如何利用头脑风暴法产出创意和点子

如何利用头脑风暴法产出创意和点子简介：头脑风暴法(Brainstorming),由美国BBDO广告公司的奥斯本(Osborn)首创，头脑风暴法出自“头脑风暴"一词。所谓头脑风暴(Brainstorming)最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的，如今转而为无限制的自由联想和讨论，其目的在于产生新观念或激发创新点子。在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的“群体思维”。群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量。为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，管理上发展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个。如今“头脑风暴”一词已变成产生创意与点子过程的代名词。运用场景：激发创新思维，产生点子与创意【头脑风暴激发创意的机理】头脑风暴何以能激发创新思维？根据奥斯本及其他研究者的看法，主要有以下几点：联想反应：联想是产生新观念的基本过程。在集体讨论问题的过程中，每提出一个新的观念，都能引发他人的联想。相继产生一连串的新观念，产生连锁反应，形成新观念堆，为创造性地解决问题提供了更多的可能性。热情感染：在不受任何限制的情况下，集体讨论问题能激发人的热情。人人自由发言、相互影响、相互感染，能形成热潮，突破固有观念的束缚，最大限度地发挥创造性地思维能力。竞争意识：在有竞争的情况下，人人争先恐后，竞相发言，不断地开动思维机器，力求有独到见解，新奇观念。心理学的原理告诉我们，人类有争强好胜心理，在有竞争意识的情况下，人的心理活动效率可增加50%或更多。个人欲望：在集体讨论解决问题过程中，个人的欲望自由，不受任何干扰和控制，是非常重要的。头脑风暴法有一条原则，不得批评仓促的发言，甚至不许有任何怀疑的表情、动作、神色。这就能使每个人畅所欲言，提出大量的新观念。【引导头脑风暴时的需要树立的原则】1．庭外判决原则(延迟评判原则)。对各种点子、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价，也不要自谦。不管其是否适当和可行，对别人提出的任何想法都不能批判、不得阻拦。即使自己认为是幼稚的、错误的，甚至是荒诞离奇的设想，亦不得予以驳斥；同时也不允许自我批判，在心理上调动每一个与会者的积极性，防止“扼杀性语句”和“自我扼杀语句”。诸如“这根本行不通”、“你这想法太陈旧了”、“这是不可能的”、“这不符合某某定律”以及“我提一个不成熟的看法”、“我有一个不一定行得通的想法”等语句。2．自由畅想原则。欢迎各抒己见，自由鸣放，创造一种自由、活跃的气氛，激发参加者提出各种荒诞的想法，使参与者思想放松。3．以量求质原则。追求数量。意见越多，产生好意见的可能性越大，这是获得高质量创造性设想的条件。4．综合改善原则。同时鼓励巧妙地利用和改善他人的设想，每个参与者都要从他人的设想中激励自己，从中得到启示，或补充他人的设想，或将他人的若干设想综合起来提出新的设想等。5．求异创新原则。提倡自由发言，畅所欲言，任意思考。提倡自由奔放、随便思考、任意想象、尽量发挥，主意越新、越怪越好，因为它能启发人推导出好的点子。6.人员平等原则，各种设想全部记录下来。参与人员，不论是该方面的专家、员工，还是其他领域的学者，以及该领域的外行，一律平等；各种设想，不论大小，甚至是最荒诞的点子，也要求认真地将其完整地记录下来。【引导头脑风暴的基本过程】确定议题和人选：明确需要聚焦的议题是什么，同时以小组为单位确立人数确定引导者(如必要，还有记录者)畅谈阶段：畅谈是头脑风暴的创意阶段，由引导者引导大家自由发言(口头、笔头、身体表现等形式不拘)，使彼此相互启发及相互补充，真正做到知无不言言无不尽筛选阶段：对大家的想法整理成若干方案，再按一定标准进行筛选。经过多次反复比较确定最优方案。【传统头脑风暴法的问题】有研究人员发现小组互动确实能在一定程度上促进成员创意的激发，但头脑风暴也有很多的瑕疵。头脑风暴中，一般而言同一时间只有一个人在说话，这就意味着一个或两个人很容易就主宰了整个头脑风暴的走势，也就是说，当一个人在分享他的想法时，其他听的人则可能会忘记他们自己刚想到的点子或者陷在这个人的想法中，自身的思路反而受限。德克萨斯大学阿灵顿分校心理学教授PaulPaulus认为：头脑风暴是一个复杂的过程，期间成员们必须聆听、思考、补充、协助、构建。从心理学上来说，这是一个极其繁琐的行为，人们很难处理好，所以，最终的结果就是事与愿违。【头脑风暴其他变体及衍生做法】身体风暴法/体力激荡法(Bodystorming)：这是是一种将“头脑风暴”运用在“身体”上的方法，通过结合角色扮演和模拟活动，激发新灵感。创意团队即兴捕捉真实世界中的日常并通过搭建试图解决的问题场景和实践构思方案的事件来确定方案的可行性，而不仅仅只是对问题进行理论分析，身体风暴使用简单、便宜的人工材料物理道具为参与者提供公平的思考环境，过程中会透过即兴创造的物品以及肢体活动，想像一套解决方法。这类的使用者体验设计(UXD)技巧，对于设计实体空间是很好用的方法(例如，店面的室内设计)但同时这也能用来设计实体产品或软件。速写风暴法(Sketchstorming)：以粗绘创意草图的方式来产出创意和点子，图表和粗略草图的形式来表达想法和可能的解决方案，而不仅仅用文字。这种可视化形式更能激发创意，提供更广阔的思考视角。草图应该尽可能的简单与抽象，加上少量的细节来阐述，草图可帮助创造丰富的想法，而不用担心是否具备可行性。草图的可视化特性使分享更方便、讨论更加直观。游戏化风暴法(Gamestorming)：通过游戏的形式来表达解决问题的想法，旨在提高团队成员的参与积极性促进良好的协作。它透过游戏技巧的角度发现创新点、突破点，从而扩宽思维。窃取风暴法(Cheatstorming)：它将已有的想法或是他人创意的想法集合起来并将其用作输入或刺激，通过拼接、混合、夹杂、变异、演化等方法，得到新的创意和点子，与其他产生大量想法的构思方法不同，窃取风暴法有点像认知的可持续性——不浪费之前的数据信息。人群风暴法(Crowdstorming)：一直以来组织都是从内部员工及供应商等业务伙伴之处来获取点子和创意的，然而，好的点子及好的创意在如今的市场条件下，可能出现在任意环节上，互联网技术的出现，使得组织向不知名的外部任意人群寻求创意和点子变得可能，组织通过互联网运用“人群风暴法”来获得创意灵感，其点子的数量和潜力无上限可言。书面式头脑风暴法(Brain-writing)：这是经典头脑风暴的一种变异形态，只不过成员们在会议的过程中是将他们的想法写在纸上，而不是一股脑的讲出来。成员们一边记录下自己的点子，一边将这些笔记在小组里传递，阅读彼此的思路，并继续写下自己的新想法。这样的合作方式保留了小组互动的建设性，并避免了口头头脑风暴法可能带来的陷阱。脑力漫步法（Brainwalk）：与书面式头脑风暴法类似，不同点在于需要参与者在房间里四处走动，不断地寻找新的创意点，参与者同时也可以在任一地方参与其他参与者的讨论中。“635”法：这是“书面式头脑风暴法"（brainwriting）的一种具体运用形态，头脑风暴法虽规定严禁评判，自由奔放地提出设想，但有的人对于当众说出见解犹豫不决，有的人不善于口述，有的人见别人己发表与自己的设想相同的意见就不发言了。而“635”法可弥补这种缺点。具体做法如下：每次会议有6人参加，坐成一圈，要求每人5分钟内在各自的卡片上写出3个设想（故名“635”法），然后由左向右传递给相邻的人。每个人接到卡片后，在第二个5分钟再写3个设想，然后再传递出去。如此传递6次，半小时即可进行完毕，可产生108个设想。逆向思考法（ReverseThinking）：逆向思维是站在你需要解决的实际问题的反面来进行构思解决方案，这将会为你提供一些灵感，是你无法通过专注于真正的挑战来获得的，逆向思维帮助人们在束手无策的情况下找到出路，适合于团队已经就某个问题纠结了很长时间，再也想不出任何解决方案时使用。例如，如果要解决问题是销售人员如何推销产品，参与者则需要想出让消费者不买该产品的方法，问题的对立程度越极端越好。水平思考法（LateralThinking）：是摆脱非此即彼思维方式的思考方法，也是摆脱逻辑思维和线性思维的思考方法。在水平思考中，人们致力于提出不同的看法。每个不同的看法不是互相推导出来的，而是各自独立产生的。水平思维不是过多地考虑事物的确定性，而是考虑它多种选择的可能性；关心的不是完善旧观点，而是如何提出新观点；不是一味地追求正确性，而是追求丰富性。例如，在人们普遍考虑“人为什么会得天花”问题时，琴纳考虑的则是“为什么在奶牛场劳动的女工不得天花?”正是采用这种发散式思维法，使他做出了医学上的重大发现。鱼缸法（Fishbowl）：一种创意活动形式，参与者坐成大小不一互不相交的两个圆圈。内圈的参与者讨论自己的想法并进行头脑风暴，而外圈的参与者不需要发表意见，只需倾听、观察并记录下自己的想法和谈话要点。名义群体技术（NominalGroupTechnique,NGT）：一种结构化的小组头脑风暴法，当某些小组成员在安静时思考效果更好、或有些小组成员与其他成员相比更健谈、当问题有争议或有矛盾时，比较适合用此法。其实施步骤是：（1）陈述头脑风暴的议题，需要的话，对任务加以说明解释；（2）每位小组成员在一段时间（5-10分钟）内默默地思考，并写下尽可能多的想法；（3）每位成员轮流大声说出一个想法，引导者将其写在大纸上，此时还不允许讨论、甚至不允许对问题的解释，而小组成员说出的想法也不必一定来自他们写下的列表，允许他们造出新的想法，当轮到某位成员没想法时，可以说“过”，这一过程一直持续到所有成员都说“过”或规定的时限已到；（4）轮流讨论每个想法：只有当想法的提出者同意时才可修改想法，只有一致同意才可以把想法从列表中删除，这时的讨论可以解释意义、阐明逻辑或分析过程，提出并回答问题，或者表示同意与否；（5）使用多轮投票法或排列消减法将点子排定优先顺序。【进阶篇】头脑风暴的引导技术原理——基于引导者视角的研究【破坏头脑风暴有效性的因素】下文将详述对群体头脑风暴过程造成负面影响的四方面因素：社会性惰化、信息共轭偏向、群体趋同思考、组产耗散。社会性惰化（SocialLoafing）社会性惰化指团队中因有他人的存在，发生的降低个体能力的“丧失协调”、“降低责任感”的情况——“丧失协调”是指在同一时刻难以集中每个成员的注意力，而“降低责任感”则指因个人的贡献度不明确而把事情推脱给他人。众多实验已验证了“社会性惰化”的存在，我们在生活中也经常能见到这种现象。1929年德国林格尔曼证明这个现象的实验是拔河：当只有一个人在拔河的时候，其个人贡献为100%,总力量为63kg。当有8名人员时，个人贡献为49%，总力量为248kg。群体进行头脑风暴时，也会出现这种现象，一种“搭便车行为"（freeriding），将导致群体工作有效性的降低（Karau和Williams,1993）或是决策质量降低（Lerner和Tetlock，1999）。为解决这一有效性丧失的问题，引导者在引导头脑风暴活动导可以考虑如何提高个体对绩效的责任感（让每个个体绩效的贡献度可辨识，例如不同个体用不同颜色的便利贴来贡献点子），或者让个体对议题本身产生较高的内在兴趣。信息共轭偏向（CommonInformationBias）在不同的议题面前群体成员一般都具有不同的专业经验，在某些知识领域大家有共同点而在某些领域则没有，这就是为什么需要群体成员做充分的信息交流。不幸的是，人在群体中往往只分享彼此大家共有的或共同认知的信息，而不太触及个人与众不同的信息（Stasser，Birchmeier，2003）。从引导者角度看，这种个体行为偏向几乎不可能完全纠正，但可通过引导流程的设计来提高信息分享的有效性，例如“名义群组技术"（nominalgrouptechnique）或是基于计算机网络的群体互动系统，都可以缓解这种偏向。群体趋同思考（Groupthink）人的群体都有一种走向协同一致、取得意见共识的倾向，总想较快地达成一致、避免冲突，这导致了一种群体趋同思考的现象（Janis，1982）——在信息或观点交换尚不充分的情况下就过早地想要“取得一致”。群体趋同思考也是团队日常决策时常见的问题（Paulus,1998），有研究证明群体的冲突是有助于形成更富创意的解决思路的（Nemeth和Nemeth-Brown，2003），而引导者则可以通过对群体冲突进行有效管理、引导群体运用有效的决策工具，来帮助群体在决策上提高有效性，做法包括让群体接触外界观点、运用次分小组、开二次会议来复核之前的决策等等（Janis和Mann，1977）。组产耗散（ProductionLoss）群体进行头脑风暴时，只考虑多产出点子，而不进行评估，为的是得到尽可能多的点子，这时任何点子都受欢迎、也鼓励在他人的基础上生成新点子。一般都认为群体头脑风暴是一种产生创意点子的有效做法，然而研究结果表明，当人们面对面头脑风暴时，情况并非如此，这时群体产出的点子数要小于分别由个体单独产出点子量之和，群体规模越大，这种组产耗散也越多（Diehl和Stroebe，1987）。造成这种现象原因是多方面的：个体害怕被大家评判、个体要在小组中争夺时间资源来自我表达、低产出者对他人造成负面影响，以及他人对个体造成的认知干扰等（Paulus及其他，2002）。【能提高头脑风暴有效性的因素】下文将详述能让群体头脑风暴过程更有效的几方面因素：群体构成、激励、认知激发、任务结构、引导者。群体构成（GroupCompostion）群体成员个人能力对群体绩效水平有重要影响（Devine和Philips，2001），进行头脑风暴任务时，较高的智力水平、心态开放度等都能带来更多的点子。当然，社交及个性方面的特征也很重要，低社交焦虑感的人能好地产生点子创意，因为他们对社会评价的焦虑度比较低（Camacho和Paulus，1995）；另外个性随和的人一般都能在群体中如鱼得水（Bouchard，1969），但另一面，这种个性的人也往往会加剧“群体趋同思考"（Groupthink）。最为适宜在群体中合作的个体应当是这样的人：既能在群体中坦诚如实地交流，维护团队积极互动的氛围，又能与团队成员在理念层面进行冲突交锋。到目前为止，还没有研究者遇到过全由这样的人组成的“超级团队”，也没有研究表明团队里达不到这样条件的人经过训练能否也达到这样的境地。有研究说，能否使团队更有效，应当成为团队挑选个体时的标准(个性随和，社交焦虑度低、对各种体验心态保持开放等)，这的确能对团队完成“信息交流”任务有好处，但如果团队任务是要“解决问题”时，则还要考虑关键技能的互补，团队绩效才可能高效。有人会觉得，最好是围绕着所关注的问题各个不同角度选择一些专业人员进入团队——虽然这种想法也得到一些研究证据的支持，却有更多的研究证明，当一个团里有很多不同专业背景的人时，彼此之间是很难高效共事的，原因是这样的人各执己见，难以真正欣赏他人的观点，也难以理解那些与自己相悖的观点(Milliken,Bartel,Kurtzbert,2003)人口特征上的多样性也会带来同样的问题。近些年有一种倾向，不断强调工作场合下人口特征的多样性(例如种族多样性、年龄多样性、教育程度多样性等)，殊不知这种“多样性强”的团队也常常伴随着人彼此间负向的情绪体验、共事的难度也大，其中最主要的原因是人们对“异于自己”的人感到无所适从。当然，随着人在多样性团队中经历的增多，这个问题是可以慢慢克服的(Watson,Jumar,Michaelson,1993),尤其当人们在这种多样性团队中有过正向体验、团队合作又取得了一些成功，情况就会越来越好(Killiken,Bartel,Kurtzbert,2003)。有意思的是,“性别多样性”(指男女搭配)却这个点上没有什么大问题,原因可能是因为不同性别的个体早已在日常频繁的接触中,在生活的各个领域都已彼此熟悉了。以上研究结论能给引导者什么启发呢？大多数情况下,引导者并不能影响被引导群体的人员构成,在实施引导之前关于被引导人群的个体特征也知之甚少,引导者能做的就是对不同构成的群体可能具有的优势和劣势保有敏感的觉知。激励(Motivation)群体多少都有激励方面的问题,有研究表明,群体往往会为自己设置偏低的绩效目标(Larey,Paulus,1995)，还往往自我感觉良好，尽管实际上团队的绩效可能很堪忧了(Paulus,Larey,Ortega,1995)。因此,引导者要能帮群体中的成员向着更高的绩效水平自我激励。有研究表明,引导者不时地给予个体和团队提供反馈,有助于团队在头脑风暴任务中产出更多的点子(Paulus等，1996)；让团队中的个体意识到自己需要担责，能防止社会性惰化的出现；与其他小组竞争能提高绩效激励水平，尤其是当小组自身有强烈的身份认同时(Coskum,2000)；另外如果要完成的任务需要大家高度投入,又能激发内在兴趣时,也能提高头脑风暴小组的绩效——有很多实验室研究表明,在给小组分派任务时,允许小组选择任务类型和任务流程(自主管理的方式),也能激励大家更好地完成任务。认知激发(CognitiveStimulation)如今很多群体面对的都是知识工作,需要进行知识交换、产出新的知识、创新,而新知识产生的过程正是一个认知激发的过程。接触别人的点子确实能激发新点子,也能带来不同点子的创新融合,但要注意,与他人进行点子交易也会使个体易于被他人影响,认知交互过程还会让个体无法好好地体验自身的“认知流”,总被别人打断,这时个体往往会关闭自己对外的感知,而把精力放在完成自己的点子创意上。另外,来自别人的想法也会局限个体的思路,已分享出来的创意点子所指向的领域和方向会变成大家的陷阱。由于上述诸多原因,个体不能最大限度地发挥自己的专长、也无法借重他人的专业。引导者的艰苦重担正是在这两厢为难之间设计合宜的互动流程,让其中的激发作用得以发扬、又控制打断人的那种负作用。这可以从改变互动的模式和结构两方面入手：互动模式群体互动最自然的模式就是面对面,从人类诞生以来就有这种互动模式,但随着计算机技术的到来,出现了远程虚拟团队,这种交互模式允许个体在产生创意时进行交互,能选择何时接受他人的创意信息,避免了抢夺时间资源的现象,个体也不易被他人影响,研究表明,基于计算机的互动模式与面对面互动模式相比，能减少“组产耗散”的现象(Dennis,Williams,2003)。但随之而来的问题时，这种模式下个体没有意愿关注他人产出的创意点子，除非有特别的激励措施鼓励他们，否则这种模式下的个体会觉得虚拟群体的互动不能给自己带来什么好处。这时引导者需要设计一些流程，让个体在过程中必须处理彼此间交换的点子，例如可以告诉参与者说稍候会对大家的记性进行考核，看大家记住了多少别人的点子(Dugosh,Paulus,Roland,Yang,2000)；还有其他的一些引导方式，例如让参与者做一些标记，把觉得不错的他人的点子进行记录，用于稍后的讨论。当然，用“名义群体技术"(nominalgrouptechnique)，有意地安排个体在某些环节独立地完成任务(Delbecq,VandeVen,Gustafson,1986)，也能提高个体的点子创意水平；另外还有通过纸头来交换点子创意的“书面头脑风暴技术(brainwriting)"(Geschka,Schaude,Schlicksupp,1973；Paulus,Yang,2000;Siegel,1996)。互动结构组织中进行头脑风暴时，典型的做法都是一组人一起完成，但可能没人想过，个体头脑风暴的做法在有效性上可能更胜一筹。有些喜欢群体活动的个体可能会觉得自己做头脑风暴会有点怪怪的，这大概是因为我们形成的文化偏见认为头脑风暴就该由群体一起完成。而研究表明，将群体头脑风暴和个体头脑风暴相结合会更有效。先让个体单独产生创意点子(可将点子写在纸上)，再与群体里的他人分享。但这又会带来另一个问题，即大家可能会把关注点放在已经分享的点子上，而无法关注群体的“创意流”，解决的办法可以是，让个体在单独创意点子时，不要把点子写下来。还有一种做法，在群体互动完成后，让个体单独继续进行头脑风暴。这时，此前在群体互动阶段产生的很多相互联系但又没时间充分展开的想法，会在个体单独继续时得以“孵化”，个体可以利用自己此前在群体互动中得到的新激发，结合自己的知识结构，产出相当多数量的额外的创意点子(Paulus,Yang,2000)。但在研究中发现，会这么做的组织或引导者少之又少，通常在群体互动环节之后，就急急地安排有关点子去留的“决策过程”，或是安排大家回到一些与创意点子不相关的活动中去。这就很可惜，很多在群体互动环节中生成的认知上的心得，就这样白白无人问津了，这种立马就转到其他活动上去的做法操之过急了些。这里还要注意一点，虽然在“名义群体技术(niminalgrouptechnique)”里，也先安排个体自己写点子，接着安排不允许讨论的小组分享环节，分享每个人此前写下的点子，然后再安排允许大家彼此讨论的环节(VanGundy,1988)——但这种做法与上面所说和头脑风暴在群体和个体之间交替进行的做法，还是有所不同的。不幸的是，这些不同先后顺序的做法对头脑风暴效果的影响究竟如何，众多研究结论说法不一(Pualus,Larey,Ortega，1995)。任务结构(TaskStructure)大部分头脑风暴的结构是这样的：先聚焦于某个泛泛的议题展开头脑风暴，直到大家觉得已经穷尽了，再安排决策环节，决定选用哪个点子。虽然看起来这个结构还算自然，但对其进行一些小的改动，就能使产出的点子增加不少。让大家就一个“泛泛的议题”来谈，有时是非常耗人的，这个议题可能包含多个侧面，而大家又不知道该分别在不同侧面上分配多少时间合适。可以考虑将一个议题拆解成一些分支议题，然后安排群体分别对一个个分支议题进行头脑风暴(Gosku,Paulus,Brown,Sherwood,2000)，成员可以分别把精力集中于一个个单独的分支议题，充分地挖掘群体成员在该分支领域的知识潜力，另外还能帮群体成员更清晰地看到不同分支要素之间的相互联系(Brown,Pualus,2002)。另外，头脑风暴时群体还会呈现出这样一种现象：按给定的时间进行头脑风暴时，随着时间逐渐用完，群体呈现出一种点子产出速率递减的现象。表面上看，产出速率的递减似乎说明群体这时在点子创意上已“江郎才尽”(可能是因为“给定的时间框”给大家造成了一种马上就要“完”的心理暗示造成的)；但有研究发现，这时安排群体短暂休息一下再继续头脑风暴，还能再产出很多点子。这说明，在群体成员互动过程中可能会造成认知禁限和信息过载，而短暂休息缓解人的这种状态(Smith,2003)。另一种帮助团队克服点子产出递减现象的做法是借助心理学上的“启动效应(primingeffect)”，提供额外的思路和信息类目来帮助团队“启动”更多的点子创意，这也是引导者常用的方式(Osborn,1957)，有研究发现，在实验时被试在接受实验者的“启动”式想法输入时、以及在后续头脑风暴中，都能产出更多的创意点子。从某种意义上说，不断地用相关的思路、信息类目引导“启动效应”，群体的潜力就会不停地释放，这对由多学科领域专业背景的人组成的头脑风暴小组更为明显。【编译者注：心理学术语“启动效应”是指由于之前受某一刺激的影响而使得之后对同一刺激的知觉和加工变得容易的心理现象。有研究者认为，这是内隐记忆的体现。例如，如果当给人们呈现一组汉字，假如里面含有“河”这个字，随后让他们写出部首是“，”的字时，这些人回答“河”的几率会更大。】积极而不强势的引导者(ActiveFacilitator)如前所述，引导者可以采取种种有效的干预方式来帮助群体以最佳状态进行头脑风暴，例如，在群体过早评判点子时及时干预、鼓励不太贡献点子的成员提高其参与度等等。有诸多研究分析过这样的干预手段，发现干预对群体的头脑风暴产出是有帮助的(Kramer,Fleming,Mannis,2001;Offner,Kramer,Winter,1996;Oxley,Dzindolet,Paulus,1996)，尤其是当引导者有丰富的群体引导经验时效果更好。但研究同时也发现，群体也可能出现“自我引导"(self-facilitating