【中小企业核心员工流失的现状及优化建议探析：S公司为例7400字（论文）】

中小企业核心员工流失的现状及完善对策研究—S公司为例目录：引言 引言（一）选题的目的和意义随着社会主义市场经济的快速发展，一个企业的发展和进步关键因素在于人才，按照20/80法则，一般企业里有80%的绩效是由员工总数的20%的核心员工来创造和实现的。因此，我们知道，对一个企业来说，核心员工的地位举足轻重。中国现阶段大多数中小企业都处在初创期和成长期，而企业的人力资源管理大都比较粗放、简单，不够系统和规范正处于摸索阶段，没有能够像一些大型的企业一样构建出一套完整的人力资源管理系统，不可避免在运行过程中存在这样或那样的问题，更重要得是多数处在初创期和成长期中小企业不论在规模、资金、实力上相比大企业来说处于劣势，导致中小企业在人力资源的开发利用上存在着巨大的困难，进行中小企业核心员工保留的任务十分艰巨，但也应该看到，中小企业也有不少大企业所没有的优势和特点。因此中小企业如何充分发挥自己的优势和特点，不断完善企业的人力资源管理体系，提高人力资源管理水平，探索适合企业自身特点的人力资源管理模式，降低核心员工流失率是很多中小企业必须解决的问题。本文从核心员工的定义与特点入手，对当前中小企业中核心员工流失原因进行详细分析，最后提出了相应的措施作为中小企业如何做好核心员工工作的建议，对中小企业的持续健康平衡发展进步有一定的借鉴意义。（二）国内外研究动态在20世纪初涌现的员工流失潮引起了经济学家的注意，并且经济学家成为最早研究员工流失的学者，经济学家们从考察工资、培训、劳动力市场结构、就业机会等宏观因素对员工流失的影响进行分析研究。英国的管理学家查尔斯·汉迪以及美国学者大卫和斯科特是核心员工研究具有代表性的学者。查尔斯·汉迪将企业的员工分为核心员工、契约工作者和具有伸缩性的劳工三组迥然不同的人，并形象地使用三叶草来说明当代组织的人员构成。美国马里兰州大学学者大卫和斯科特从企业战略发展的层面出发，结合交易成本经济学理论、战略管理理论和人力资本理论，综合提出用于战略性的构建组织人力资本混合雇佣模型理论。我国关于中小企业核心员工流失的研究也比较丰富。何永贵（2016）针对创新型中小企业核心员工流失原因进行分析，研究构建了PriceMueller(2000)改进模型，并运用德尔菲法(Delphimethod)评价了核心员工流失因素的影响程度，最后提出了核心员工流失问题的相应管理对策:“人力资本理念”的薪酬设计、“多样化晋升通道”的职业规划、“员工与企业发展同步”的企业文化建设、“常态化”的有效沟通、“把脉问题和挽留员工”的离职管理。郎慧国（2014）在我国中小企业核心员工流失率较高的背景下，从社会、企业和个人三个方面对中小企业核心员工流失的因素进行了分析，并制定出了相应的解决措施，以便使企业能够深刻认识到这种现象。王嘉文（2015）结合开封市核心员工流失对社会、企业和个人的影响，从员工自身的原因、企业管理的因素和社会环境的影响三方面入手进行分析，并以此为目标提出了加强企业管理和营造社会环境的解决方法，从而达到有效应对开封市中小企业核心员工流失的目的。一、核心员工的界定、作用及特点（一）核心员工的判定思科系统公司总裁钱伯斯认为，业界里前10%—15%的顶尖人才就是一个企业里最为核心的员工，我们经常提到的末位淘汰，处在前端的10%员工通常被人们认为是一个企业的核心人员。通常，核心人员有以下几类人员组成：一是企业的高层管理人员。如企业CEO和CFO。他们通常有着较高的企业战略发展眼光和敏锐的市场洞察力，以及驾驭企业全局的能力，他们是企业的重大决策者，决定着企业的发展战略方向，也对企业的正常运作和经营有着重要的影响。二是企业的高级研发人员。高级研发人员致力于开发企业的新技术和新工艺，并且投入产业化生产，使之变为企业赢利的重要载体。三是有着特殊技能的熟练员工。主要有企业产品的开发和生产，营销和人力资源及财务管理等重要岗位的负责人或熟练的员工，他们对于一个企业的正常运转也是非常重要的。最后是企业里有着发展潜力的高学历或素质员工。他们可以是刚进入企业的员工，对企业运作还没有完全熟悉，但是他们的个人素质较高，有着志愿企业长久发展的毅力和拼劲，也是核心人员的“种子选手”。（二）核心员工的作用核心人员的作用对于一个企业来说是至关重要的，主要归纳为以下几个方面。一是核心人员是企业生产产品质量的重要保证。核心人员都有着丰富的工作经验，而且大都承担着企业的重要岗位的操作或决策的制定，他们可能对企业产品质量事故发挥出预防作用。所以，核心人员是否稳定或者数量的多少直接影响着企业产品的质量。二是核心人员发挥着“师傅”的作用。核心人员在更多的时候是很多时候充当了师傅的角色，他们在培养和帮带新员工中承担着重要的责任。三是核心人员是企业传统文化的“传播者”。核心人员更能够深入的透析出企业的各种现象，核心人员的心态健康积极，会把自己所掌握的信息和企业文化传播给身边的其它人，对于营造企业健康的工作氛围有着至关重要的作用。（三）核心员工的特点了解和掌握企业核心人员的特点，对于企业有效吸引和留住核心人员有着非常重要的意义。第一，核心人员是企业中有着精湛的技术或者掌握了企业核心业务，对企业有深远意义的员工。核心人员的综合素质一般都是比较高的，他们大多是核心人员的群体，且有着比较强的自主和独立性，通过在企业里承担着高级领导职位或掌握着商业机密及技术资源的。所以，他们能为企业实现更多的价值。第二，核心人员绝大多是从事复杂的劳动或岗位，他们在企业中具有不可替代性，也成为了企业的稀缺资源。第三，核心人员一般都有着较高的需求，比如受到其它同事的尊重，或者有追求实现自我的更高价值。因为核心人员其有着人力资本的独特性，会比一般的员工有更多的追求和需要，这里除了工作酬劳以外，能否发挥出他们的专长，能否实现他们的自我价值这些因素都影响着他们的工作激情的创造力。第四，核心人员一般其流动性较强。因为核心人员他们都有特殊的技能，经常会被其它同行业的企业争相挖走。并且伴随着社会主义市场经济的快速发展，核心人员也有了很多的自主选择权，因此，他们的流动性比企业其它员工频率都要高的多。二、中小企业核心员工流失问题及原因分析——以S公司为例（一）S公司核心员工流失问题分析为了对S公司核心人员的忠诚度获得一手资料，对该企业员工进行调查问卷显得尤有必要。调查内容主要包含以下内容：对公司感受、与公司关系。以及员工工作时间等相关有效资料调查。1.核心员工离职率呈上升趋势通过对S公司人力资源部所提供的既有资料，可以对S公司成立以来的离职人数进行统计，所得的统计结果如图2.1所示。图2.1S公司历年技术员工离职数据统计图从图2.1可知，随着S公司本身规模的不断扩大，公司技术员工也是持续增加的，但是其中离职人数也呈不断增长的态势。观察S公司从2013年到2017年5年间的技术员工离职情况，可以发现该公司以技术员工为代表的核心人员离职率常年在25%左右，即4个技术员工中就有一个会离职。其中，2017年因一个项目开发过程中出现矛盾，致使该项目完成后软件技术小组全部成员共10人几乎都一起离开公司加入竞争对手公司，这给S公司带来了意想不到的危机。目前，S公司核心人员离职率持续较高，甚至接近30%，这给企业自身发展带来了重大困难。2.核心员工主动辞职率较大从2013年到2017年，5年间S公司离职技术员工人数共计有127人，人数已经接近2013年技术员工总人数。其中19人是由公司辞退的，4人因违反公司的相关纪律而被公司开出，而有3人因为在工作中出现重大错误，给公司带来极大损失而被开除，另外还有9人因无法胜任工作而遭到辞退，其余的92名员工都是属于主动辞退职务的情况。具体情况如图2.2所示。图2.2S公司历年技术员工离职结构统计图从图2.2数据可知，S公司中，技术员工为代表的核心人员在同企业的关系中一直都处在比较主动的位置，即往往是核心人员选择企业，而非企业选择他们，企业所处地位比较劣势，被动性很强。3.核心技术骨干员工的忠诚度比普通技术人员更低从图2.3可以看出，2013年的时候，S公司核心骨干员工中仅有4人离职，此后虽然不断有技术员工离职，但是，其中核心骨干员工离职人数一直不高，2014年是6人，2015年是8人，2016年是8人，2017年有12人。虽然这5年以来，诸多技术员工因为种种原因最终离开了S公司，此外，由公司业务拓展带来的对核心技术人员要求提高，致使他们除了参与技术开发工作，还需要进行商务谈判、市场开发等工作，导致部分骨干因感觉离开技术岗而选择离开，但是总的来说，相比于普通技术人员，骨干员工离职率还是比较低的。从2013年到2017年这五年间，S公司核心技术人员离职数占总离职人数比例维持在了30%左右，这也比较符合电子信息行业的特点。图2.3S公司历年核心技术员工离职结构统计图（二）S公司核心员工流失的原因1.企业没有提供有竞争力的薪酬中国华信惠悦咨询公司在2015至2016WorkChina（中国员工忠诚度）调查中得出结果：中国员工尤其是核心人员流动原因最多的就是因为薪酬。假如一个企业没有建立起完整公平的薪酬体系，没有办法满足核心人员对其自身价值的付出和回报的一个期望值，没有办法让员工有一个公平对待与重视。企业对外又不能获得和同类竞争的企业有比较优势的薪酬，那么，这个企业必然留不住核心人员，必然造成核心人员的流失。2.企业和核心员工没有形成良好的心理契约心理契约，指的是企业和员工在形成经济契约的同时，认同的不能明示的一种心理上的责任与义务。因为心理契约的形成会经过建立—调整—实现—重建的一个循环过程，受到环境因素的影响，会因为员工的自身主观因素而发生改变，因此，心理契约会极大的影响到核心人员对企业的承诺及满意度，从而影响到员工对工作的选择态度。所以，一个企业中，如果核心人员不能形成好的心理契约，那么就不能够融入到企业文化中，更加不认同企业目标和价值观及各项政策，更不会有工作的激情和热情。同时，因为核心人员的主观原因，他们也会对自己及企业的发展缺乏足够的信心。他们没有充分的了解企业的远景和规划，就没有信心去争取及实现自己和企业的发展目标，也就看不到企业为之提供的发展空间。就算他们相信企业可以有发展前景，但是假如核心人员得不到企业的信任和重视，看不清自己的职业发展未来，他们也会因为担忧，担忧自己不能和企业一起发展，继而选择跳槽。3.企业和核心员工感情交流较少市场经济驱使人们出现快节奏的工作和生活，这种快节奏使得人和人的交流变得越来越少。对于在企业中工作的核心人员来说，除了正常的工作以外，一些日常的交流和沟通都可以为核心人员积累一种微妙的感觉，这也是他们内心情感的一种需要。这种交流和沟通会影响到核心人员对于企业的感情，也决定着员工的走与留。如果一个企业和核心人员只是单纯的工作关系，而没有情感上的交流，那么核心人员会觉得这个企业缺少人情味而离开。三、中小企业留住核心员工的措施和建议（一）建立有核心竞争力的薪酬，并实现利益共享1.建立高薪制度虽然核心人员需求呈高层次发展的趋势，但是高薪制度对核心人员依然有效。这是因为，高薪不仅仅体现了核心人员给企业所创造的价值和付出的劳动间的正比关系，也从另一个角度反映出核心人员在一个企业里的价值及地位，也满足了他们的尊重感。要注意的是，薪酬不能是简单的定为高与低，而是要体现出竞争性，竞争性不仅体现在行业内，也要在企业内部体现出来，根据不同岗位、给企业贡献的大小来确定出薪酬的差距。2.建立科学的福利待遇体制企业提高福利待遇会加强和核心人员间的紧密联系，通常，福利待遇的高低直接体现出企业人性化管理水平的高低，这也是影响核心人员走留的一个重要指标，也是企业留住核心人员的一个有效机制。条件好的企业可以实行股票期权制，通过让核心人员拥有企业股权的一部分，和企业实行“风险共担、利益共享”，把个人利益和企业利益联系在一起，这样会增强他们的责任心及工作的积极性。还可以通过为员工提供包括医疗保健、旅游度假、劳动保护、失业保险及福利住房等福利措施以吸引和留住核心人员。（二）建立起良好心理契约机制1.完善企业文化，打造良好的企业氛围企业文化是一定社会历史环境的总和，是企业和成员在生产和经营活动中所产生的文化观念和文化形式，是企业和成员的价值观、经营理念、规范行为、共同信仰的表现。一个企业拥有完善的企业文化可以有效激发核心员工的工作激情，为企业形成一个公平竞争和开拓进取的工作氛围，并且培养核心员工对于企业认同及与企业共同进步的精神，可以发挥出其它管理制度无法比拟的强大内在动力。良好的企业文化是提高核心员工的工作积极性，提高S公司的永久的凝聚力，S公司的企业文化可以增强企业的向心力，导致一个和谐积极的企业氛围，使核心员工自觉地充分发挥自己的聪明才智，为S公司在市场竞争中做出自己的贡献。S公司应该采用新的、具有时代特色的企业文化来调整核心员工的心理状态，使核心员工能够不断加强管理、效率、竞争、发展等现代生产经营活动需要价值观和团队意识与团队合作的紧密合作精神，是摆在S公司面前的一项重要任务。所以，企业应完善自己的企业文化，以员工为主，给员工提供一个实现自我价值的舞台，强化员工的主人翁意识和归属感。2.加强对核心员工的职业生涯规划管理按照马斯洛理论，企业应为了满足核心员工的自我实现需要，多提供一些政策的支持及措施，让员工在发挥他们个人专长同时，还能得到进步和学习的机会。如建立起完善的晋升和培训机制，使得员工对企业有信心，树立起和企业同成长的信念。（三）企业要通过感情来留住核心员工1.由马斯洛的需求层次论分析核心人员需求马斯洛的需求层次论指出：人类的需求是由低到高逐步发展的过程，从生存需求、安全需求、情感和归属需求、尊重需求到自我实现需求是逐步上升的。核心人员都有相应的工作经验，在其它企业也可以找到工作，其安全需求都是有保障的。那么就上升到情感与归属的需求、尊重需求和自我实现需求。由企业的层面来说，核心人员对于企业的情感和归属需求指对企业的认同感，就是核心人员是否能认同公司的企业文化、工作方式及氛围。这些核心人员基本都能做到。那么就上升到尊重的需求。“良禽择木而栖”、“士为知己者死”的节烈和壮士情怀说明金钱并不一定能招募到好的员工，但一个好的工作环境和知人善任的领导对员工的吸引力是巨大的。2.强化核心人员的尊重需求首先应加大对核心人员的培训教育力度，加强思想教育引导，灌输新鲜知识，拓展他们的思维方式。这样可以逐渐提升核心人员的自尊和自信，鼓励员工多参与业余学习。其次，企业要想方设法拓宽员工职业发展的路径，发挥激励机制的长效作用。当前，很多企业走的都是管理路径，即员工发展路径是员工—半检—班组长—车间主任甚至更高。对于技术路径则没有制度对其进行明确及固化，还处在萌芽的阶段。笔者建议，核心人员的发展路径在走管理路径的同时，也划分技术路径实行技术职称评鉴制，即通过设立技术职称评鉴委员会，负责员工的技术职称评鉴认定工作。3.加强对核心员工的感情投资对员工尤其是核心员工的感情投资对一个企业来说非常重要，收效也是很明显的，企业的感情投资主要体现在以下几个方面：一是要关心核心员工的身体健康状况。核心员工大多在企业里从事脑力劳动，脑力劳动的强度也非常大，产生的工作压力也大，因此要格外关注他们的身体健康状况，可定期组织员工进行体检等。二是要关心到核心员工的家庭生活情况。家庭和工作是一个人安心进行事业创造的重要因素，良好的家庭支撑可以有效减少员工的后顾之忧，以便他们把更多的精力投入到工作里去。反之则会影响到员工的工作情绪，降低工作质量。三是要关心到核心员工的心理需求。企业要努力搭建良好的上下沟通机制，以增进同事间和上下级间的交