002精益生产快速入门流程

精益企业的概述

(LeanEnterpriseOverview)

Measure测量Analyze分析Improve改进Control控制Define定义第一页，共八十页。了解生产历史和丰田生产系统掌握精益生产的五个原则。了解我们在流程中的七种浪费。学习发现浪费的根源。了解增值和非增值活动。；学习如何从“产品”的角度审视流程。从流程的角度确定减少变异的机会。了解思维过程、工具和减少变异的方法与精益生产的相互关系。学习目的第二页，共八十页。课程概述精益生产思维丰田的经验

“精益六西格玛”精益企业原则和浪费节拍时间、工作化工作和5个为什么总结第三页，共八十页。精益生产思维第四页，共八十页。什么是精益？什么是精益企业？第五页，共八十页。你们如何理解“精益“一词？

列出全班的回答第六页，共八十页。这是工厂的事情。在这里不起作用。我们已经试过了。这是单件流。5S是清理你的桌子。我们不一样。零库存对精益的误解第七页，共八十页。1600 1900 1925 1950 1975 2000实现精益企业的发展历程Craft手工生产时代Mass大规模生产时代Lean精益生产时代根据客户要求生产单个生产..单件生产各不相同质量有波动库存较小成本高…仅为富有的人生产可互换部件－惠特尼劳动分工－泰勒组装线－福特多样性低－福特劳资冲突超越工厂范围多样性高小批量高质量全员参与第八页，共八十页。大规模生产的思维方式目标：提高规模效应最大化。总体流程时间：数分钟。实际交付周期：数周。同时适用于各大小流程。原料收货仓库冲压储存储存发货仓库返修组装焊接发货第九页，共八十页。目标：消除浪费和“大规模定制”冲印焊接组装储存&发运

拉动拉动

拉动精益生产思维方式总体流程时间：数分钟。实际交付时间：数小时（一两）天。符合每个流程和所有流程的组合。客户原料第十页，共八十页。可互换部件时间和移动劳动分工F.Taylor泰勒

大规模生产HenryFord组装线消除浪费系统同步批量标准成本估算型号多样化自动化S.Toyoda丰田及时生产K.Toyoda超市系统质量E.Deming,J.M.Juran丰田生产系统T.Ohno雇员合作P.Drucker思维变化过程第十一页，共八十页。丰田的情况第十二页，共八十页。丰田系统要点在满足客户对质量和交货预期的同时，系统使生产盈利。全球化本身是指提高客户的综合满意度。系统包括：1.持续改善2.目标一致和贯彻执行

3.一套不允许讨价还价的操作参数4.关注人力和流程的期望的特征5.确定“正常”条件：混乱不是正常来源：丰田生产系统的DNA编码作者：H.KentBowen，哈佛商业周刊常态，或缺少常态必须一目了然。速度是竞争力最好的指标质量第一节拍－流动－拉动－持续改善第十三页，共八十页。丰田标准化工作标准化工作：包括节拍时间、工作要素的顺序和标准在制备库存团队领导制定标准化工作（将目标部署给工作团队）每个人不断改进标准，关注更容易发现问题立即纠正问题在生产各过程中实施强化增加供给（从原材料到最终产品)后一个流程是前一个流程的客户前一个流程称为后一个流程的“超市”或定点供应商（从成品到原料）Source:‘TheToyotaProductionSystem’来源：丰田生产系统ToyotaMotorCorporation-OperationsManagementConsultingDivision丰田汽车公司－营运管理咨询部第十四页，共八十页。丰田标准化工作概念的建立经理不告诉主管和工人如何工作。相反，他们使用教育和学习的方法，让人们通过解决问题找出规律。你们怎样做这项工作你们怎么知道你们做得是对的？你们怎么知道结果不存在缺陷？如果发生问题，你们怎么办？领导必须能够也愿意这样工作。第十五页，共八十页。丰田系统目前丰田系统的机制（看板、监管图等）不对系统进行定义。他们当然代表对以前规格（或标准）的改进，但只是针对浪费的对策。因此，这些方法只是暂时的，只在寻找到更好的方法前存在。仿效这些对策不能使我们转型到丰田系统，但仿效这部分系统可以减少潜在浪费。丰田系统的核心是为客户创造价值浪费被视为价值创造中的障碍。因此，每个流程、每个人都在寻找改进（减少浪费）的机会。每个流程也与价值链上的下一个流程一起被通盘思考。’来源：“丰田生产系统的DNA编码”作者：H.KentBowen，哈佛商业周刊第十六页，共八十页。丰田系统’来源：“丰田生产系统的DNA编码”作者：H.KentBowen，哈佛商业周刊系统造就了一个科学的团队。根据规范（确定的目前状态）测试改进方法。如果这个想法有益，新的方法就成为规范。系统鼓励/激励员工参与改进实验－一个学习型组织－这使得丰田区别于其他公司。第十七页，共八十页。丰田的理想通过在系统的每个层面使用科学的方法，确保员工清楚地说明他们在实施有计划的变化时，尝试哪些内容。除此之外，每个人都有具体的和一致的目标；即对理想生产系统的共同识。这个愿景促使人们在通常足以满足其客户需求之外不断改进。’来源：“丰田生产系统的DNA编码”作者：H.KentBowen，哈佛商业周刊第十八页，共八十页。丰田的愿景一个理想的人、团队或机器的产出是：无缺陷可以按要求交货可以根据需求获得供应可以立即交付可以不浪费任何原料、人工、能源或其他资源（例如与金钱相关的库存）进行生产可以在身心和心理都安全、每个员工都在非常职业化的工作环境中生产第十九页，共八十页。精益六西格玛(LeanSixSigma)第二十页，共八十页。工作场所的环境价值流“六西格玛”质量经授权的团队可视化管理追求完美工作场所安全、有序、清洁。在满足客户要求的拉动下，以最短的时间经过原料、服务和信息流经过以价值为核心的流程。在生产和流程设计中，贯穿“六西格玛”质量。团队被授权做出关键决策。理解理想的行为，建立适当的评估体系，可视化的业绩考核。通过文化鼓励不断改进，不断追求完美。“精益六西格玛”业务愿景“精益六西格玛”业务在整个业务的价值链中运用精益生产和减少变异的原则，包括客户和供应商。资料来源：精益生产转型作者：Henderson和Larco第二十一页，共八十页。“精益六西格玛”精益生产和减少变异如何配合？第一周以及整个精益专家课程都将进行讨论。精益生产在稳定的环境中才能得到最好的实施。因此，我们可能需要在对付造成浪费的许多其他原因之前减少变异。有时，有太多的浪费－例如多余的库存－在开始减少变异前，必须使用精益工具对付这些浪费来源。

“精益六西格玛“的总体概念就是精益生产。精益生产和减少变异的工具、思路和方法都是值得推崇的流程速度和准确性：重要流程中的价值流。第二十二页，共八十页。精益生产和减少变异在必要的时候，使用最少的原料，设备、人工和空间，生产需要的产品。丰田系统的基本思路....适合每个流程。在任何流程中应用的关键是思考要生产的是“什么”（服务、信息、产品等）。要追求不断的目标，必须解决变异。减少变异的定义是..因此，将精益生产结合起来构成“精益六西格玛”。通过使用统计工具从流程图到实验设计，采用防止变异的方法发展业务。第二十三页，共八十页。“精益六西格玛”

“精益六西格玛”决定了我们的工作方式这不是额外的工作－它就是我们的工作对我们的文化以及我们如何推进有利于客户、股东和雇员的改进非常重要“精益六西格玛”可以促进发展，提高生产力并改进质量“六西格玛”＋精益企业＝“精益六西格玛“”精益六西格玛“决定了流程。

“精益六西格玛“对我们业务发展至关重要。第二十四页，共八十页。了解流程－精益生产产品的活动：从物质的角度看，流程中物质发生了什么变化？哪些目标实际上是增值的？周期有多长？周期的百分之几包含增值活动？人员的活动：从人员的角度看，（整个工作时间中）有百分之几的努力是增值的？人员何时导致了流程和产品的变异（质量、交付时间等）？流程的灵活性：从从事一类工作或项目“切换”到另一类工作所需要的时间？“切换”的频率应该多长？在组合项目、产品和产量的流程中员工和流程的能力如何？第二十五页，共八十页。对增值的关注分析橄榄球比赛，作为确定流程中增值内容的例子：

比赛耗时＝180分钟规定时间＝60分钟增值时间＝140球x10秒/球增值内容＝23分钟流程中的增值比例＝12％非增值步骤降低了速度和流程效率。

现在从“物质”通过流程的角度思考你们的项目。

物质在通过流程步骤中是否有中断？

流程在增值与总交付时间进行比较是否有效。第二十六页，共八十页。变异的概念变异无所不在。变异是不好的，因此应被视作我们的敌人。有些变异起因是已知的，一些是未知的。一些变异起因是可以控制的，一些是无法控制的。变异在某些情况下可能很小，无法察觉，但变异确实存在。如果假设每个事物都是某个流程的结果，则可以认为流程引起了产品变异。流程交付时间和输入输出速度的变异也是我们的敌人。第二十七页，共八十页。导致变异的流程要素同样，我们每天的流程中都会出现变异。同样一个人可能用不同的方式完成相同的任务。不同的人可能用不同的方式完成相同的任务。变异存在于计划和事件中（能力和需求）。部件和设备总是有差别的。流程（工厂和管理）输入和输出不同，交付时间也不同。所有变异的结果。有些变异导致另外的变异和不良行为。流程改进的关键是找到变异的根源。第二十八页，共八十页。6个M举例导致变异的流程输入是6个M：‘M’产品开发和工厂管理流程销售和服务人机器

原料方法测量环境设计工程师工厂技术员销售人员服务代表会计生产计划员智力CAD系统

工具和设备台帐、计算器计算机每日或每周输入流畅的或批量月末、季末季节性、激励机制•

竞争

客户计划诊断软件Gantt图

服务手册采购订单

交货表中标率数据、财务报告MRP/MPS台帐具备的生产能力和部件遵守预算按系统日期生成工作定单及时的数据

不可预见的延误阶段标志流程输出、质量

噪音温度、湿度图纸零件IPDS工作指令第二十九页，共八十页。精益生产原则和浪费(LeanEnterprisePrinciplesAndWaste)第三十页，共八十页。客户及时供货建造质量员工稳定性原料体系质量体系精益生产“大厦”第三十一页，共八十页。客户VOC客户之音

节拍QFD质量功能展开及时供货建造质量质量体系自治防错产品流程人员方针实施员工参与价值

设计领导小组设计团队

改善多种技能安全流程改进人机工程学原料体系生产平稳流/推进生产线设计看板SMED

使用点稳定性减少变异

A级MRP真实地控制5S标准化工作DFM/DFSSTPM“大厦”的详细情况第三十二页，共八十页。1.从客户角度阐述价值。2.找出价值流并消除浪费。3.根据客户的要求创造价值流。4.全员参于并充分授权。5.不断改进，追求完美。CONTROL控制MEASURE测量ANALYZE分析IMPROVE改进精益生产原则DEFINE定义第三十三页，共八十页。任何事物都是一个流程；五项原则适用于整个流程各流程不同层次的整合决定了系统产品开发订单录入、计划和时间安排供应商生产后勤行政管理系统人力资源精益生产原则适用范围目标是提供有效的开发、产品和服务体系，最大限度发挥员工在增值过程中的作用，同时通过工程、管理和生产流程，努力了解和尽量减少变异来源和影响。要点第三十四页，共八十页。原则一从客户角度阐述价值。流程的客户是谁？流程为客户改变了什么信息或原料？客户看重的是什么？外部客户内部客户流程的下一步安装人员其他职能和部门你和我思考重点：第三十五页，共八十页。原则二增值和非增值的方法意味着什么价值流是什么，如何描绘价值流如何定义浪费找出价值流并消除浪费。思考重点：第三十六页，共八十页。什么是“增值”对客户很重要。改变了信息或原料。一次做对。所有要思考的活动都包括这三项增值第三十七页，共八十页。订单录入定购和交付部件组装生产单元组装和测试配送应收帐款时间思考累计效应所有流程都有原料和成品每个流程都包含增值和非增值的时间：原料

成品增值所有流程均影响交付时间和成本，因此，也最终影响竞争力。第三十八页，共八十页。99%NVA非增值1%VA增值典型的非增值与增值比率：我们购买的目的是解决问题。我们的流程相互脱节。通常好是局部优化的。我们不鼓励系统性变化。用特殊手段解决常见问题。这些改变难以保续。多数公司处于：也可能达到。持续改善活动真正的机会在哪里？第三十九页，共八十页。你们的流程产品经过4个活动。1.运输 <2%2.存储 <18%3.检验 04.处理 >80%world-class世界级第1、2、3项是浪费；第4项是增值。当产品停滞时，我们就产生了浪费。思考流动性。为什么你们的流程无法流动？现在你们找到了浪费的根源！ourtendency我们的状况10%70-80%5-10%1-5%注意：百分比指占流程交付时间的比例。产品活动从通过流程的物体的角度开始思考流程。第四十页，共八十页。124535个流程步骤，各步骤30秒5个人没有移动时间，每个人都做好了准备(理想的假设！)5个一批：5x30x5=12分30秒单件流动：5x30=2分30秒,第一个2分30秒剩余的每个30秒5个一共4分30秒批量导致排队时间，导致多数流程的交付时间。从通过流程的“物质”角度进行思考。批量的方法怎样导致浪费？批量隐藏了什么？批量生产反映了哪几种浪费的存在？换一个角度思考

批量与单件流动第四十一页，共八十页。减少排队时间缩短交付时间排队时间是导致交付时间延长的最大原因。造成排队时间的原因很多。我们流程中最主要的原因包括：批次延迟：如果前一个批次还没完成，下一个批次就已经到达，就会影响整

个批次。流程延迟：影响批次中的每一件；批件中的每一件在每个步骤中都有排队时

间。第四十二页，共八十页。价值流和消除浪费什么是“价值流”？“价值流”是为客户创造价值所需要的一系列行动。包括增值和非增值步骤。什么是消除浪费？在思考任何流程时－工厂、行政管理和工程，通常会发现总的流程交付时间中只有5％甚至更少的时间是增值时间。传统思维使我们更关注如何加快这5％。精益生产思维则通过消除浪费，而将注意力放在95％的机会上。我们是如何“浪费”的？

缺陷过度生产多余库存过多的移动过度处理

运输等候第四十三页，共八十页。浪费举例说明有缺陷的产品多余库存过多的移动过多的处理运输等候过度生产

30％的时寻找部件、工具纸张未放在复印机旁库存投资在闲置’

每个复印机旁都有纸低产出率，花110的精力生产100生产多于需求供应商提供的部件错误不完整的信息多余的手工劳动

职能部门签字布局不合理流程交汇点投资等待下一个“事件”批量，签字流程投资低效低效的内置投资掩盖低效批量处理、没有流动技巧的低效使用没有决策原则增值的障碍人机工程学、安全较长的交付时间、返工、丢失高成本、数量总是不对额外的成本报废、清点、保存客户投诉

返工、废料、保修浪费举例检查所有的浪费、瓶颈和所有客户问题，优化处理。第四十四页，共八十页。布局（距离）过长的切换时间过程能力弱设备维护差工作方法差缺少培训缺乏符合性管理技能低下计划安排低效绩效测量方法不一致职能组织结构过度控制没有后援/交叉培训工作量不平衡没有决策原则没有可视化控制

工作场所缺乏有效组织供应商质量

零部件供应质量不一致浪费的根源浪费常常就在我们眼前，但我们却视而不见.我们必须学习系统化地…从新的角度.从通过流程的“事物”的角度观察和思考.第四十五页，共八十页。缺陷：沟通不利、绘图差错过度生产：没有标准化或再利用运输：寻求批准、交接和扯皮、没有配合等待：其他职能部门或批准库存：设计数据没有有效整合或充分利用，过程的设计工作量超过了实际能力移动：不必要的分析、测试或审核。处理：重新设计、团队会议组织不好，发送或打印未要求的设计文件。设计工程流程中的浪费第四十六页，共八十页。业务/行政管理流程中的浪费缺陷：不正确的数据输入过度生产：准备多余的报告、报告没有响应、成批处理运输：流程中额外的步骤、距离远、没有配合等候：批量方法、不稳定的工作流程（例如：关帐、发票、结帐）库存：数据未及时处理，处理文件的进出，签字周期移动：额外步骤、额外数据输入，信息不在使用点处理：签字和批准第四十七页，共八十页。原则三根据客户的要求创造价值流。思考重点:什么是“流动”?什么是“拉动”？产品一旦进入流程就不再停留。流程不因其他工作而中断。阻碍流程的是异常情况，积极应对异常情况。

“产品”在适当的能力存在以前不能进入流程。在了解到有需求之前，“产品”不进入下一个流程步骤。第四十八页，共八十页。

关键概念：瓶颈的理论每一个系统都至少有一个瓶颈瓶颈限制了整个系统的生产能力应根据瓶颈的能力决定批量或批次大小平衡流动性，而非生产能力在瓶颈上浪费的一个小时就是浪费了整个系统一个小时在非瓶颈上节省一个小时是没有太大的意义的。第四十九页，共八十页。确认瓶颈的步骤1.找出系统的瓶颈决定如何开发利用系统的瓶颈列出瓶颈的所有下层事件4.消除系统瓶颈如果在以前的步骤中，已经消除了瓶颈，返回到第一步，但不要让该瓶颈再成为系统的瓶颈。第五十页，共八十页。减少交付时间的指南关注所有消除系统浪费或简化系统流程的目标。并行而非串行地执行。确定，消除/减少所有浪费。减少计划、排程及执行任务过程中的变异。简化生产；按产品系列流程进行组织。针对无法满足需求的瓶颈采取相应的改进措施。减少批次和缓冲库存，促使流动顺畅。减少设置时间。转型成为客户需求拉动的系统。第五十一页，共八十页。原则四全员参于并充分授权。思考重点：流程中的员工通常有最好的改进想法。流程知识在决定其他选择时非常重要。积极采纳参与者提出的改进意见。保持被采纳改进意见的成效。标准化的工作流程要应由流程中的员工设计。员工要不断地改进流程中的标准。第五十二页，共八十页。原则五不断改进，追求完美。CONTROL控制MEASURE测量ANALYZE分析IMPROVE改进DEFINE定义目标是价值体系，使每个员工的能力最大化，为客户增值的同时，努力了解和减少每个流程中的变异根源和影响。第五十三页，共八十页。节拍时间、标准化工作和5个为什么(TaktTime,StandardWork,AndThe5Why’s)第五十四页，共八十页。PPT内容概述精益企业的概述

(LeanEnterpriseOverview)。了解增值和非增值活动。J.M.Juran。你们怎么知道你们做得是对的。仿效这些对策不能使我们转型到丰田系统，但仿效这部分系统可以减少潜在浪费。因此，每个流程、每个人都在寻找改进（减少浪费）的机会。从物质的角度看，流程中物质发生了什么变化。增值和非增值的方法意味着什么。价值流是什么，如何描绘价值流。每个流程都包含增值和非增值的时间：。典型的非增值与增值比率：。5个流程步骤，各步骤30秒。“价值流”是为客户创造价值所需要的一系列行动。包括增值和非增值步骤。在思考任何流程时－工厂、行政管理和工程，通常会发现总的流程交付时间中只有5％。检查所有的浪费、瓶颈和所有客户问题，优化处理。库存：设计数据没有有效整合或充分利用，过程的设计工作量超过了实际能力。处理：重新设计、团队会议组织不好，发送或打印未要求的设计文件。移动：额外步骤、额外数据输入，信息不在使用点第五十五页，共八十页。节拍时间的概念对每个流程都显得简单而重要。节拍时间=规给定时间范围内除客户需求总量。没有节拍时间，我们就只能猜测如何来配备我们的资源来满足客户需求。标准化工作是有组织地收集最佳工作实践的总结。它使我们了解流程完成工作所需要的时间。标准化工作也可以消除流程中的变异，改进质量。关键概念：节拍时间和标准化工作节拍时间:标准化工作:第五十六页，共八十页。节拍时间和标准化工作的组合在了解了节拍时间和标准化工作之后，我们可以清楚地知道：我们需要做多少需要多长时间据此，了解满足客户所需要的必要资源有多少（员工和设备）。不断发现消除浪费和改进流程的机会。质量得到改进。交付时间被缩短，变得可预测和稳定地重复。客户满意度提高。第五十七页，共八十页。1.节拍可用到的运作时间/客户要求建立流程的步调。节拍时间用来分析流程的配备资源。2.Flow流动“产品”一旦进入流程就不再停留减少在制品在流程中的工作中断。明确支持，积极应对流程中的停顿。3.Pull拉动在无客户需求时不进行生产。在制品不流入下一道无需求的流程。4.Improve改进不断评估和研究流程。发现下一个不断改进的机会。创造价值流的四个要素不断改进，追求完美。第五十八页，共八十页。我们每天都生活在流程中。因此，我们常常无法看清我们身边的浪费和低效。我们必须学会“观察”。我们也必须问“为什么”。我们为什么要做？为什么我们这样做？我们的程序和方法通常随时间而改变，最初的目的可能不复存在。但我们的客户需要它！再问为什么！可能客户要求，我们可以要求有所变化可能客户要求因为我们告诉他们我们可以做可能这不是客户真正要求的。学会观察和问为什么许多限制的因素和障碍是我们自己造成的。第五十九页，共八十页。挑战现有状态：5个“为什么”丰田解决问题的流程中就包括了5个“为什么”。在提问以前，首先：了解问题；与标准（如果有）进行比较深入问题现场了解问题的相对重要性、严重性和发生频率确定“原因点”发现问题的地点，可能的原因是什么通过5个“为什么”发现问题的真正根源一旦通过问5个“为什么”确定了问题的根本原因，必须形成适当的对策。在评价对策的效率后，必须使对策标准化。可能需要改变流程文件、操作指导书和程序文件。第六十页，共八十页。实例1：5个“为什么”地面上有一滩油。

因为机器漏油。因为垫圈老化了。因为我们买的垫圈材料不好。因为我们买的垫圈便宜。因为采购出于短期节约成本的思考把油擦干净。修好机器。

更换垫圈。改变垫圈的规格。改变采购政策。改变采购的评估流程。问题的层次相关对策为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？来源：JeffreyLiker《丰田的方法》原资料来源：PeterScholtes《领导者手册》第六十一页，共八十页。总结Summary转型模式和潜在结果精益流程的特点“精益六西格玛”工具对照第六十二页，共八十页。建立精益生产

愿景和目标建立六西格玛精益生产核心团队建立一个精益生产六西格玛产品和价值交付体系了解客户价值六西格玛精益生产文化原料规划原料流工厂产品设计业务系统建立精益生产供应基础建立精益生产，为客户提供价值学习

沟通

培训可视化工作场所HPWO5-SR&R

S&OPMPS/MRP单元计划均衡生产安排

P-O-U生产控制

拉动/看板拉动/不断改进工厂/设置单元设计标准化工作流动TPM项目规划项目控制IPDS标准DFX反复利用目标分解信息系统财务人力资源质量保证供应商的选择制造/采购供应商需求和能力

后勤和沟通培训和开发价值VOC

调查新产品需求转型模式第六十三页，共八十页。周期缩短70-90%在制品库存减低70%成本减少（人工/废品/返工）

30%按时交货率98-99.5%

精益转型结果第六十四页，共八十页。员工参与与充分授权。工作岗位按流程设置。手工的，可视化的业绩表。单件生产。多技能的员工。紧凑的布局。根据节拍时间安排生产步调。明确标准生产流程。精益生产流程的特点这是不是只适用于生产流程？业务流程如何？工程流程如何？第六十五页，共八十页。工具协同基线分析录像/秒表流程观察交流

SPCMSE

观察输入/出

流程图数据收集变异的组成DOE（水平）

控制图（NEM）

COULDBE流程FMEA10周期分析法意大利面条图

节拍时间/周期时间协同配合

标准化工作

看板/拉动产品系列

流程顺序培训

DOE（水平）培训

变革管理控制计划控制图SOP行动计划天，小时5S纪律

质量/交付变革管理六西格玛工具精益工具分析控制测量改进第六十六页，共八十页。强有力的措施精益专家六西格玛黑带消除浪费集聚化工作形成流动和速度客户拉动标准化减少变异消除返工和废品过程控制改善生产力和稳定性速度+准确性=客户满意和业务增长员工满意股东获益第六十七页，共八十页。不，不是那个附件！附件指南附件A：推荐阅读书目附件B：细分价值流和相关减少交付时间的概念附件C：“精益六个西格玛”技能定义第六十八页，共八十页。附件A推荐概念选读第六十九页，共八十页。推荐阅读书目

“LeanThinking”byJamesWomackandDanielJones.《精益思维》，作者JamesWomackandDanielJones“LeanTransformation”byBruceHendersonandJorgeLarco.《精益转型》，作者BruceHendersonandJorgeLarco“LearningToSee”byMikeRotherandJohnShook.《学会观察》，作者MikeRotherandJohnShook“TheToyotaWay”byJefferyLikert.《丰田方法》，作者JefferyLikert“RealNumbers”byOrrestFiumeandJeanCunningham.《真实数据》，作者OrrestFiumeandJeanCunningham“ToyotaProductionSystem:BeyondLarge-ScaleProduction”byTaiichiOhnoProductivityPress;ISBN0-915299-14-3.《丰田生产系统：大规模生产之外》，作者TaiichiOhno，生产力出版社ISBN0-915299-14-3.

“TheMachineThatChangedTheWorld”byJamesWomackandDanielJones.《改变世界的机器》，作者JamesWomackandDanielJones“TheGoal”byEliyahuGoldratt.《目标》，作者EliyahuGoldratt“TheHuntersAndTheHunted:ANon-LinearSolutionForRe-EngineeringTheWorkplace”byJamesSwartz;ProductivityPress;ISBN1-56327-157-5.《猎人与猎物：再造工作环境的非线性解决方案》，作者JamesSwartz，生产力出版社ISBN0-915299-14-3.第七十页，共八十页。附件B价值流和缩短交付时间相关方法的细分。第七十一页，共八十页。价值流细分订单录入供应管理生产流程物流配送订单进入计划采购定单的产生和交付供应商生产和交付（步调项目）收货和检验订单录入MRP的周期时间供应交付周期工厂停留期生产到库存发放和拣取订单库存到配送中心配送中心到客户生产周期L-T配送周期L-T价值流第七十二页，共八十页。缩短交付周期的概念从识别需求/订单录入到生产通过EDI或英特网收到客户订单空白订单订单自动发放到工厂和供应链的生产点自动检查信用状况在线显示库存和生产计划在线产品形态组成（可配置产品）生产和供应链形成流动后，建立客户拉动消除批量订单的输入通过交错安排最后交货期限或其他技能减少人为的月末/季末需求高峰，

以此提高线性销售。

订单进入计划采购定单生成和交付供应商生产和交付（基本项目）收货和检验工厂停留期生产到库存发放和拣取订单库存到配送中心配送中心到客户订单录入周期供货周期生产周期配送周期第七十三页，共八十页。供应/原料交付时间

制造/采购分析包括交付周期、交易、发货频率分析长期协议中包括交付周期的目标值和交货周期的灵活性调整材料计划简化材料计划（例如虚拟物料单）建立灵活的供应商交付时间政策和拉动体系按部件系列和关键特性整合供应基础合理安排VMI，寄售库存和使用点的交付使MRP/材料计划参数与实际执行和政策、交付时间、批次大小、品种、时界、订单政策一致，通过EDI或因特网向供应商传递原料预测或要求信息设置关键供应商现场代表，改进沟通和计划将关键供应商包括在缩短周期的项目内转变成采购源地检验的模式（在来源地检验）将材料清单准确性提高到100％提高库存记录的准确性，达到A级（95％）订单进入规划采购定单生成和交付供应商生产和交付