的类型不同，但基本需求相同；大公司倾向于为所有细分市场服务。3、市场定位（marketpositioning）：指通过对产品的设计，相对于竞争者而言，在目标消费者心中占据一个清楚、差异化和满意的位置。-有效定位从差异化公司产品或服务开始，才能给顾客带来更多的价值2.3.2获得竞争优势的营销战略:创造竞争优势公司成功必须比竞争者更好地满足目标消费者的需求—通过整合营销战略，确立迎合消费者的需求和应对竞争者的策略。-公司采用的竞争性营销战略取决于它的行业定位排序市场地位战略选择例主导地位市场领导者（marketleader）采取一个或几个市场领导者战略可口可乐（软饮）、微软（电脑软件）第二位市场挑战者（marketchallenger）通过竞争提高在某个行业中的市场份额松下挑战索尼、百事可乐挑战可口可乐市场跟随者（marketfollower）通过追随竞争者的产品、价格和营销计划来寻求稳定的市场份额；补缺者曼谷航空挖掘成本低的方式补充泰国航空的市场空缺1.竞争者分析为了制定有效的竞争营销战略，企业需要尽可能多地了解有关竞争者的情况。如图18-1所示。识别竞争者

狭义上，竞争者是指以相似的价格向相同的顾客提供类似产品和服务的其他企业。

广义上，竞争者可能包括所有生产能提供相同服务的产品的企业。

识别企业的竞争者评估竞争者的目标、战略、优劣势和反应方式选择攻击或避免的竞争者图18-1分析竞争者的步骤50﹡评估竞争者的反应每个竞争者都有其独特的经营哲学、内部文化和指导观念。营销经理想要预期竞争者可能的行动和对本企业行动的反应，就必须深刻理解竞争者的思维模式。选择攻击和回避竞争者企业通过上述决策选择目标顾客、分销渠道和营销组合战略，就已经很大程度上确定主要的竞争者。这些决策界定了企业所属的战略集团。管理层现在必须决定应当与哪个竞争者展开最猛烈的竞争。﹡强竞争者还是弱竞争者大多企业喜欢将其火力瞄准弱竞争者，这样需要的资源少，时间短。但是这样做，企业的收获也不大。有人认为，企业应当与强竞争者竞争，来磨练企业的能力。进一步说，即使是强竞争者也有弱点，战胜这些弱点经常会带来丰厚的回报。顾客价值分析（customervalueanalysis）是一项评估竞争者优势和劣势的有效工具。获得竞争优势的关键是在每一个顾客细分市场中考察自己和竞争者产品的差异。51﹡评估竞争者的反应每个竞争者都有其独特的经营哲学、内部文化和指导观念。营销经理想要预期竞争者可能的行动和对本企业行动的反应，就必须深刻理解竞争者的思维模式。选择攻击和回避竞争者企业通过上述决策选择目标顾客、分销渠道和营销组合战略，就已经很大程度上确定主要的竞争者。这些决策界定了企业所属的战略集团。管理层现在必须决定应当与哪个竞争者展开最猛烈的竞争。﹡强竞争者还是弱竞争者大多企业喜欢将其火力瞄准弱竞争者，这样需要的资源少，时间短。但是这样做，企业的收获也不大。有人认为，企业应当与强竞争者竞争，来磨练企业的能力。进一步说，即使是强竞争者也有弱点，战胜这些弱点经常会带来丰厚的回报。顾客价值分析（customervalueanalysis）是一项评估竞争者优势和劣势的有效工具。获得竞争优势的关键是在每一个顾客细分市场中考察自己和竞争者产品的差异。52如图所示，企业想要发现“战略优势点”（strategicsweetspot）——企业能以竞争者不能做到的方式满足顾客需求的地方。

竞争环境优势点图18-2相对于竞争者的战略优势点﹡近竞争者还是远竞争者大多数企业会与近竞争者竞争——那些和本企业最相似的企业——而不是远竞争者。企业可能想要避免“摧毁”一个近竞争者。(例如博士伦公司成功打击其他制造商，迫使他们把自己卖给强生这样的大公司，结果树立更强大的竞争对手)。﹡“好的”还是“坏的”竞争者竞争者的存在会带来几方面的战略利益：

●竞争者可以分担市场和产品的开发成本，并促使技术规范化；●竞争者可以服务吸引力较小的细分市场，或带来产品差异化水平的提高；●竞争者的存在还有助于总需求的提高；﹡发现蓝海市场比起与现有竞争者正面交战，许多企业都在搜寻那些尚未开发的市场中的空白位置，他们试图提供不存在直接竞争者的产品和服务。所谓“蓝海战略”，其目标就在于避免竞争。54基本竞争战略

三种成功战略：﹡全面成本领先战略（overallcostleadership）低成本使企业的价格比竞争者低，从而赢得巨大的市场份额。﹡差异化战略（differentiation）企业集中精力创造高度差异化的产品线和营销活动，塑造行业领先者的印象。﹡聚焦战略（focus）企业集中服务于几个细分市场，而不是追求整个市场。企业可以追寻以下三种战略中的任意一种来传递卓越的顾客价值。这些战略被称为价值原则（valuedisciplines）。﹡卓越的运作。﹡贴近顾客。﹡产品领先。竞争定位

在任何一个时点上，处于同一个既定目标市场中竞争的企业，其目标和资源各不相同。一些企业大，一些企业小。40%30%20%10%图18-3竞争性市场地位与角色市场领导者市场挑战者市场追随者市场补缺者552.3.3设计营销组合营销组合（marketingmix）指一套可控制的战术性营销工具-产品、价格、渠道（地点）、促销，公司用这些营销工具组合来得到它想要的目标市场的反馈。-产品（product）包括实物、保修，如汽车-价格（price）是消费者获得产品而支付的现金数量-渠道（place）包括了公司为使目标顾客能接近和得到产品而进行的各种活动，如经销商的选择-促销（promotion）包括了公司传播其产品的优点并说服目标顾客购买而进行的各种活动，如提供降价、折扣等-以上为营销组合中的“4P”4P（从卖方考虑）4C（从买方考虑）产品（product）顾客解决方案（customersolution）价格（price）顾客的成本（customercost）渠道（place）便利（convenience）促销（promotion）沟通（communication）2.4管理营销努力图2-6营销分析、营销计划、营销执行和营销控制之间的关系分析计划制定战略规划制定营销计划执行执行计划控制测量结果采取纠正措施评估结果2.4.1营销分析分析市场和营销环境，找到有吸引力的机会，同时避免环境威胁。2.4.2营销计划营销计划包括决定帮助公司达到整体战略目标的战略，每个业务单位、产品和品