销售谋略学员版

销售谋略张斌jasenzhang上海圣陆可顾问2003.11-28-29培训法则请准时；请将手机和BP机调整到震动状态，包括短消息铃声；请多提问，我需要您的提问来使培训更和您想听的方面贴近；请放轻松，尽量从课程中寻找乐趣花一分钟介绍您自己您的名字您的公司和职位您参加本次培训的目的开场白孙子兵法云：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜少算，而况于无算乎！”课程目标从完整的销售周期角度理解大客户销售谋略的特征,从而：增加达成销售的机率有效地缩短销售周期有效降低折扣额度和减少谈判让步为客户创造清晰独特的商业价值通过有效的销售策略减少销售成本提升每个员工的销售业绩-与客户发展深入的关系，例如：战略合作伙伴关系议程第一天售前准备－－理解你的客户及他们的业务进入客户策略－－追根溯源确认需求阶段策略——如何让你的客户需要你第二天方案评估阶段的策略－－影响客户的选择解决客户疑虑阶段的策略－－战胜最终的恐惧销售谈判策略－－如何有策略的让步并达成一致实施阶段客户维护策略－－如何确保持续的成功理解你的客户

－－你的客户是如何做决策的售前准备客户是如何做采购决策的概述客户采购决策流程确认需求阶段的销售策略评估方案阶段的销售策略解决疑虑阶段的销售策略实施阶段的销售策略总结大客户销售谋略概览大客户销售谋略关注的是客户以及如何通过销售有效地影响他们：对客户的了解和充分的准备是制定销售谋略所必须的客户在做出购买决策前，通常历经三个明显的阶段确认需求评估方案解决疑虑第四阶段，即后续的实施阶段，如果操作得当，将产生重要的额外销售机会。不同的阶段需要不同的销售策略和技巧什么是销售谋略&什么是大客户销售谋略一种思想，指导你实施有效影响客户购买决策的行为强调了解客户行为不是简单的程序或技巧大客户20/80法则新客户潜在客户练习一：你的产品的销售周期请简述你的产品的销售周期你客户的采购流程是什么？谁是你的大客户2分钟客户采购流程模型NeilRackhamHuthwaite公司27个国家35，000个销售拜访10,000个销售人员SPIN(背景,难点,暗示,需求效益)决策采购I:确认需求

V

随时间而发展新需求IV实施安装III

解决疑虑II

评估方案采购周期客户采购流程一个典型的购买决策采购部门的新的购买需求采购经理这样说：现有的设备或者供应不能解决的问题与不满；规格;目的;必须的与想要的;供应商选择；如果是一个大的决策，要小心的解决所有的担忧；练习二：采购流程阅读附录1:××跨国公司标准采购流程与要求你以前是否知道这种采购标准要求？你是如何知道你在竞标中处于哪个阶段以及在每个阶段应该采取的策略？10分钟确认需求阶段的客户策略这个阶段最有效的销售策略:发现并揭示客户的不满，然后尽可能去扩大这种不满直到让客户感受到无法继续容忍问题的存在当不满已经非常强烈和紧急时，客户作出改变的决定成功的销售人员比起他们不怎么成功的同事来，往往会在销售拜访中提更多的问题。SPIN提问——需求挖掘策略评估方案阶段客户策略这个阶段最有效的销售策略:集中在理解、影响以及回应客户的采购标准.差异化策略，使你的方案与竞争对手有所区别是有效的销售策略之一这个阶段常见的错误是没有意识到客户的关注点已发生转移没有尝试去发现与影响客户采购决策的标准与方针解决疑虑阶段的客户策略这个阶段最有效的销售策略发现及帮助客户解决可察觉的风险客户在最终签约前的担心与疑虑会导致决策进程停止或使客户重新转向竞争对手。即使困扰客户的问题是令人不舒服的或是难以解决的，成功的销售人员仍然会尽量帮助客户发现并解决它们。销售与谈判是不同的，谈判不能够作为解决客户疑虑的工具，反而容易导致问题仍然存在，而你在谈判中却很被动，不得不不断让步。实施阶段的客户策略这个阶段最有效的策略实施后的有效跟踪，往往导致进一步的销售成功，甚至牵引出新的销售机会；出色的销售人员很少在签单之后就停止行动；如何与客户建立长期的关系？思考如何与客户建立战略联系客户不同采购阶段我方销售策略对比图采购阶段客户典型问题阶段转移标志常见错误销售策略确认需求我们有怎样的问题问题严重性如何是否需要采取行动客户接纳问题严重到必须要改变，因此决定采取行动调查与开发客户需求失败过早地做产品展示方案评估我们作采购决策时需要依据什么样的标准

哪个竞标者更符合我们的标准客户已经有明确的决策机制与标准，可以用它来选出一个或多个的最终供应商

不能了解客户制定决策所采用的的标准没有试图去改变或影响已存在的标准解决疑虑潜在的风险是什么如果出现问题会怎样我们能信任这些人吗客户做出购买决策

忽视客户疑虑施加压力以促使客户尽快做出决策实施安装我们能从这一决策中获得什么价值我们多快能看到结果产生新的需求及不满不能把实施作为一种销售机会不能预期实施中的薄弱环节售前准备理解你的客户

－－他们的组织结构和业务环境需要了解的客户基本信息所有权公司地理位置分布公司动态财务表现未来前景发展机遇组织架构高层管理骨干了解你的客户:组织结构&动态目标目的提供框架以助于我们更好地理解客户组织结构以及他们是如何做决策的；产出立体组织图绘及人员分析档案利益更好地洞察客户组织，提升关系管理能力；寻找正确的内部支持者，与其更好地发展关系；了解客户组织的关键因素宏观正式结构政治结构（非正式）核心层关系网微观接触范畴状态决策导向创新/变革马斯洛需求等级生理安全归属尊重自我实现特征档案马斯洛需求层次对变革的态度决策关注点联系紧密度对我方态度ChenYuanCEO#%BVE马斯洛需求等级生理安全归属尊重自我实现SA:自我实现E:

尊重B:

归属S:

安全P:

生理绘制自我需求图SA:自我实现E:

尊重B:

归属CEOSeniorVPSales&MarketingSeniorVPCFOVPFieldOperationsMarketingDirectorDirectorofR&DDirectorofMfg.DirectorofITControllerSAESABBSAEEBB应对变化的适应能力——技术应用周期革新主义者高瞻远瞩者实用主义者保守主义者落后者对待变革的态度革新主义者高瞻远瞩者实用主义者保守主义者落后者

保持现状相关成功案例他们想要的他们想买的你的价值定位不要落后解决问题的进展革新被公认技术发展领先水平创新尝试客户化解决方案整体解决方案低价格没有风险的行业标准现有服务的增进产品优越性变革未来竞争优势投资回报保证投资保护绘制对待变革的态度图I:革新主义者V:

高瞻远瞩者P:

实用主义者C:

保守主义者L:

落后者CEOSeniorVPSales&MarketingSeniorVPCFOVPFieldOperationsMarketingDirectorDirectorofR&DDirectorofMfg.DirectorofITControllerSAESABBSAEEBBVVVPPIILCC决策关注点“我们的客户基于什么因素做决定”？财务$技术T关系R业务B绘制决策关注点的地图B:

业务R:关系F:财务T:技术

CEOSeniorVPSales&MarketingSeniorVPCFOVPFieldOperationsMarketingDirectorDirectorofR&DDirectorofMfg.DirectorofITControllerSAESABBSAEEBBVVVPPIILCCBBBBRTFFTR联系紧密度没有联系!联系较少%联系较多*联系深入@“我们多久与他见一次面?”

绘制联系紧密度的地图!:没有联系%:

联系较少*:联系较多@:联系深入

*CEOSeniorVPSales&MarketingSeniorVPCFOVPFieldOperationsMarketingDirectorDirectorofR&DDirectorofMfg.DirectorofITControllerSAESABBSAEEBBVVVPPIILCCBBBBRTFFTR!!!!!%%!!%对我们的态度反对者X非支持者<中立者#支持者>“与客户相处，我们处在什么位置?”

指导者M对我们的态度的地图X:反对者<:非支持者#:中立者>:支持者M:指导者CEOSeniorVPSales&MarketingSeniorVPCFOVPFieldOperationsMarketingDirectorDirectorofR&DDirectorofMfg.DirectorofITControllerSAESABBSAEEBBVVVPPIILCCBBBBRTFFTR!!!!!%%!!#><#XM##MM%客户在组织中的位置&影响核心层政治结构（非正式）影响力结构正式结构位置影响绘制非正式组织结构图CEOSeniorVPSales&MarketingSeniorVPCFOVPFieldOperationsMarketingDirectorDirectorofR&DDirectorofMfg.DirectorofITControllerSAESABBSAEEBBVVVPPIILCCBBBBRTFFTR!!!!!%%!!#><#XM##MMYou%核心层和政治结构核心层政治（非正式）结构价值定义组织商业目标和战略对执行目标和战略负责文化基于组织的宗旨和价值定义组织文化理解并融入组织文化把政策和程序看作是指导方针被认为是持续的成功者，是他人寻求建议的对象最近的成功表现逐渐培养了他们对处理新的、高度透明的项目能力的信心阶层组织内部非正式沟通网络的核心非正式沟通网络末端节点，为核心层收集和提供信息历史记录信任与影响力的网络CEOSeniorVPSales&MarketingSeniorVPCFOVPFieldOperationsMarketingDirectorDirectorofR&DDirectorofMfg.DirectorofITControllerSAESABBSAEEBBVVVPPIILCCBBBBRTFFTR!!!!!%%!!YouCEOSeniorVPSales&MarketingSeniorVPCFOVPFieldOperationsMarketingDirectorDirectorofR&DDirectorofMfg.DirectorofITControllerSAESABBSAEEBBVVVPPIILCCBBBBRTFFTR!!!!!%%!!XM##MM%练习三:深入了解客户的组织结构

花20分钟时间分析你的客户深入了解你的客户Step1:画出正式的组织结构图

对组织中的每个个体:Step2:确认他们的马斯洛需求层级Step3:确认他们对变革的态度Step4:确认他们的决策关注点Step5:确认你们的联系紧密程度Step6:确认他们对你的态度Step7:把你的分析结果展示给你的销售团队强大的销售工具

——了解你的客户的业务目标建立对客户商业活动的总体认识知道如何去追踪客户信息知道到哪里寻找客户信息知道如何使用方法保持对客户业务的追踪了解了解你的客户的业务了解你的客户的业务收集、监控客户销售人员的信息跟踪本地新闻和媒体关注你的客户所面临的竞争状况记录与客户交往过程中的重要事件阅读客户年度报告与/财务报告上:网站了解你的客户的业务影响商业表现的因素:政治,经济,社会,技术客户商业结构分析:组织结构，系统,文化,员工,战略,技能及共同的愿景7s模型总结了解如何捕捉客户的业务信息使用PEST&7S分析模型知道去哪里得到客户信息了解你的客户的业务强大的销售工具

——SPIN提问策略SPIN提问——需求挖掘策略背景问题找出买方现在状况的事实与数据例如： 你们雇佣了多少员工？

你们现在用得是什么ERP系统?

难点问题问问买方现在面临的问题、困难和不满.例如： 你对现有的ERP系统满意吗 现有的ERP系可靠吗？

暗示问题问问买方的难点、困难或不满的后果的影响例如： 这个问题是否会导致成本的增加？ 这个问题是否会导致我们经历比较长的低沉期？

需求效益问题询问提供的对策的价值或意义例如： 它对你来说为什么如此重要.? 如果……，会不会更加有效?隐含需求,明确需求；利益,优点,特征隐含需求客户对于目前存在的问题、困难及不满的陈述例如： 我总是不能按时完成计划；我们已经在这个地区亏了很多钱；明确需求客户需求和意图的陈述例如： 我需要的是…… 我需要这些是为了……利益你的产品和服务如何满足用户表达的需求例如：你说过你需要快速的周转，我们能够确保在月底之前交货.优点你的产品和服务是如何使用及如何帮助客户。大多数情况下以这些形式表达：因为……、……的特征、你可以得到…….例如：因为我们ERP产品独特的财务模块,可以帮助你…….

我们的新模块可以节省附加的8%的材料成本特征你的产品或服务的事实、数据和信息例如：这个单元价值400美金.这是一个封闭的环形反馈系统SPIN模式背景问题难点问题隐含需求明确需求暗示问题需求效益问题利益优点特征标准销售拜访计划模版情景:在探询问题前我需要的背景信息:------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------难点：我可以解决的客户现有的问题------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------暗示：每个问题的提出都要有间接效果------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------需求效益解决问题之后，给客户所带来的价值----------------------------------------------------------------------------------SPIN提问——需求挖掘策略背景问题难点问题暗示问题需求效益问题找出买方现在的状况和事实销售影响力较低对从接纳型角色那里获取信息是有用的询问买方现在所面临的问题、困难和不满销售影响力中等对不满型角色有效询问买方的难点、困难或不满的结果和影响销售影响力很高对不满型角色以及权力型角色有效

询问提供的对策的价值或意义预演了我方解决方案的效果，同时有选择的吸引了买方注意力销售影响力很高对不满型角色以及权力型角色有效进入客户策略

——追根溯源投标前阶段进入客户策略:追根溯源购买渠道谁是决策者客户进入策略三个客户进入策略要关注的角色接纳型角色接触接纳型角色的危险从接纳型角色转移到不满型角色确认不满型角色关注点影响不满型角色移向权力中心向权力型角色销售当权力型角色变化时案例：开发客户进入策略购买渠道常规客户渗透渠道销售->信息门卫->影响者->决策人在销售周期中，革新产品与服务的渗透渠道是最难分析的例如：

成功的销售人员通常会在客户内部寻找一个支持者，帮他找到需求发展的方向3种成功销售人士找寻的支持者：接纳型角色不满型角色权力型角色

谁是决策者练习谁是×××竞标的决策者.CEOCFOCTO或是其他人.你过往与决策者接触的经验是什么?进入策略成功的销售倾向于找一位内部支持者内部支持客户组织中帮助销售人员，向销售人员提供建议的人，他们在销售人员不能取得进展的时候，往往在组织内部成为该销售人员的代言人。支持者不仅仅是个人，更多可能是客户组织内特定的职能部门。焦点集中支持者帮助销售人员转向他们可能可以挖掘需求的焦点进入策略中三个要关注的角色(I)成功的销售一般能通过三个类型的角色找到支持者:接纳型角色:这类角色的特征是准备好，能够感同身受的倾听销售人员的人。不满型角色:这类角色对现有的系统和供应商存在着不满。权力型角色:这类角色较难捉摸，他们在客户的采购群体中具有决策权。需要注意的是：很多客户内部的采购渠道并不是显见的，现存的，是需要你去开发的进入策略模型接纳型角色不满型角色权力型角色引导你到引导你到客户采购群体中的某一个体或职能部门很有可能有效的倾听

提供给你信息客户采购群体中的某一个体或职能部门很有可能

在你能够帮助的领域内发现问题和不满客户采购群体中的某一个体或职能部门很有可能：

批准行动

阻止行动

影响行动接纳型角色你最容易开始渗透的客户他们为什么想要听你说？向接纳型角色销售的目的发现信息获得接触不满型角色的机会接触接纳型角色的危险不要把客户对你的产品/服务的兴趣误解为业务的进展记住你接触接纳型角色的目的是获取信息和向不满型角色迈进面向大量信息，分散注意力的危险面向大量信息，误解的危险过早展示产品/服务的危险从接纳型角色移向不满型角色接触接纳型角色的目的获取机会接触对现状不满的人或职能部门使用SPIN背景问题例如：你知道你们公司有什么人曾经遇到过这种问题吗？不成功的销售仅仅专注于给接纳型角色留下深刻印象。接纳型角色、不满型角色和权力型角色有可能是一个人.确认不满型角色把你的产品/服务以解决问题的方式展示给不满型角色SPIN提问技巧影响不满型角色影响不满型角色的目的揭示问题，并把问题的后果扩展到客户要采取行动的程度运用你揭示的问题去获取接触决策者的机会，可以直接接触，也可以让你的支持者代替你销售SPIN拜访计划模版转移到权力型角色确认权力型角色直接或间接接触权力型角色向权力型角色销售执行官或高层管理人员的典型特征是什么一般都很忙目标导向，价值驱动自信向权力型角色销售的危险没有充分的售前准备不能有效控制太早会晤不合理的销售预期“充分准备和了解你的客户是关键”经验分享：如何与很重要的人订立约会与决策者订立约见是很困难的如何获得面谈机会售前准备,列出客户为什么要与你作生意的理由；给客户写一封4、5句话的信/邮件，列明你的产品或服务能够给他带来的利益，同时表达希望你们能先通个电话；这封信的目的是让客户给你打电话；当你在和客户通电话的时候，建议约见，然后问：“星期二下午3点，可以吗？”星期五3点如何“”好的，太好了，这个会议大概要20分钟。三点见，谢谢“这是一个典型成功率高达90%的杀手级的销售人员约见方式，它将给您带来一个宝贵的会晤。开发你的客户进入策略首先，决定谁最有可能成为你产品或服务的接纳者；接近接纳者，要求约见，同时尽量减少他们对陌生推销的恐惧；约见中发现客户信息；确定客户采购群体中的不满型角色，安排约见，准备你将用来发现潜在问题的问题列表；与不满型角色进行多次接触；

你需要与其他更多的人见面，为了接触到权利型角色。这个阶段的目标是为了发展客户对其现有问题的不满；在不满型角色中培养一个支持者，引见你或代表你向权力型角色销售。案例一:如何进入一个高科技行业的客户销售你的团险假设你是一个保险公司的团险销售经理，你的公司是中国保险领域几家顶尖的公司之一。你获得信息：一个在上交所挂牌上市的高科技公司2002年在你的区域内新开了一家工厂，请开发你的客户渗透策略。目的是为了获得该项目的竞标权。如何让你的客户需要你

认识需求阶段策略认识需求阶段议程认识需求阶段的目标发现客户的问题与不满设定目标规划问题背景问题难点问题怎样扩大客户的不满向不满型角色销售获准接触决策者直接向决策者销售培养你的支持者需求效益问题SPIN提问——需求挖掘策略认识需求客户意识到有新的购买需求。策略目标：发现不满扩大不满，突出后果根据客户的不满提供解决方案IV决策采购I确认需求

VI

随时间而发展新需求V实施安装III

解决疑虑II

评估方案采购周期客户采购流程认识需求阶段的销售策略目标发现不满-因为如果没有不满，没有理由让客户购买扩大不满将不满扩大到一定的程度，促使客户做出购买决策。根据客户的不满提供解决方案让你的客户感到你的产品和服务是解决那些问题最好的方案。发现不满怎样发现不满

向客户提问.

提问前准备:有哪些问题体现你的产品在如何帮助客户解决问题的？

不仅仅是你产品的技术特征，想想你的产品在业务方面能为客户提供什么帮助设定你的拜访的目的与某些特定人员建立关系收集那些能够帮助你获得进展的特定信息目标应该应该明确并志在获得进展规划你的问题两种问题背景问题找出买方现在状况的事实典型问题:你是买的系统还是租的系统？难点问题问问买方现在所面临的问题、困难和不满典型问题:哪个部分的运作对你来说最困难？从心理学的角度，当你问难点问题时，客户比较容易被打动。规划更多的难点问题将对你实现拜访目标更有效。提问背景问题做好家庭作业通过年报、媒介获取基本信息利用接纳型角色向接纳型角色询问背景性问题，这样就不会在基本信息找寻方面浪费太多时间分散你的问题不要一次性问完你所有的背景问题获得问背景问题的权利客户回答你背景性提问的动机是你能帮他解决他自己的问题。所以要清楚，客户对自己难处的兴趣和解决它的欲望才是聆听你提问的动机。要在问题中适时的、不断的给客户有益信息的反馈难点问题提问小额销售：销售可以通过一次拜访完成策略目标：通过难点问题提问技巧揭示客户的困难和不满大宗销售–这种销售复杂得多.策略目标:在发现问题以后扩大它们如何扩大问题当你用背景问题、难点问题，发现客户的问题和不满以后，在展示你的产品可以解决或者缓解那些问题之前，你需要扩大那些问题的后果和严重性。这个工具是暗示性问题:暗示性问题:问问买方的难点、困难或不满的结果和影响例如：这个问题是否导致成本上升？例如：这个问题会不会导致当机时间较长？

向不满型角色销售发现不满，然后尽可能去扩大这种不满，直到客户感到无法忍受，必须采取措施解决该问题。

暗示问题是强有力的工具获得进展，接触决策者直接间接间接向决策者销售(I)

培养你的支持者如果你不能得到机会向决策者销售，你应该利用你在不满型角色中的支持者代表你向决策者销售。培养你的支持者

当你的支持者面对决策者时会出现什么问题？人们不会记住所有他们被告知的人们从来不会向传递自己的信息那样自信地传递其他人给的信息

演练&他们自己的语言间接向决策者销售(II)

需求效益问题训练你的支持者如何代表你面对决策者的有效方法需求效益问题!询问提供对策和解决问题的价值或意义例如： 为什么这对你来说很重要…?

如果……，是不是会更有用?SPIN提问——需求挖掘策略背景问题难点问题暗示问题需求效益问题找出买方现在的状况和事实销售影响力较低对从接纳型角色那里获取信息是有用的询问买方现在所面临的问题、困难和不满销售影响力中等对不满型角色有效询问买方的难点、困难或不满的结果和影响销售影响力很高对不满型角色以及权力型角色有效

询问提供的对策的价值或意义预演了我方解决方案的效果，同时有选择的吸引了买方注意力销售影响力很高对不满型角色以及权力型角色有效角色演练一:如何培养支持者假定你要去接触的是充当不满型角色的技术部门，该部门的经理明天下午将会有一个和CEO的简短会面，讨论即将结束的竞标项目，最终从两家邀请参与竞标的公司中选择中标者。你们公司是目前市场上三大机械设备公司之一。今晚你和你的支持者有一个约见.现在你正在考虑如何培养你的支持者，并规划今晚的约见，假定今晚的约见已经开始：进行角色演练，一个学员扮演机械设备公司的销售人员,另一个扮演招标公司的技术经理该角色演练的目标是如何确保你的支持者能够成为你在CEO面前的代言人，从而使你们成为最终的胜出者演练时间：15分钟影响客户的选择

方案评估阶段的策略方案评估阶段纲要认识方案评估阶段方案评估阶段的销售目标人们是如何做选择的明确差异性设定差异化指标的权重通过差异化指标来抉择评估方案决策标准是如何影响销售成功率的关于决策标准的几点说明如何影响决策标准：根据销售初期发现的客户需求来开发决策标准在你力所能及的范围内强化关键决策标准根据自己的强项建立附属标准降低关键决策标准的重要性超越原有决策标准重新定义决策标准转移关注点创建备选方案关键决策标准设定的心理学方案评估客户对方案进行评估，你希望能够在这一阶段作为领先的竞争者出现.这一阶段的销售策略目标是:发现客户的决策标准影响客户的决策标准突出自己产品或服务最匹配客户决策标准的那些因素.IV决策采购I确认需求

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随时间而发展新需求V实施安装III

解决疑虑II

评估方案采购周期客户采购流程对客户评估阶段的认知什么时候我们确定客户已经进入方案评估阶段？客户：公布规范方案要求（招标书）明确RFP（RequestForProposal)细致化RFP（RequestForProposal)组建采购团队要求供应商进行产品/服务演示方案评估阶段的销售策略目标发现决策标准找出客户用来选择供应商的要素或标准影响客户的决策标准向客户介绍在决策中起重要作用的标准或要素，这些标准/要素是客户先前所没有考虑到的

使自己的产品与客户的决策标准匹配程度最大化向客户证明你的产品或服务能够充分地与其决策标准相匹配人们是如何做选择的客户选择供应商的流程会经过下列三个明显的阶段:

辨别差异性设置差异化指标权重根据差异化指标来选择评估方案提升你能够很好的满足那部分

决策标准的权重

降低决策标准中你处于弱势的

那部分的权重辨别差异性2.设置差异化指标权重3.根据差异化指标选择评估方案确认备选方案中的首选方案方案评估期的三个心理阶段阶段: 客户的行为 策略销售目标客户建立决策标准，允许可供选择的方案具备差异性发现客户现有决策标准向客户建议其它适合的决策标准客户评估形成标准的各要素的相对重要性，确定影响决策的关键因素客户通过对备选方案进行比较，选择与其决策标准最匹配的方案

向客户展示你的产品或服务是如何与其制定的标准相匹配根据决策标准，使自己独特的差异性浮出水面，从众多的竞争对手中脱颖而出确认差异化指标确认差异化指标差异化指标是客户用来评估各种备选方案的标准一个有效的差异化指标通常基于两点：它能够有效的帮助客户区分差异；它与客户需求相关联对于一个数码相机，其差异化指标是：价格,容量,性能,质量…对于您的产品客户选择供应商的差异化指标是什么？设定差异化指标的权重可靠性低价灵活性物流配送质量可靠性物流配送低价灵活性质量客户深入考虑自身的需求和标准，然后决定最重要的因素。关键的次要的决策标准是如何影响销售成功率的(I)典型成功销售的决策标准

客户的决策标准客户是如何评估成功产品的质量可靠性

价格售后服务与现有设备的兼容性关键的次要的质量价格可靠性售后服务与现有设备的兼容性强弱典型的非成功销售的决策标准客户的决策标准 客户是如何评估非成功产品的与现有设备的兼容性价格售后服务可靠性质量关键的次要的质量价格可靠性售后服务与现有设备的兼容性强弱决策标准是如何影响销售成功率的(II)出色的销售人员能够影响客户的决策标准，使其与自身的产品更好的匹配.当客户在任何一个阶段遇到困难的时候，可能会重复上述步骤：确定差异化指标设置差异化指标权重根据差异化指标来选择评估方案决策标准是如何影响销售成功率的(III)制定决策标准的情境客户可能在其需求确认之前就已经制定好了决策标准客户可能有已存在的决策标准通过需求开发，你可以影响决策标准的制定签单之后客户的决策标准依然存在影响客户的决策标准根据销售前期发掘的客户需求来开发决策标准在你力所能及的范围内强化你开发的关键决策标准根据自身的强项建立附加标准降低你所不能满足的关键决策标准的重要性降低你不能满足的客户关键性决策标准的重要性改变关键的标准很困难吗?客户认为他们已经考虑到所有的关键问题.

人们是很难改变初衷的.这个问题对客户而言非常重要

人们很抗拒改变其认为重要的领域.

降低关键决策标准重要性的四个方法超出决策标准重新定义转移关注点创建备选方案如果你的产品不能符合客户采购的关键性标准(比如：价格),你应该拿出一个你能够匹配的标准-最好是客户本来就认为很重要的–并强化其重要性，使其取代价格而成为更重要的标准质量价格交货与现有设备的兼容性关键的次要的降低你不能满足的客户关键性决策标准的重要性(I)

超出决策标准当一个客户对你说一个标准很“重要”，是为了让你知道这点对于他们来说意味着“什么”,这通常很难改变.所以如果你不能够很好的满足这一标准，千万不要试图说服客户，说那个标准是不重要的试图劝说人们抛弃关键性决策标准往往是会失败的，反而使这标准更加强固。有力的工具–重新定义键盘便于使用键盘便于使用

良好的培训支持人性化设计的软件便于使用便于使用重新定义为降低你不能满足的客户关键性决策标准的重要性(II)

重新定义转移关注点是一种非常有用的方法，它要求如果满足客户的关键决策标准，那么客户需要在另外一个重要方面做出让步或者牺牲；对价格谈判特别有用如果你不能满足客户的现有标准，创建备选方案是最后一种方法。它需要丰富的想象力和创造力。降低你不能满足的客户关键性决策标准的重要性(III)

转移关注点&创建备选方案超出决策标准重新定义转移关注点创建备选方案

要认识到挑战一个关键决策标准是很危险的，要集中力量去构筑另外一个标准的重要性同意关键决策标准对客户的重要性，但转换其定义，使销售人员更容易与之相吻合。同意关键决策标准对客户的重要性，同时向客户说明还有其它不得不考虑的因素需要进一步权衡认识到这个标准是非常重要的，如果你当前的方案不能够很好的满足，必须寻找新的有创造性的方案来匹配这一标准.降低你不能满足的客户关键性决策标准的重要性(IV)

四种方法的心理学分析练习四就ABC案例分析：客户开始的决策标准是什么？客户最后作决策是的决策标准是什么？×××方的销售是如何向客户的决策标准贴近的？他是如何改变客户的决策标准的？角色演练二A:吴科长

B:×××销售时间：7月3日背景情况：客户有一套决策标准，你想知道其中与现有设备的兼容性以及实施、价格的相对重要程度。你在实施方面很强，客户目前广泛使用你的竞争对手的设备，同时你的单价较高。（但是你总费用也许较低）拜访客户来探究客户决策标准和相对重要性。在谈话中使用两种方法来试图改变客户决策标准，并且列出所有你随后会采取的相关措施。差异化与薄弱环节

关于竞争性策略的补充纲要差异化的概念微软独一无二的差异化“硬性”与“软性”差异化“硬性”差异的竞争性策略加速客户的决策周期将“软性”差异化转变为“硬性”差异化专家的判断模糊“硬性”差异化在竞争性销售中采用差异化薄弱环节薄弱环节分析谁是竞争对手关于薄弱环节的反击策略：策略1:改变决策标准策略2:强化你的优势策略3:减少你所面对的竞争关于谈论竞争对手的两个成功策略间接显示他的薄弱环节概要揭露对手的薄弱环节，不需要太具体竞争性差异化竞争性差异化的目标:使你的产品/服务在客户心中区别于其他竞争对手，脱颖而出；宏观差异化(营销意义上的差异化）可能对目标市场上绝大多数购买群体有重大影响力.决策标准的个体差异是销售中的普遍现象。出色的销售人员需要在客户的评估阶段有效地显示自己产品的差异性.硬性和软性差异化指标硬性差异化指标:能够被客户客观测量的差异化指标。

如：价格，尺寸，重量，速度，兼容性，物流配送等.软性差异化指标:只能主观判断，不能被客观测量的差异化指标.

如：品质、信誉、服务标准,道德规范,策略联盟等.竞争性销售中更多关注的是硬性差异化指标，但是如果销售人员具备相应的技能并进行了仔细的策略规划，软性差异化指标将会是和硬性差异化指标同等甚至更重要的因素.在大宗销售中，软性差异化指标是我们需要强调的重要差异化指标之一利用硬性差异化指标的竞争策略理想的销售情况是你的产品/服务在硬性差异化指标上具备明显的优势。作为一个领先的竞争者，你需要：加速客户的决策周期将“软性”差异化指标转化为”硬性“差异化指标如果你某些方面的“硬性”差异化指标不具备优势，你可以将其软化，从而使客户不能轻易的利用客观标准进行评判例：打印速度,是指持续的打印速度还是打印一张的速度在竞争性销售中采用差异化指标在竞争性销售中最有效的方式是硬化你的软性差异，具体方法如下：定义差异化指标让客户用自己的语言来定义差异化指标精确差异化指标为了更加有效地对客户的定义进行补充，必须在客户自身对“软性”差异化指标定义的基础上进一步精细化。重新定位自己的差异化指标通常情况下，客户仅仅对硬性差异进行判断，你需要考虑重新定位软性差异，使之硬性化练习五相对于平安保险，列出你通常比较强的软性差异化；相对于友邦保险，列出你所有可能较强的软性差异化，如何使它们硬化？你较弱的软性差异化，如何确保它成为一个不重要的标准？相对于友邦保险，你所有可能较强的硬性差异化？角色演练：向客户的采购组销售任务：投标展示

薄弱环节如果你的竞争对手在客户认为重要的领域具备优势，而你在这一方面处于劣势，那么你的这一薄弱环节将会造成很大的风险薄弱环节分析

绘出客户的决策标准以及客户对你和你强劲竞争对手的差异排序；显而易见，V形点就是你的薄弱环节.关键的物流配送

质量价格次要的强价格质量

物流配送弱强物流配送价格质量弱客户的决策标准你你的客户了解竞争对手谁是我们的竞争对手,市场中常规的竞争方式是什么？是否有第二种方案能够解决客户的问题?是否还有其它的使用预算的方式?反击薄弱环节的三大策略改变决策标准强化你的优势减少你所面临的竞争关键的物流配送

质量价格次要的强价格质量

物流配送弱强物流配送价格质量弱客户的决策标准你你的竞争对手策略#1策略#2策略#3改变决策标准超出决策标准建立一个次要的标准，逐步使其显得比客户原定的关键性标准更重要.转移关注点让客户在满足关键性标准，以及因满足该标准而产生的限制和牺牲所导致的局限与缺陷之间平衡比较。重新定义转换客户定义标准的方式，以便使你的产品更好的满足该标准.创建备选方案建立新的具有创意的备选方案，以满足客户的关键性标准.强化你的优势强化客户对你所具备的优势的感觉：消除误解磋商减少你所面临的竞争减轻自己弱势的最危险、最困难的策略就是将竞争对手在这些方面的优势加为己有你将面临丧失信用的风险，以及：降低自己的形象打开了一个你无法控制的领域反衬出竞争对手的重要性谨慎使用这种策略谈论你的竞争对手的两种成功方式间接显示竞争对手的弱势比如,当客户询问你对竞争对手的定价看法如何，你的可以回答：“为了匹配市场需求，我们的产品比较经济”这种间接暗示的回答方式所导致的心理感受是不同的.概要谈论，不要特别明确对手的弱点.当客户要求就竞争对手某一具体的潜在弱点进行讨论时，比较好的方式是集中谈论造成该弱点的一般原因，而不是具体的弱点本身的细节。总结差异化硬性差异化指标软性差异化指标利用硬性差异化指标进行竞争性销售弱点及弱点分析反击战略谈论竞争对手的两大成功方法.角色演练三ABC案例薄弱环节分析：你和客户公司现有的设备的兼容性较弱。你处理弱势的策略？当你会见王风山先生面对关于这个部分的挑战的时候，你打算怎么谈来削弱这方面弱势？战胜最终的恐惧

——解决客户疑虑阶段的策略解决疑虑阶段纲要解决客户疑虑阶段的目的大宗交易中如何解决客户的疑虑解决客户疑虑阶段的风险疑虑：前进的风险引起疑虑的原因察觉疑虑:关键的第一步早期的报警信号面对面探测疑虑暗示存在疑虑的信号差异:普遍的因素你如何处理疑虑一些基本原则处理疑虑的三个致命失误：将问题最小化开处方施加压力成功地解决客户疑虑解决客户疑虑帮助客户克服最终的恐惧和疑虑，解决疑虑阶段的具体策略目标如下：确认是否有疑虑存在；发现并澄清疑虑；协助客户解决疑虑；IV决策采购I确认需求

VI

随时间而发展新需求V实施安装III

解决疑虑II

评估方案采购周期客户采购流程大宗交易中如何解决客户的疑虑更大的决策更多的人更多的竞争更长的销售周期更多的实施问题买方的风险:不仅仅这张订单，同时还有他的职业生涯，以及其他可能更严重的结果；

疑虑…风险不断蔓延.练习六回顾你所参与的大额销售，列出3~5项购买者或者决策者在签定合同前的疑虑，以及你帮助客户解决这些问题的方式。5分钟引起疑虑的原因(I)价格疑虑实施疑虑接触签合同客户疑虑水平销售周期价格疑虑是如何变化的造成疑虑的原因(II)

价值等式的变化解决方案节省的成本利益成本客户得到的客户付出的购买不购买解决方案节省的成本利益成本客户得到的客户付出的购买不购买额外支出风险争吵销售的早期，销售方构建客户能够得到什么在临近决策时，客户开始担心支出的成本察觉疑虑：关键性的第一步疑虑往往是很难察觉的,因为：真正的疑虑通常不浮现在表面上.即使疑虑浮现出来，也往往表现成价格疑虑问题。一些早期的警示信号大的决策高透明度的决策优秀知名的竞争者竞争者的考虑不同的技术面对面地探测疑虑一些暗示着疑虑存在的信号：原来已解决问题的重新提出不切实际的价格关注不确定的延期.不愿意会见信息的封锁共同因素：分歧如何处理疑虑不要忽视疑虑首先建立关系只有客户才能解决他的疑虑

-你不能.处理疑虑的三个致命过失淡化问题淡化客户关心的问题，否定它的重要性或者给出毫无根据的保证淡化不能解决疑虑.淡化问题使疑虑更加隐秘.还有大量的疑虑隐藏着处方销售人员向客户推荐解决疑虑的方案、建议或主张.施加压力推动客户提供信息或作出决策。成功的处理疑虑通过讨论和信心重建来解决客户疑虑增强交流帮助客户自己解决疑虑.

例如：高层人员交流,高层人员拜访用勤奋证明你的能力.-高层人员拜访来强化承诺练习七你正向一公司销售一套机械设备，在你销售的过程中，客户的采购经理和技术经理告诉你他们想做进一步的考察因为他们不能确认投资的回报.通过进一步的研究你发现,技术经理即将退休，他害怕万一项目失败的后果。客户也建立了一个项目部，项目负责人是CEO，还有其他几个来自职能部门的项目团队成员,如：设备部门的负责人，财务部门的负责人.CEO很渴望上一套新设备降低生产成本。你在其他省有一个很类似的成功案例，和不错的设备供应资源你解决客户疑虑的策略是什么？销售谈判

——如何做出让步并达成一致销售谈判阶段纲要为什么销售与谈判的区别是很重要的重要规则：不要急于进入谈判阶段谈判：解除疑虑最昂贵的方式不可逾越的障碍谈判时机每个人都在谈判定义谈判谈判专家的研究短期对长期集中于最优平衡区域明确并缩小缩小每款谈判条件浮动范围指定你的上限与下限精确你的上限精确你的下限在你的缩小的范围里谈判规划并使用问题预先规划你的问题区分理解与同意充分沟通，消除误解为什么谈判会越变越糟关于谈判的结束语销售谈判签订合约之前，销售人员需要和客户通过谈判使双方的条件达成一致.IV决策采购I确认需求

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随时间而发展新需求V实施安装III

解决疑虑II

评估方案采购周期客户采购流程谈判不是销售销售是纯粹的说服和影响力，你并没有改变任何标准产品/服务的相关条款谈判是指你为了达成一致而获得了变更条款的能力.如价格，物流配送，或合同条款注意：不要调进陷阱，太快与客户进行谈判。重要原则:迟点谈判！！何时不宜谈判在销售周期的早期不要谈判永远不能用谈判代替销售不要试图用谈判来解决忧虑客户最后时期的忧虑不会因你谈判而消失。谈判：一种解决疑虑最昂贵的方式不可逾越的障碍只凭销售技巧难以克服的障碍

比如：你的供货方唯一、列在美国禁运清单上的国家、许可证等。处理不可逾越的策略性建议确认该障碍确实是不可逾越的越早发现、越快处理不可逾越的障碍越好不可逾越的障碍是你唯一可以在认识需求和方案评估阶段谈判的事情。谈判的时机客户已经没有疑虑,也没有不可逾越的障碍；谈判之前问自己：我有权利变更条款吗？不要给客户你可以改变任何事情的信号！谈判谈判是指当下列三个条件具备时，有两方或更多方参与的为达成一致所进行的协商两方都可以改变条款资源是稀有的一致和矛盾并存销售谈判的交叠圈你想要的客户想要的你想要的客户想要的你/客户想要的每个销售谈判都是这样的没有谈判，因为双方没有共同的利益.不需要谈判，完全交叠短期与长期有些谈判是为了把短期利益最大化，因为你们可能以后再也不接触了：象长途汽车;火车站或飞机场等这一般比较罕见绝大多数谈判的最终目的是为将来业务的发展奠定一个稳固的基础，志在长期；谈判中可采用的五种方式集中于最优平衡区域明确并缩小谈判条件的每款浮动范围事前计划并善于利用提问区分理解与同意一定要充分沟通，消除误解

有计划的让步!!!集中于最优平衡区域理解客户的决策标准有助于销售人员明白在哪个区域让步能够帮助双方达成最优的平衡。经常问自己这样的问题：让步对这个客户有多重要？除了价格，质量，物流配送和售后支持，培训是另一个最优平衡领域；仔细考虑5分钟，列出客户决策标准清单，进行优先排序，然后为即将到来的谈判制定你的让步计划。明确并缩小谈判条件的每款浮动范围确定一个浮动范围，并逐步的缩小它，直到双方在某一点上达成一致。原因：让步的心理与逻辑设定下你的上限和下限根据客户的期望和自己的竞争优势定位你的上限客户可能会离开谈判桌，并且决定不再继续谈判，因为你的定位太不现实；你可能造成了一种信用差距.如果你的起点太高，你在竞争中可能易受攻击，缺乏竞争力。明确自己的下限，以达到一个比较现实的范围你可能让出了利润；如果你的下限太低，可能激起客户你可能还可以让步的想法；如果你的最低点太低了，你将无路可退.谈判，从你认为比较现实的范围的最高点开始，以越来越小的增量妥协，直到你们达成一致。从现实范围的最高点或者接近最高点开始以小的增量妥协以越来越小的让步来暗示达到了底线。计划与善用提问技巧提问揭示需求提问暴露问题提问揭示策略信息提问控制讨论提问是不同意的另一种形式提问给出思考的时间 SPIN提问-需求发掘策略提前计划你的提问揭示信息揭示潜在的需求暴露问题达成一致谈判中的其它问题区分理解与同意：客户理解你的境况、要求或者其他等等不代表客户愿意就此妥协和你签订协议.一定要充分沟通，消除误解；专业建议：确认协议中的每一个关键点被双方所完全理解.任何很微妙而在谈判的严谨讨论中站不住脚的地方都经不住随后实践的考验。.含糊就象毒瘤一样坏事，谈判中的任何含糊不清会造成随后的误解，进而成为所有谈判弊病中最致命的——不信任你不能消除历史，一旦猜疑存在，会造成永久的危害。当你谈判的时候，永远不要让有误解和含糊不清的地方顺利通过.总结区分销售和谈判不要试图通过谈判解决客户疑虑集中于最优平衡区域明确并缩小谈判条件的每款浮动范围事前计划并善于利用提问区分理解与同意永远不要让误解继续下去.