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人力资源概况2024/4/2人力资源概况人力资源概况2024/4/2人力资源概况1可持续发展的现实依据——市场与客户

企业经营价值链

经营人才

经营客户企业的可持续性发展顾客满意、愉悦顾客忠诚为顾客创造价值带来利益专注、专业的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统

企业经营价值链人力资源概况可持续发展的现实依据——市场与客户

企业经营价值链经营人才2企业可持续发展与人力资源

基于能力的人力资源开发与管理系统员工的核心专长与技能客户忠诚形成组织的核心能力为客户创造独特价值客户忠诚赢得战略与竞争优势理念依据使命追求核心价值观客观依据市场与客户企业生存与发展的核心命题——可持续发展的依据——可持续发展的理念依据与现实依据人力资源概况企业可持续发展与人力资源

基于能力的人力资源开发与管理系统3分层分类的人力资源管理实施1、为员工提供多种职业发展通道一线主管合格员工高级技术员中层管理者高层管理者技术专家高级技术专家高级营销专家营销专家客户经理初做者行政晋升通道营销晋升通道研发晋升通道人力资源概况分层分类的人力资源管理实施1、为员工提供多种职业发展通道一线4分层分类的人力资源管理实施2、职类、职种的划分职类职种资格级别管理类管理支持类营销类技术类作业类行政管理管理工程财经人力资源IT技术采购事务招聘顾问营销策划研发检验工艺技术工程技术维修技工操作技工通用技工辅助工5级4级3级2级1级XXX个职位人力资源概况分层分类的人力资源管理实施2、职类、职种的划分职类管理类管理5

牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制

规划、招聘配置、培训学习开发、员工关系与沟通、绩效与报酬基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统机制、制度、流程、技术价值评价与价值分配（考核与薪酬）文化管理企业人力资源管理运行系统四大机制六大系统四大支柱一个核心最高境界五大模块人力资源概况企业人力资源管理运行系统四大机制六大系统四大支柱一个核心最高6最高境界——加速中国职业化进程！人力资源概况最高境界——加速中国职业化进程！人力资源概况7最高境界是文化管理他律管理到自律管理（自我开发与管理）双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业与员工的心理契约.文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。人力资源概况最高境界是文化管理他律管理到自律管理（自我开发与管理）人力资8最高境界一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家、企业核心员工）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展的。使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。价值观：就是确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。一览使命：加速中国职业化进程！一览愿景：职业生涯，一览天下！一览价价值观：感恩专业尽责合作超越人力资源概况最高境界一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家、企业核9一个核心——加速中国职业化进程！人力资源概况一个核心——加速中国职业化进程！人力资源概况10一个核心——价值评价、价值分配（考核与薪酬）价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享企业人力资源价值链图人力资源概况一个核心价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位基于人才价11四个支柱——加速中国职业化进程！人力资源概况四个支柱——加速中国职业化进程！人力资源概况12四大支柱制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态：牵引机制、激励机制、评价约束机制、竞争淘汰机制流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率人力资源概况四大支柱制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威人力资13四大机制——加速中国职业化进程！人力资源概况四大机制——加速中国职业化进程！人力资源概况14四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力拉力控制力推动力人力资源概况四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力拉力控制力推15四大机制一、牵引机制:

是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系、职位说明书与任职资格标准、KPI指标体系、培训开发体系。人力资源概况四大机制一、牵引机制:人力资源概况16四大机制二、激励机制：

根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。

人力资源概况四大机制二、激励机制：人力资源概况17四大机制三、约束机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。（1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系（2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系（3）员工基本行为规范与员工守则

人力资源概况四大机制三、约束机制人力资源概况18四大机制四、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。

（1）竞聘上岗制度（2）末位淘汰制度（3）人才退出制度(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度)

人力资源概况四大机制四、竞争与淘汰机制人力资源概况19五大模块——加速中国职业化进程！人力资源概况五大模块——加速中国职业化进程！人力资源概况20PlanningExecution使命追求核心价值观组织的基本原则与价值取向是什么？组织业务流程我们必须在哪些方面做的更优秀？核心人才核心专长与技能顾客在哪些方面与员工有接触？“员工的行为方式是否正确？”人力资源的关键要素核心人才的素质模型人力资源实践“我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？”“我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？”战略核心能力“我们如何展开竞争？”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？”执行规划人力资源职能管理的功能模块一、人力资源规划人力资源概况PlanningExecution使命追求组织核心人才人力资21人力资源职能管理的功能模块二、人员招聘录用与配置工作分析与素质模型1．组织设计与职务（岗位）系列确定（职类职种）

2．工作分析，编制职务说明书（职务与职务表），职种价值与职务价值评价3．分层分类的员工素质模型设计

4．员工素质模型库建设

人力资源规划1．根据企业发展战略、目标，预测人力资源需求与供给，企业人力资源盘点2．编制企业数量、结构调整、能力提升计划，核心人才队伍建设规划3．基于企业战略的人力资源策略性规划的制定

4．人力资本投资规划、人力成本分析、人力资源预算编制计划

人力资源概况人力资源职能管理的功能模块二、人员招聘录用与配置工作分析与122人力资源职能管理的功能模块二、人员招聘录用与配置甄选录用1．开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库2．选择各类人员甄选工具量表3．实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才4．内部人才竞聘5．人力资源管理信息系统人员配置1．员工劳动契约管理与人员配置

2．员工适岗率调查、互补性团队建设

3．工作轮换、内部人才流动

4．员工调入和调出手续劳动市场研究1．外部劳动力市场供给分析2．员工流动率、流动人员面谈3．竞争性人才政策的制定

4．与人才中介机构的合作、人力资源外包

人力资源概况人力资源职能管理的功能模块二、人员招聘录用与配置甄选录用1．23人力资源职能管理的功能模块三、培训开发

培训开发规划1．目标体系设计、分层分类的培训体系设计

2．规划草案、预算培训开发组织实施1．教学方案、教材、师资2．培训开发基地建设管理3．培训效果评估管理者能力开发和评价1．管理继承人计划2．管理者任职资格设计考察3．管理者能力评价、潜能开发4．管理者培训开发组织实施变革与职业生涯规划1．组织变革与员工适应性调查2．组织变革计划制定（企业并购重组中人力资源解决方案）

3．员工职业生涯设计指导人力资源概况人力资源职能管理的功能模块三、培训开发培训开发规划1．目标24人力资源职能管理的功能模块四、员工关系和沟通员工关系1、劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议员工沟通与参与1、员工合理化建议与员工参与管理2、人事申诉与员工基本权益保障3、员工满意度、忠诚度、信任度调查4、内部客户资源管理5、企业内部沟通体系建设，企业内部知识与信息共享平台建设组织变革与员工关系1、企业并购重组与人力资源整合方案2、裁员与员工心理调适3、危机管理与人力资源应急方案4、组织变革与文化整合5、企业冲突管理人力资源概况人力资源职能管理的功能模块四、员工关系和沟通员工1、劳资协25人力资源职能管理的功能模块五、绩效与报酬管理

绩效管理1．建立员工分层、分类管理体系2．建立企业职务、职能等级系列3．建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标4．监督协助各层主管实施绩效考核5．对部门、分子公司绩效考核的监督与考核6．绩效考核面谈7．绩效考核的应用8．考勤管理薪资管理1．市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整

2．利润分享、员工持股计划3．激励、奖励计划福利管理1．国家有关法律2．福利计划：住房、医疗、假期、离退休3．福利体系与后勤服务体系人力资源概况人力资源职能管理的功能模块五、绩效与报酬管理绩效1．建立员26六大系统——加速中国职业化进程！人力资源概况六大系统——加速中国职业化进程！人力资源概况27企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图培训方法提供个性素质标准能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）能力测评内容提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训制度培训开发系统素质模型素质词典素质定义与描述素质评价系统测评管理办法考核评价考核制度考核方法KPI指标考核标准考核评价系统课程设置课程设置标准考试认证考试认证方法考试依据依据职责确立职位标准职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业化行为评价系统依据职位职责分层分类，确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业发展计划薪酬制度薪酬分配系统薪酬等级确定依据招聘（选）进入（用）培训（育）调配、晋升（留）价值分配规划计划人力资源规划系统人力资源概况企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图培训方法提供个性素28一、基于战略的人力资源

战略规划问题的提出：什么是人力资源规划，人力资源规划的内容和范围是什么？人力资源规划的现实价值何在？人力资源规划的层次（战略层、战术层、行动执行层），其核心焦点是什么？人力资源规划有什么样的技术体系，操作流程和方法？人力资源规划如何与其他职能对接？人力资源概况一、基于战略的人力资源

战略规划问题的提出：人力资源概况29理论与实践的探索：1、人力资源盘点技术、人力资源存量与未来企业战略发展要求的差异性分析技术2、职业通道、职类与职种规划3、核心人才队伍规划（管理团队，研发团队，营销团队）4、人力资源总量编制规划和君创业企业编制设计模型5、人力资源结构规划技术和君创业人力资源企业结构设计模型6、人力资源素质能力提升规划技术和君创业员工任职能力规划技术人力资源概况理论与实践的探索：人力资源概况301、人力资源盘点技术、人力资源存量

与未来企业战略发展要求的差异性与分析技术要点：人才定义、人才分层分类与人才存量盘点基于战略的关键岗位分析（战略——组织——职位），识别未来需求基于战略的人才需求标杆：外部导向型标杆、内部导向型标杆人才成长与培养速度分析、人才能力提升阶梯与速度分析外部劳动力市场供给分析、人才市场化职业化程度分析、分层分类的市场人才稀缺性程度分析人才总量与结构分析（识别短缺与过剩）、人才结构变动趋势分析人力资源概况1、人力资源盘点技术、人力资源存量

与未来企业战略发展要求的312、职业通道、职类与职种规划（1）为员工提供多种职业发展通道一线主管合格员工高级技术员中层管理者高层管理者技术专家高级技术专家高级营销专家营销专家客户经理初做者行政晋升通道营销晋升通道研发晋升通道人力资源概况2、职业通道、职类与职种规划（1）为员工提供多种职业发展通道32二、以素质模型为核心的

潜能评价系统（胜任能力）问题的提出：对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用？绩效的高低到底是由什么决定的？如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位特征上能够产生高绩效？如何组建高绩效的工作团队？如何设计互补性的人力资源模型，使人力资源产生结构的力量？建立素质模型的流程及技术实施怎样的？素质模型怎样在企业的人力资源管理中得到应用？人力资源概况二、以素质模型为核心的

潜能评价系统（胜任能力）问题的提出：33理论与实践的探索1、对素质的探讨和理解2、素质的冰山模型与洋葱模型3、企业通用素质与素质辞典的编制技术4、分层分类的员工素质模型及其应用（研发、生产、基础、管理、市场素质模型）5、素质评价技术及其应用（关键事件访谈技术）人力资源概况理论与实践的探索人力资源概况34素质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩效的个人特征。意愿行动结果个性、价值观、内驱力技能和知识产品数量与质量客户满意度新技能的掌握速度素质人力资源概况素质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩效的个人特征。意35素质冰山模型表象的潜在的知识、技能价值观、态度自我形象个性、品质内驱力、社会动机行为

素质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜能行为：外在的行动和表现知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握价值观与态度：对特定事物的偏好和判断自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自我认同个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征内驱力；内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动人力资源概况素质冰山模型表象的潜在的知识、技能价值观、态度自我形象个36素质洋葱模型Skills技能Self-Image自我形象Knowledge知识Attitude态度Value价值观Traits/Motives个性/动机易于培养与评价难以评价与后天习得人力资源概况素质洋葱模型Skills技能Self-Image自我形37高绩效与素质特征（华为公司）类别岗位对员工的要求需求模型测量工具研发人员创新、打破常规、挑战标准团队与合作与上下游，周围沟通，了解他人的工作帮助别人，传授知识和经验较强的个人成就感个人亲和需求不能太弱，个人影响需求不能太强一个人需求量表测量个人成就、亲和、影响三种社会性需求中试人员挖掘开发中的错误思维逻辑性强刨根问底帮助别人分享经验工作主动性强（没有硬性的找错指标）个人影响需求的强度应高于个人亲和需求的强度成就需求对追根问题有积极作用个人需求量表人力资源概况高绩效与素质特征（华为公司）类别岗位对员工的要求需求模型测量38素质辞典目标与行动族帮助与服务族影响力族管理族认知族自我概念族•成就导向（ACH）•主动性（INT）

……•人际理解力（IU）•客户服务（CSO）……•影响力（IMP）•关系建立（RB）

……•培养人才（DEV）•团队合作（TW）

……•演绎思维（AT）•归纳思维（CT）•专业知识技能（EXP）……•自信（SCF）•适应性（FLX）……A.-1-5…B.-1-5…分级定义典型行为人力资源概况素质辞典目标与行动族帮助与服务族影响力族管理族认知族自我概念39素质辞典与企业素质素质模型通用素质领导力素质、管理者素质通用素质营销财务管理生产作业技术人力资源战略IT专业素质可迁移素质A企业素质模型B企业素质模型C企业素质模型D企业素质模型

素质词典与企业素质模型的关系素质词典通用素质：是核心价值观、文化等的反映，为全体员工共有A企业素质模型人力资源概况素质辞典与企业素质素质模型通用素质领导力素质、管理者素质通40素质模型的建立与应用素质模型评估与确认2素质模型的应用3素质研究与开发1选定职位选择绩优人员行为事件访谈收集数据、信息归类与编码提炼素质项目描述素质特征建立素质模型对素质模型进行评估与验证选择标杆企业进行比较确认素质模型战略性人才规划人员甄选调配绩效管理薪酬管理培训开发职业生涯规划继任者计划战略人力资源概况素质模型的建立与应用素质模型评估与确认2素质模型的应用3素质41素质模型的建立与开发明确绩优标准甄选绩优员工与一般员工选定研究职位任务要项分析划分绩优员工与一般员工两个对照组，进行行为事件访谈（BEIs）。信息整理与分类编码建立素质模型素质研究与开发1选定职位选择绩优人员行为事件访谈收集数据、信息归类与编码提炼素质项目描述素质特征建立素质模型人力资源概况素质模型的建立与开发明确绩优标准选定任务要项分析划分绩优员工42开发素质模型所关注的信息关注的话题有所不同待人接物方式有所不同其他特征有所不同（气质、个性等）思维方式及技能有所不同关注行为的结果有所不同情绪控制能力有所不同

绩优人员与一般人员的差异人力资源概况开发素质模型所关注的信息关注的话题有所不同待人接物方式有所不43分层分类的员工素质模型（示例）管理能力（领导、授权、驾驭资源、培养下属等）与人合作的能力处理突发事件的能力优秀技术员应具备的素质优秀生产部主任应具备的素质创新能力解决复杂问题的能力分析与动手能力与人合作的能力沟通能力表象的潜在的

……

……谁合适？做什么？影响力人际理解力成就导向归纳思维

成就导向演绎思维影响力

人际理解力人力资源概况分层分类的员工素质模型（示例）管理能力（领导、授权、驾驭资源44素质模型示例优秀的生产业绩结果导向关注环境、健康与安全正直与信任关注技术运营项目管理制定决策与解决问题激励和领导团队质量管理并关注顾客优秀的生产经理的素质模型人力资源概况素质模型示例优秀的生产业绩结果导向关注环境、健康与安全正直与45人力资源专业人员素质模型精通业务掌控流程与变革精通HR专业业务敏锐性顾客导向外部关系关注质量倡导变革流程导向便利组织设计员工遴选与配置考评与薪酬辅导与咨询雇员关系沟通个性特质GE的领导价值观可信判断力勇气人力资源概况人力资源专业人员素质模型精通业务掌控流程与变革精通HR专业业46素质评价技术及其应用建立素质模型开发潜能评价的工具与方法实施潜能评价归纳整理被评者的素质分析结果；将结果应用于以有效开发与利用核心人才为目标的人力资源管理各环节。选择与使用合适的工具与方法；发育并培养精干的专职评价人员队伍，掌握相应的方法与技术，并为员工答疑解惑。界定企业战略与核心能力，进而素质定义。依据特定的流程开发并构建各职类职种的素质模型。从企业层面评价员工所掌握的核心专长与技能能否契合企业愿景与战略的实现，以此为基准开展一系列人力资源管理活动；目标驱动人力资源管理各业务板块的有序联动与协同，共同聚焦企业面向核心人才的管理与开发。人力资源概况素质评价技术及其应用建立素质模型开发潜能评价的工具与方法实施47三、以任职资格为核心的

职业化行为评价系统问题的提出：1、高素质的员工是否一定能够产生高绩效？2、任职资格与职业化行为标准之间的关系是什么？3、如何制定任职资格标准？4、如何进行员工任职资格的管理？5、如何界定员工的职业化行为标准？人力资源概况三、以任职资格为核心的

职业化行为评价系统问题的提出：人力资48理论与实践的探索：1、任职资格标准的编制技术2、职业化行为能力的编制技术3、企业员工职业化的推进系统建设产品行销线职业资格标准行为标准示例（管理类、销售类、秘书）人力资源概况理论与实践的探索：产品行销线职业资格标准行为标准示例（管理类49素质模型1-知识与经验2-技能3-素质4-行为知识与经验1技能2潜能3行为4

个性

价值观

内驱力

行为模块行为要项

知识结构1-学历背景2-广度与深度

知识与经验的互补性

技能结构1-人际关系技能2-解决问题的能力(A)3-协作能力(A)4-信息管理能力5-学习能力(A)6-其他特殊技能深度广度行为标准是完成某一业务领域内工作活动的成功行为的总和。相同或相似性任职资格人力资源概况素质模型知识与1技能2潜能3行为4个性行为模块知识50任职资格能力标准行为标准界定了同一职种不同级别员工任职能力特征，说明每个级别的员工能做什么，能做到什么程度；描述的是同一职种员工成功地完成所承担业务活动的行为规范，据此判断员工业务行为是否符合公司规范；行为模块1行为模块2……行为模块n行为要项1行为要项2行为要项3行为标准项1行为标准项2行为标准项3基于职业化行为的任职资格标准人力资源概况任职资格能力标准行为标准界定了同一职种不同级别员工任职能力特51任职资格标准开发思路2、业务分析4、业务深度要项3、流程分析技能要项行为模块与行为要项分级5、标准定稿关键行为模块于行为要项1、主管访谈工作指导思想级别角色定义行为标准知识点各级别任职资格标准人力资源概况任职资格标准开发思路2、业务分析4、业务3、流程分析技能要项52级别角色定义（通用）级别角色定义一级（初做者）有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或单一领域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践过；在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工作提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的对整个体系的了解是局部的，并对整个体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握；只能在指导下从事一些单一的、局部的工作；

不能完全利用现有的方法/程序解决问题。二级（基层业务主体）具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一个领域并且已在工作中多次得以实践；能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的；在有适当指导的情况下，能够完成工作，在例行情况下有多次独立运作的经验能够理解本专业领域中发生的改进和提高；工作是在他人的监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的；能够发现流程中一般的问题。人力资源概况级别角色定义（通用）级别角色定义一级有限的知识和技能，主要是53角色定义（通用）续级别角色定义三级（业务骨干）具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解；能够发现本专业业务流程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案；能够预见工作中的问题并能及时解决之；对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性；能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题；可以独立地、成功地、熟练地完成大多数的工作任务，并能有效指导他人工作。四级（专家）在本专业大多数领域具有精通、全面的知识和技能，对与本专业相关的其它领域也有相当程度的了解；对本专业业务流程有全面、深刻的理解，能够洞察其深层次的问题并给出相应的解决方案；能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，从而推动和实施本专业领域内重大的变革；能够通过改革现有程序/方法解决本专业领域内复杂的、重大的问题；可以指导本专业内的一个子系统有效地运行；能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与业内发展趋势相吻合。五级（高级专家、业务权威）具有博大精深的知识和技能；业务流程的建立者或重大流程变革发起者；调查并解决需要大量的复杂分析的系统性的/全局性的/特殊困难的问题，其解决方法往往需要创造新的程序/技术/方法；可以指导整个体系的有效运作；能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。人力资源概况角色定义（通用）续级别角色定义三级具有全面的良好的知识和技能54任职资格标准结构资格标准……技能要素2技能要素1专业技能必备知识专业经验与成果技能标准技能标准技能标准人力资源概况任职资格标准结构资格标准……技能要素2技能要素1专业技能必备55职业化行为标准编制技术（１）职业行为规范研发制造营销客户满意客户需求成功行为成功行为成功行为职能管理人力资源概况职业化行为标准编制技术（１）研制营客户成功行为成功行为成功行56职业化行为标准编制技术（２）工作模块列表关键业绩指标业务持续发展是否为短板关键工作模块02关键工作模块03关键工作模块04关键工作模块01人力资源概况职业化行为标准编制技术（２）工作关键业绩业务持续是否为关键关57专业技能必备知识能力标准专业经验/成果行为标准评价会评价会知识考核评价方法绩效考核任职资格等级知识积分技能等级业绩积分技能得分评价结果任职资格水平的测定人力资源概况专业技能必备知识能力标准专业经验/成果行为标准评价会评价会知58四、员工的培训与开发问题的提出：如何将员工职业生涯的发展与企业的培训开发管理相联系如何基于企业战略的要求建立企业培训开发的系统如何构建培训开发的系统，如何对这一系统进行管理培训开发的效果评估培训开发体系与学习型组织的建立人力资源概况四、员工的培训与开发问题的提出：人力资源概况59理论与实践的探索：1、职业发展与培训开发

培训开发课程体系讲师队伍教材体系培训评估与反馈培训实施培训需求与计划职业化行为评价

任职资格标准行为标准潜能评价

高绩效的素质模型基础职类、职种绩效考核

部门KPI体系

个体KPI体系产生绩效的潜在依据产生绩效的行为依据依据素质要项开发分层分类的课程体系素质测评结果确定培训需求依据标准开发分层分类的课程体系依据能力评价与行为评价结果确定培训需求依据绩效考核结果确定培训需求战略人力资源概况理论与实践的探索：1、职业发展与培60培训开发系统与员工职业发展培训开发课程体系讲师队伍教材体系培训评估与反馈培训实施培训需求与计划提供职业生涯发展的学习平台职业化行为评价

任职资格等级制度提供任职资格管理办法任职资格等级进入资深工程师一级工程师任职资格认证评审培训发展任职资格晋升培训发展职业生涯牵引职业生涯规划薪酬管理

薪酬制度薪薪酬变动的依据人力资源概况培训开发系统与员工职业发展培训开发课程体系培训评估培训实施培612、培训开发体系与企业战略培训与开发战略培训管理制度（课程开发、教材管理、师资管理、计划管理、经费管理等）制度层面资源层面培训需求分析培训计划制定培训实施培训效果评估运营层面课程体系、教材体系、师资队伍、教学设备等企业战略经营要求员工职业生涯发展两个核心：企业战略的要求（为战略而培训）员工职业生涯发展的要求三个层面：制度层：管理制度保证资源层：需求要素运营层：流程与职责四个要点：培训需求分析培训计划的制定培训的组织和实施培训效果评估人力资源概况2、培训开发体系与企业战略培训与开发战略培训管理制度（课程开623、培训开发系统的建立与管理

——三阶段管理模式培训需求分析与计划拟定培训实施与过程控制培训评估与反馈培训需求分析为什么培训(why)培训什么(what)培训谁(whom)确定培训目标制订培训计划培训准备谁培训(who)在哪里培训(where)培训的时间(when)培训实施(how)根据培训标准衡量和比较培训效果结果反馈确定评估标准过程控制人力资源概况3、培训开发系统的建立与管理

—634、培训效果评估反应层面评估层面评估内容评估方式受训者对培训的满意度；受训者对培训的建议。问卷、面谈、学员参与配合情况实施条件评估时间培训结束时知识层面受训者的知识、技能、态度、习惯等方面有多大程度的提高与改善？考试、现场演示、讨论、角色扮演培训结束时培训结束后半个月行为层面受训者是否应用培训所学于工作？受训者的行为有何改进？绩效考核课程适用性；赢得主管的配合与支持。培训结束时下一个考核周期结果层面培训为经济效益的提高产生多大贡献？质量、数量、利润、投资回报率等指标考核课程体系的完善；培训评估数据库的建立与完善。半年/年度视数据采集周期定人力资源概况4、培训效果评估反应层面评估层面评估内容评估方式受训者对培645、培训与学习型组织的构建学习型组织的出现是新经济时代适应未来变革与竞争的必然需要以学习来塑造组织的变革能力，其本质在于将组织建成一个学习型的组织：不断的自我更新自我创造自适应组织和外界变化相互推动、引导和发展——知识更新和终身学习的必然需要人力资源概况5、培训与学习型组织的构建学习型组织的出现是新经济时代适应未65学习型组织学习型组织是一个能熟练的创造、获取和传递知识的组织，同时也能善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。——《哈佛商业评论》一个组织必须具备不断地向外界学习的欲望和能力，并且还要以最快的速度，将所学得的一些转化为行动和能力：竞争力就是这样提升的。——韦尔奇

人力资源概况学习型组织学习型组织是一个能熟练的创造、获取和传递知识的组织66构建学习型组织的关键组织的学习源：外部：标杆瞄准、客户、供应商等内部：组织内生知识与经验，知识管理系统，学习榜样的树立，通过解决问题学习组织的学习机制学习的动力源泉：学习的激励系统、压力系统学习的方向：基于战略的学习、源于文化的学习学习成效研究：学习与组织绩效之间的关系、组织学习有效性的评价与提升组织学习规划：学习的组织方式、培训的实施和管理和君人力资源咨询模式人力资源概况构建学习型组织的关键组织的学习源：和君人力资源咨询模式人力资67五、企业绩效评价与绩效管理问题的提出：企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具，绩效管理没有方向和效果。绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、团队绩效、个人绩效的联动。绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的引导。人力资源概况五、企业绩效评价与绩效管理问题的提出：人力资源概况68一套考核指标体系无法体现对所有员工的牵引不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系，过分突出业绩而忽视了对企业的经营安全绩效管理成为奖金分配的手段绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效的作用的发挥问题的提出：人力资源概况一套考核指标体系无法体现对所有员工的牵引问题的提出：人力资源69理论与实践的探索：1、组织、团队、个人绩效的素质模型２、KPI设计的三种思路３、KPI设计技术的综合运用４、KPI与绩效管理体系５、高层经营检讨与中期述职报告发现管理短板，创造学习性组织人力资源概况理论与实践的探索：人力资源概况70个人——团队——组织的绩效（知识，技能&才干）（团队知识，技能&才干）（人力资源/技术/组织结构资源）

（方式/方法）（共享价值观、信念、态度和行为）（团队合作）利润率；客户满意程度；市场份额

结果：数量、质量生产率；收益率投入转换（过程）产出潜在绩效行为绩效结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效人力资源概况个人——团队——组织的绩效（知识，技能&才干）（团队知识，技71KPI设计的三种思路1、外部导向法——标杆基准法指标XA公司B公司C公司基准公司本公司差异标杆基准法示例人力资源概况KPI设计的三种思路1、外部导向法——标杆基准法指标XA公司72

标杆基准法（Benchmarking)Benchmark是标杆、基准的意思；Benchmarking基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。人力资源概况

标杆基准法（Benchmarking)Benchmark是73标杆基准化的操作程序1、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化的内容与领域。2、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准化“标杆”有两个标准：第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。人力资源概况标杆基准化的操作程序1、详细了解企业关键业务流程与管理策略，74标杆基准化的操作程序(续1)第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似的特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准。3、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。资料和数据可以分为两类：一类是标杆企业的资料和数据。人力资源概况标杆基准化的操作程序(续1)第二，标杆企业的被瞄准领域应与本75标杆基准化的操作程序(续2)主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类资料数据是开展标杆瞄准活动的企业（或部门），反映他们自己目前的绩效及管理现状。作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业即全球样本反应了样本范围内的平均水平，通过与这类数据的瞄准、比较，可以了解本企业（部门）在行业及国内外同行中所处的相对位置，明确努力方向。人力资源概况标杆基准化的操作程序(续2)主要包括标杆企业的绩效数据以及最76标杆基准化的操作程序(续3)4、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其成功经验，确定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最佳实践。在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素：（1）经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异。（2）企业发展阶段的管理实践与业绩差异。（3）企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资源共享程度以及内控程度的特点。（4）产品特性及生产过程的差异。（5）经营环境与市场环境的差异。人力资源概况标杆基准化的操作程序(续3)4、将标杆企业的业绩与实践与本企77标杆基准化的操作程序(续4)5、沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步，并将标基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和支持，根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改进方案。6、采取行动。制定具体的行动方案，包括计划、安排、实施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。7、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。8、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项固定的绩效管理活动持续推进。人力资源概况标杆基准化的操作程序(续4)5、沟通与交流。将标杆法的推进与782、内部导向法——成功关键法企业战略确定业务价值树分析关键驱动因素分析关键业绩指标KPI的确定人力资源概况2、内部导向法——成功关键法企业战略确定业务价值树分析关键驱79关键业绩指标（KPI）是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是……1、对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而不断修正2、是能有效反应关键业绩驱动因素的衡量参数3、分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与岗位职责及业务发展战略相一致的软性参数等。4、是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映5、由高层领导确定并被考核者认同的关键业绩指标能……1、使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况2、使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动3、有力推动公司战略的执行4、为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础5、使经营管理者集中精力于对业绩有最大贡献的经营活动中人力资源概况关键业绩指标（KPI）是推动公司关键业绩指标是……关键业绩指80华为案例：

KPIs在管理循环中的作用KPIs提供了行动的基础：流程职务描述组织架构KPIs将有助于：尽早识别潜在问题监控绩效目标的进展确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈KPIs将有助于建立基于：愿景战略业务发展计划财务预算的绩效目标行动测量计划人力资源概况华为案例：

KPIs在管理循环中的作用KPIs提供了行动的基81KPIs指标体系构成为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIs（全公司范围内）：人与文化技术创新制造优秀顾客服务市场领先利润和增长人力资源概况KPIs指标体系构成为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须82KPI指标的分解人与文化工作氛围文化能力HR系统技术创新制造优秀顾客服务利润与增长市场领先市场份额营销网络市场形象市场竞争力产品多样化响应市场的速度研发的有效性供应商管理物料管理质量改善服务质量培训客户主要项目管理资产管理收入管理成本管理人力资源概况KPI指标的分解人与文化工作氛围文化能力HR系统技术创新制造833、综合平衡记分卡

财务的策略目标收入的增长与收入结构的改善。

客户的策略目标

取得客户对公司和产品的认可。

内部运营策略目标

完善产品质量，促进产品的更新换代。学习与发展目标人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高战略获取更多的发展机会和人才人力资源概况3、综合平衡记分卡财务的策略目标收入的增长与收入结构的改善84各个层次平衡记分卡战略的指标体系客户创新内部财务公司总体客户满意度产品、服务、管理流程投资收益率职能部门准确说出客户的最主要的需求产品安全性（出错率）成本下降？％成本管理效率业务单元客户流失率在……时间内开发？产品是否满足需要业务经济增加值员工个人客户开发率对产品开发的建议做一笔业务的时间个人收益率人力资源概况各个层次平衡记分卡战略的指标体系客户创新内部财85KPI技术的综合运用企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）战略性财务KPI和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接KPI指标体系结构KPI指标库KPI指标体系落实对接经营检讨机制人力资源概况KPI技术的综合运用企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（86六、企业薪酬管理问题的提出：企业的薪酬体系的设计应该如何与组织战略目标和价值观念一致？如何通过薪酬管理促进组织与员工的绩效水平的提高？如何客观衡量企业员工的贡献与价值？需要建立何种人才定价机制？企业薪酬支付的依据是什么?如何确定组织中不同类型、层次人员的薪酬水平与结构？如何处理由薪酬差异性带来的矛盾？如何形成有效的薪酬调节机制，使人才流动有序、可控，避免由过度流动对企业造成的不利影响？如何构建对高层管理人员的收入激励约束机制？人力资源概况六、企业薪酬管理问题的提出：人力资源概况87理论与实践的探索：1、薪酬体系设计的四种模式2、基于市场的工资体系3、基于职位的薪酬体系4、基于能力的薪酬体系5、基于业绩的薪酬体系人力资源概况理论与实践的探索：人力资源概况88薪酬在人力资源管理体系中的角色领导者资深专家管理者高级专家监督者专家有经验者初做者任职资格体系绩效考核体系薪酬体系相互影响人力资源概况薪酬在人力资源管理体系中的角色领导者资深专家管理者高级专家监89薪酬调节与管理技术计提比例等差薪酬区间固定、浮动部分比例级差薪点值实现激励政策的手段人力资源概况薪酬调节与管理技术计提比例等差薪酬区间固定、浮动部分比例级差90薪酬体系设计的四种依据Accountability（职责）依据职务对组织的价值与影响而付酬薪酬理念影响公司的长期展望和标准。与有关职位市场相应的薪酬灵活性强的绩效驱动的薪酬职位价值与职业通道基于能力的报酬Market（市场）依据市场“价格”为相应的技能、知识及经验付酬CompetenciesandValues（能力）依据员工素质与价值观付酬Performance（业绩）依据员工的绩效高低付酬我们为得到顶尖人才而支付可计量的结果我们发展和回报未来的领导者并且允许他们犯错误我们必须均衡地考虑结果—我们既评价“什么”也评价“如何做到”

人力资源概况薪酬体系设计的四种依据Accountability薪酬理念影91基于市场的薪酬体系根据行业标准与劳动力市场的供求状况确定员工的薪酬水平。决定因素：历史价值（经历）、稀缺性、独特性、品牌等关键点市场薪酬调查谈判工资制适用对象：特殊人才与可替代人才人力资源概况基于市场的薪酬体系根据行业标准与劳动力市场的供求状况确定员工92基于职位价值的薪酬体系依据职位对组织战略与目标实现的贡献程度的大小及承担职位所需要的人的能力（知识、技能、经验等）和工作的特性（应负责任、解决问题的难度）确定新酬支付的水平。由工作评价的结果决定不同岗位的工资差别。关键点职位分析与职位评价如何依据战略进行职种价值的排序人力资源概况基于职位价值的薪酬体系依据职位对组织战略与目标实现的贡献程度93基于职位价值的薪酬体系工作分析职位说明书职位评估工资等级薪酬数据分析薪酬调查工资曲线工资曲线调整工资结构人力资源概况基于职位价值的薪酬体系工作分析职位说明书职位评估工资等级薪酬94基于胜任能力的薪酬体系根据特定职位员工工作的胜任能力的高低（知识、技术、能力的深度、广度和类型）及对公司的忠诚度的高低确定薪酬支付的水平。关键点员工工作胜任能力评价：通过衡量与高绩效相关的素质与行为来替代对员工产出（绩效）的衡量。职业化行为评价适用人群：研发人员、市场人员等特殊的专业人员人力资源概况基于胜任能力的薪酬体系根据特定职位员工工作的胜任能力的高低（95基于能力的职能工资体系职种薪等区间薪点表职类职种职层划分任职资格体系职能工资基础人力资源概况基于能力的职能工资体系职种薪等区间薪点表职类职种职层划分任职96基于业绩的薪酬体系根据任职者在特定岗位上产生的业绩水平和价值大小确定薪酬水平。包括与年度工作业绩、目标达成有关的中期奖