新员工导师管理规定

新员工导师管理规定TTAstandardizationoffice【TTA5AB-TTAK08-TTA2C】制度职员工熟悉和认同公司企业文化，不断提升专业岗位技能水平，促健康、快速发展。保证各位导师在辅导期内实现对徒弟的有效、成功培养，特制的组织管理:人员导师制度是公司培训体系的重要组成部分，人力资源部负责新进管辅人员和部门共同负责导师的资格审核，在新进管辅人员辅导期间组织对导师部负责制定和不断完善新进管辅人员导师制度，对导师工作进行抽查，推源部根据各部门的需求和实际情况，邀请优秀的新进管辅人员导师参加讨论主管领导把推行导师制度当作激励骨干员工、提高管理水平的重要措员尽快熟悉工作业务、融入工作环境，需明确考核管理的相关以便新进管辅人员考核工作的顺利进行。新进管辅人员试用考核管理责任人为人。 (1)了解公司的创业历程和发展战略，领会公司企业文化的真谛，认同并融入公司文 (2)认真学习公司的各项规章制度，熟悉公司的业务运营流程，严格遵守执行。 (3)虚心接受导师指导与管理，主动与导师沟通，汇报工作进展及学习心得，多向导 (4)积极参加新进管辅人员培训，认真学习培训资料。 (5)辅导期间每满一个月，新进管辅人员需填写月度总结并提交给导师和直接上级。体负责新进管辅人员试用期内的工作目标制定、工作指导、业绩考核标准的下： (1)帮助新进管辅人员了解公司有关规定，引导新进管辅人员熟悉工作环境、部门/岗 (2)以身作则对新进管辅人员进行公司企业文化的引导，使新进管辅人员尽快融入公 (3)对新进管辅人员进行工作方法、技能的指导提高其工作能力，解答遇到的问题； (4)了解新进管辅人员思想动态，正确传达意见，恰当地进行沟通交流，建设良好的 (5)推动新进管辅人员师带徒制的运作，提出改进的方法和建议； (6)根据部门工作目标，与新进管辅人员共同制定工作计划； (7)定期同新进管辅人员进行正式面谈(每月至少一次)，根据新进管辅人员工作计 (8)对新进管辅人员工作质量、工作进度、工作业绩部分负责； (9)对新进管辅人员综合素质是否适合岗位要求的评估部分负责；有权做出新进管辅是新进管辅人员试用考核、管理的直接责任人，负责新进管辅人员指导定与考核、新进管辅人员业绩考核标准的确定、新进管辅人员试用考核评价反馈 (1)部门负责人指导导师确认新进管辅人员试用考核工作计划，参与新进管辅人员入，了解新进管辅人员试用期间的思想状态、工作状态，及时总结成绩与不足，并时的鼓励或指导。在新进管辅人员试用转正时，还要将考核结果反馈给新进管辅 (2)新进管辅人员在用工部门的考核及培养管理情况，将作为部门负责人年度绩效考 (3)指导结束后，部门负责人通过与导师和新进管辅人员的面谈，了解导师对新进管 (4)部门负责人从不同方面对导师的指导内容进行考察，考核评价作为指导人绩效考 (5)人力资源部可结合对新进管辅人员的问卷调查及跟踪培养面谈资料，了解部门负部相关责任人 (1)人力资源部培训主管负责组织执行新进管辅人员的试用考核、培养追踪工作，协。 (2)监督用人部门与新进管辅人员签订试用期工作目标与计划，及时提醒用人部门反 (3)负责处理员工针对考核的投诉，调查考核的公平、合理与否，并给出处理结果，资格个导师最多同时指导3人为宜，导师应是部门负责人、副职、储备部或有较丰富的工作经验、品行兼优、精通岗位业务、工作技能的骨干员工。同时具、帮助、督促、检查，制定合理的培养计划人员辅导计划制定目标、培养措施和时2、导师在新进管辅人员入职一周内，制订《新进管辅人员培养计划总表》(见附件三求，导师需按月制定《新进管辅人员月度培养计划表》及《新进管辅人员月度完成情况总结》，并于每月5日前提交直接上级及人力资源部。新进管辅人员及时通知部门负责人更换新的导师，并报部备案。新导师应在一周内确定是否有必要对原辅导计划进行调整。新进管辅点来制定，确保辅导期的各项活进管辅人员得到全面锻炼和培养；结合项目计划制定培养计划，主要在工作方 (一)导师部分：由该岗位所在部门负责人，根据岗位情况从本部门骨导师任职资格进行确认，由人力资源部确定的相关人员对导师进行培员参加完入职培训进入部门后，由部门负责人为新进管辅人员指定导师，导师与新进管辅人员签订《一对一师带徒协议》。(见附件二)徒弟的具体情况，设定辅导期内的培养计划，填写《新进管辅人员培养计划表》(见附件三)，并由人力资源部会签备案。部分，辅导过程中的跟踪和反馈也是保证辅导效果的手段，培训辅导内容必须具体，有据可依，例如教导的素材、资料、设备仪器操作等需要备查，并填写《新进管辅人员培养记录表》(见附件四)，每次辅导之后徒弟须掌握并及时向相关部门反馈新进管辅人员的工作及学习进度和绩效。根据新进个月，部门负责人根据导师工作业绩以及辅导新进管辅人员的效果进8、导师对徒弟在辅导过程中的表现进行总结评价，填写《一对一师带徒徒弟考核表》 (见附件五)中的指导人评价部分，并提出有建设性的发展建议。所在部门负责人及人力资源部对导师工作绩效进行考核，将考师制主要采取“一带一”的方式进行，对于因导师工作需要进行调动等时，应由部门负责人再从本部门骨干中确定符合任职条件的员工作为新进管辅 (二)新进管辅人员部分：了充分参与教学过程，反馈学习效果，学员需要每月5日前对上月的培训辅导情况计划以及对教学的建议等内容，填写《一对一师带徒徒弟月学习报告》(见附件六)。3、学员在辅导期结束后一周内撰写《一对一师带徒专题培训徒弟总结报告》(见附件七)，对整个辅导期间的学习情况和成果进行总结。以便作为考评的依据。明人员完成入职培训/实习结束当天，由部管人员进入部门当天由部门负责人为其指人进管辅人员签订《一对一师带徒辅导协制定《新进管辅人员培养计划表》，按计进管辅人员进行培养，并填写《新进管辅养记录表》，每月5日前发送至人力资源人员每月月初将《一对一师带徒徒弟月告》发送至人力资源部，辅导期结束后一进管辅人员将《一对一师带徒徒弟总结报部培训主管培训主管对新进管辅人员辅束后，相关人员在《一对一师带徒徒弟表》完成对新进管辅人员评分；人力资源部门负责人在《一对一师带徒导师考核表》完部主管、部师考核办法:门负责人和人力资源部对导师工作绩效进行考核，各占考核总分的50%，导师考核得分为双方考核成绩之和。(见附件八)管辅人员考核办法评估占总分25％，徒弟的考试成绩(考试由综合知识，专业知识以及徒弟总结报告三部综合知识由人力资源部出题，占30%；专业试题由导师与部门负责人出题，占50%，徒弟总结报告占20%)占总分45%，分管领导根据指导人、部门负、考试成绩以及新员工表现进行综合评定，占总分15%。发放及扣除的积极性，公司将每月以津贴的形式向指导人发放一对一师带 (一)津贴标准：徒弟最高津贴300元/月 (二)发