利用平衡积分卡制定企业经营战略(培训讲座课件)

利用平衡积分卡制定企业经营战略(培训讲座课件)利用平衡积分卡制定企业经营战略(培训讲座课件)利用平衡积分卡制定企业经营战略(培训讲座课件)利用平衡积分卡制定企业经营战略(培训讲座课件)利用平衡积分卡0１．企业诊断流程１）常用的几种企业诊断方法①H.I.Anzofu的成长矢量战略模式②ＢＣＧ的产品系列管理③市场定位分析④平衡积分卡２．利用平衡积分卡制定企业经营战略１）什么是平衡积分卡２）利用平衡积分卡的事例３）战略图・业务评价指标例３．制定经营战略事例１）诊断项目时间安排２）项目推进体制３）现状分析４）确认事业领域５）ＳＷＯＴ分析例６）经营课题例７）作为经营战略的新事业领域决定８）ＣＳＦ（重要成功要因）、主要管理要件的提出９）优先顺序的决定10）战略图、收益结构模式的决定11）监控评价指标和目标值的决定12）汇总（经营战略规划书）目录1１．企业诊断流程目录1立项现状分析经营战略的制定制作经营战略规划书继续支援１）确立诊断实施体制２）全体时间安排３）企业诊断重点的假设１）现状事业领域的确认２）市场调查、竞争分析、结算表的分析、数据收集分析３）经营者访谈４）ＳＷＯＴ分析５）经营课题的整理１）新事业领域的再定义２）ＣＳＦ（成功要因）的明确化３）主要经营管理要件的定义４）制作战略图５）收益结构模式的定义６）监控评价指标及目标值的设定１）诊断结果的整理２）经营战略规划书的整理

包括①战略规划图②行动计划书１）经营改善、效果的测定２）诊断后的跟踪服务企业诊断流程2立项现状分析经营战略的制定制作经营战略规划书继续支援１）确立经营战略经营目的经营理念（经营目标）（经营方针）事业机会的探索（ＳＷＯＴ分析）事业领域的选择事业战略的确立经营资源的分配市场营销战略（营销目的）（营销理念）内部环境分析（本公司产品群的分析）发展战略

成长矢量、市场定位图、ＢＳC（平衡积分卡）、ＰＰＭ（产品系列管理）、竞争战略

市场细分化战略按各职能确立经营战略（财务战略、生产战略、日常事务战略、信息战略）营销战略（营销目标）选定目标市场

营销综合活动的展开（厂家）产品、价格、渠道、宣传促销（流通业者）规划、渠道、宣传促销、价格（服务业者）产品、程序、宣传促销、价格BSC、PPM外部环境分析

（消费者行动、

竞争业者的分析）经营战略制定流程3经营战略经营目的经营理念（经营目标）（经营方针）事业机会的探(1)制造业・零售・服务业①人④信息②物⑤技术③财力⑥企业印象(2)商店街①组织②环境设施事业（硬件）③协同经济事业（软件）内部环境外部环境强项弱项机会战略机会资源充实威胁环境适合化撤退研究经营战略事业机会的探索战略性营销竞争分析为中心经营环境分析为中心事业领域（德勒克•F•阿贝尔）顾客轴机能轴技术轴ＳＷＯＴ分析内部环境分析(1)批发业(2)零售业

（包括商店街）①消费者行动④当地条件②城市结构⑤业界动向③地域特性⑥竞争关系(3)服务业

(4)商店街外部环境分析事业领域的选择(1)制造业

领域的决定

(2)批发业

领域的决定

(3)零售业

商店设置理念

(4)商店街

商店街设置理念现存

产品

新

市场新市场浸透战略新产品开发战略市场开拓战略多元化战略★成长矢量

(H.I.Anzofu)★ＰＰＭ(BCG)★平衡积分卡

(R.Kaplan&D.Norton)市场成长率高

相对市场占有率

低明星问题儿金树瘦狗★市场定位图CSFKPI基准ACTION重要性财务顾客业务程序人才经营战略制定流程(1)4内部环境外部环境强项弱项机会战略机会资源充实威胁环境适合化撤经营战略制定流程(2)市场营销计划

设定目标、制定计划市场营销组织

设立组织、决定流通渠道市场营销统制

评价、监查

・定量细分化基准

人口统计学

地理性・定性细分化基准

心理学

社会学

行动基准

利益基准

・产品差别化战略・市场细分化战略・市场占有率

扩大战略

收获战略

维持现状战略・市场集中化战略事业战略的确立经营资源的分配市场营销战略以消费者分析为中心选定目标市场营销综合活动的最适宜化制造业批发业零售业商店街服务业产品・价格渠道・宣传促销ＭＤ・物流・支援零售店（根据共同化要求有对应）备货・价格政策・店铺设施场地ＭＤ机能・环境设施服务机能宣传促销机能服务质量计划・价格战略・流程・宣传促销

切实的（微观）营销管理市场营销管理市场营销理念・消费者意向

・社会意向

竞争战略市场细分化战略ＢＳC、ＰＰＭ5经营战略制定流程(2)市场营销计划设定目标、制定计划事ＰＰＭ产品系列管理BCGPPMBCG产品系列管理明星问题儿金树瘦狗StarQuestionsCashCowsDogs高高低低成长率市场占有率6ＰＰＭ产品系列管理BCGPPM明星问题儿金树瘦狗Star成长矢量(H.I.Anzofu)Anzofu的产品•市场混合理论１．对原有顾客（或原有市场）提供原有商品、服务

２．对原有顾客（或原有市场）提供新商品、服务

３．对新顾客（或新的市场）提供原有商品、服务

４．对新顾客（或新的市场）提供新商品、服务对原有顾客原有产品的渗透原有产品的市场开发对新顾客的产品开发（多元化）对原有顾客的产品开发原有市场新市场新产品市场产品7成长矢量(H.I.Anzofu)Anzofu的产品•市场混3个基本战略：成本优位和差别化成本优位层次成本集中差别化层次差别化集中低成本（便宜）差别化（独特性）广阔狭窄竞争的优位性目标幅度市场定位的思考83个基本战略：成本优位和差别化成本层次差别化层次低成本（便宜未来目标及战略人才及变革视点财务视点顾客视点业务程序视点确保目标利益提高顾客满意度提供适合顾客需求的产品及服务强化员工高效率的变革能力（人才培养、ＩＴ・充实生产系统、强化变革能力）平衡积分卡通过4个视点明确未来目标及战略的实现9未来目标及战略人才及变革视点财务视点顾客视点业务程序视点确保落实到未来目标及战略性经营管理的项目中去战略成果（未来目标及战略的实现）业务程序的效率化、强化成长力度战略成果（未来目标及战略的实现）顾客满意、股东满意、员工满意生产效率化、人才培养提高质量、扩大利润ＪＩＴ、ＭＢＯ、方针管理ＪＱＡ、ＴＱＭ、ＡＢＣ/ＡＢＭ连接到各管理项目以得出确切的成果将未来目标及战略积分卡业务的经营管理平衡将未来目标及战略落实到日常战略未来目标的实施方案战略未来目标的实施方案想达到怎样的未来目标？平衡积分卡是将未来目标和战略落实到员工的日常业务中去、为战略性的经营作导航的经营管理系统。10落实到未来目标及战略性经营管理的项目中去战略成果（未来目标及4个视点支撑着平衡积分卡财务视点

为了取得财务上的成功，面对利害关系者，应怎样行动？顾客视点

为了达到未来及战略目标，面对顾客应怎样行动？业务程序视点

为了满足股东和顾客，应具备怎样优良的业务程序？人才及变革视点

为了达到未来与战略目标，应怎样强化人才的培养和变革能力？未来目标及战略提高顾客满意度企业的应答能力强化企业的人才培养及变革能力将未来目标和战略落实到行动中去，通过集中战斗，增强成长力和竞争力，开拓未来，为战略性发展作导航的经营系统。114个视点支撑着平衡积分卡财务视点顾客视点业务程序视点人才及变平衡积分卡基于平衡积分卡的战略性经营管理五个步骤①战略的明确化・明确未来目标及战略

・制作战略图

・运用平衡积分卡・设定目标（数值目标）・制作行动计划书⑤领导者的指导力・董事长的绝对支持・领导者的指挥力・战略性的经营管理・明确战略的成功及否・成果主义的经营

②组织及战略一体化・明确本公司的职责・明确本公司与ＳＢＵ的关系・明确ＳＢＵ与间接部门的关系・明确本公司与关联公司的关系④实行战略的连续程序・预算要实行组织性连接・业务改善实行战略性连接・经营会议讲究战略性・整备反馈系统・提高学习实践效果，努力运用知识技能进行经营管理。未来目标及战略③战略落实到日常业务・使战略意识发生效用・谋求及个人目标的整合性・让成果反映到报酬中去12平衡基于平衡积分卡的战略性经营管理五个步骤①战略的明确化⑤平衡积分卡经营法战略推进流程运用ＢＳＣ的要件（简略图）①分析本公司及周围环境

ＳＷＯＴ分析、去劣取优等②制定未来目标及战略③用ＢＳＣ4个视点制定战略目标

④实施及跟踪⑤结果的分析及评价未来目标及战略战略图ＢＳＣ基本一览表ＢＳＣ流程卡未来目标及战略的陈述财务顾客业务流程人才制定战略图和ＢＳＣ一览表ＣＳＦ（重要成功要因）ＫＰＩ（评价指标）评价基准行动计划书着重4项指标每月跟踪假设的验证及战略的修正联接下年度以后的ＢＳＣ设定13平衡积分卡经营法战略推进流程运用ＢＳＣ的要件（简略图）①分析平衡积分卡4个视点支撑的经营管理导航财务视点・销售额

・纯利益

・投资利润率

・ＥＶＡ顾客视点・新顾客获得率・顾客固定率

・市场占有率

・遵守交货期

业务程序视点・新产品开发件数

・产品生产周期・产品成本

・不合格率

人才及变革视点・教育训练费

・员工的奖金・员工的满意度

・提案件数

未来目标及战略14平衡4个视点支撑的经营管理导航财务视点顾客视点业务程序视点人降低成本扩大销售、扩大利益认真对待投诉的顾客顾客满意度调查变换顾客观点及改革企业文化财务视点顾客视点业务程序视点人才视点运用平衡积分卡时必需的操作流程(1)员工满意度调查及跟踪增加资格职称者运用外部委托提高部门工作效率根据权限大幅度的下放提高顾客应答速度强化及老顾客的关系充实战略性的顾客应答中心业务①战略图15降低成本扩大销售、认真对待投诉的顾客顾客满意度调查变换顾客观运用平衡积分卡时必需的操作流程(2)②ＢＳＣ基本一览表③ＢＳＣ跟踪表格ＣＳＦＫＰＩ目标值达到基准重点比分财务视点４０顾客视点２５业务程序视点２０人才视点１５ＢＳＣ基本一览表月度评价年度评价CSFKPI目标值达到基准重点比分1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月财务视点40顾客视点25业务程序视点20人才视点1516运用平衡积分卡时必需的操作流程(2)②ＢＳＣ基本一览表③利益性降低成本扩大销售定时离着陆低价位地面勤务人员的协同提高实际工作时间效率财务视点顾客视点业务程序视点人才视点提高股价器材的租用成本每机销售额确保老顾客确保时间行程控股比率・股份特权地面勤务人员的教育训练工作时间的最佳化美国西南航空公司战略图17利益性降低成本扩大销售定时离着陆低价位地面勤务人员的协同提高美国西南航空公司的平衡积分卡战略目标重要成功要因业绩评价指标目标（数值目标）行动计划・利益性・低成本・扩大销售・市场的评价・机种少・顾客增多・股价・飞机的租用成本・每座位销售额・30％（上升）・20％（下降）・10％（提高）・利用低成本

巩固销售额・定时离着陆・低价格・遵守时间安排・确保老顾客・定时离着陆率・顾客固定率・30分以内・90％以上・开发业务质量管理与顾客固定率、

开发高水平的设计程序・提高实际工作时间的效率・严守时间・定时着陆率・定时离陆率・90％以上・90％以上・工作时间的最佳化・地面勤务人员的协同・员工的动力・教育・地面勤务人员控股比率・地面勤务人员的教育训练程度・第一年

70％・第三年

90％・第五年

100％・每年4次・股份特权・地面勤务人员的教育训练18美国西南航空公司的平衡积分卡战略目标重要成功要因业绩评价指标

快速、轻松

实用、效率高的组织结构

清洁、安全

方便的地段位置

创造选择性及多样化

（员工的未来目标）

人才教育（员工＆部门工作人员）

汉堡包大学的领导人才教育

优厚的工资及福利待遇

提高ＥＳ

提供饮食生活的体验

提供微笑服务（提供情绪价值）

增加爱好者

收集顾客意见

努力为孩子服务

提高品牌价值

增加收益

股价提高财务视点顾客视点业务程序视点人才视点麦当劳公司的ＢＳＣ全体视图根据ＱＳＣ＋Ｖ实现商标品牌价值最大化的战略19财务视点顾客视点业务程序视点人才视点麦当劳公麦当劳・品牌・承诺・金字塔图追随者活泼开朗的仪态无论何时都热心对待顾客让顾客由衷地高兴其它地方模仿不了的，只有麦当劳才有的饮食生活领导者的表率及影响力适应个人的选择和多样化努力为孩子服务对当地的贡献最方便的地段位置最快速轻松的享用热心服务顾客的氛围最清洁安全最好吃的食物最适中的价格相互尊重及理解优厚的工资及福利待遇积极培养人才提高工作效率丰富的人才资源自豪地为麦当劳作贡献的人才对所有的顾客一如既往财务视点顾客视点业务程序视点人才视点品牌价值顾客的开心麦当劳的特征员工未来目标20麦当劳・品牌・承诺・金字塔图追随者活泼开朗的仪态无论何时都热郭士纳的IBM再崛起及平衡积分卡财务视点顾客视点业务程序视点人材视点降低大型计算机价格确保资金：卖掉生产性低的资产规模合适的员工数大幅度削减经费开始持股制度（使员工从外面看到自己的公司）领导层指挥力实行就是把战略变为行动计划、对其结果进行评价IBM的强项＝人材认识电子邮件通信改革员工的习惯行动（企业文化的改革）看得见的经营者（实行能力）抓重要事项、实行、领导层指挥力郭士纳的IBM再崛起战略21郭士纳的IBM再崛起及平衡积分卡财务视点顾客视点业务程序视点一般性的战略样板图财务视点顾客视点业务视点人才及变革视点培养战略能力行动积极向前的组织基础掌握战略技能目的明确、高能力的员工新产品及顾客的创造规制及环境整备构筑效率的、经济的业务和物流系统顾客管理变革顾客价值的创造业务的效率化外部友好关系价格功能质量速度服务/顾客关系品牌产品/顾客特性提高顾客价值的程序对顾客印象新产品和顾客的价值改善成本结构提高顾客价值提高收益性的战略改善资产利用提高生产性的战略股东价值的增加（提高顾客价值的差别化要因）（无形资产的作用：人才、系统、组织基础、企业精神）（价值的创造及维持的方法）（提高股东价值的要因）22一般性的战略样板图财务视点顾客视点业务视点人才及变革视点培养连续维持低成本确保员工的高能力、确保其系统和方法技术主导的制造业战略样板图努力为顾客服务创建业绩主义的组织基础谋求战略性的综合技能和高能力促进战略性的教育和交流目的明确、高能力的员工确保技术性的最高级品在整个竞争市场中掌握主导的能力提高资本的效率及效果增加收益及毛利益提高收益性的战略提高生产性的战略股东价值的增加人才及变革视点财务视点顾客视点业务程序视点从技术方面提供最佳优良品高质量和高度信赖的供应商在产品及系统开发方面提供专业技术快速的供应商在竞争价格下提供优质、信赖度高的产品产品系列管理的再构筑确保最高效率的业务业绩好延长产品寿命投资到将来有胜算的产品结构去整理业绩坏的产品进行效率而有效果的资源分配提高生产效率和效果有效果的融汇一体的营业及宣传主要顾客的管理提高ＣＲＭ能力强有力的产品管理理解赚钱市场制定目标确保最佳技术主导刷新顾客需求产品进行最佳程序管理技术确保生产性23确保员工的高能力、技术主导的制造业战略样板图谋求战略性的促进业务评价指标例平衡积分卡财务视点①销售额⑤现金流量②纯利润⑥ＥＶＡ③销售利润率⑦流动比率

④投资利润率⑧生产设备率顾客视点①市场占有率②新顾客获得率③顾客固定率

④顾客满意度⑤顾客利益性

业务程序视点①新产品销售额对总销售额的比例②新产品开发件数中实际开发的件数③产品生产周期④产品成本

⑤交货期的严守率⑥每个产品的物流成本⑦处理索赔的成本⑧总制造成本的环境成本

人才及变革视点①员工的满意度②员工的生产性③员工固定率④战略性业务装备率⑤战略性信息装备率⑥提案件数

未来目标及战略24业务评价指标例平衡财务视点顾客视点业务程序视点人才及变革视点财务视点的业务评价指标事例（参考）(26)销售纯利负担率

(%)(27)销售人件费率

(%)(28)销售减价偿还费率

(%)(29)总资产收益率（收益/总资产）(%)(30)新产品以及新事业的收益

(金额)(31)员工人均收益（收益/员工）(金额)(32)总资产利润率（利润/总资产）(%)(33)新产品以及新事业的利润

(金额)(34)员工人均利润（利润/员工）(金额)(35)市场价格

(金额)(36)纯资产利润率

(%)(37)贡献利润率（贡献利润/收益）(%)(38)员工人均贡献利润（贡献利润/员工）(金额)(39)投资利润率

(%)【成长性】(40)增收率

(%)(41)经常增益率

(%)(42)增益率

(%)(43)粗附加价值增加率

(%)(44)5年平均增收率

(%)(45)5年平均总资本增加率

(%)【生产性】(46)原附加价值额

(金额)(47)员工人均附加价值（附加价值/员工数）(金额)(48)劳动生产性

(金额)(49)人均销售额

(金额))(50)人均利润

(金额))(51)人均人件费

(金额))(52)使用总资本投资效率

(%)(53)设备投资效率

(%)(54)劳动装备率

(金额))(55)资本集中度

(金额))(56)销售附加价值率

(%)(57)劳动分配率

(%)(58)自有资本分配率

(%)【其它】(59)总资产

(金额))(60)员工人均总资产（总资产/员工数）(金额))(61)总原价

(金额))(62)使用总资本周转率

(次)(63)固定资产周转率

(次)(64)流动资产周转率

(次)(65)存货周转天数

(天)(66)销售债权周转天数

(天)(67)购入债务周转天数

(天)(68)平均每股纯资产

(金额))(69)平均每股利润

(金额))(70)平均每股现金流量

(金额))【安全性】(1)流动比率

(%)(2)速动比率

(%)(3)固定比率

(%)(4)固定长期合理比率

(%)(5)自有资本比率

(%)(6)负债比率

(%)(7)收支比率

(%)(8)债权对借入债务比率

(%)(9)现金流动比率

(倍)(10)现金流量

(金額)(11)ＥＶＡ(12)借入金依存度

(%)(13)融资比率

(%)(14)利息保证率(%)(15)支付能力（股东资本/总资产）(%)【收益性】(16)销售利润率

(%)(17)销售营业利润率(%)(18)销售偿还前利润率

(%)(19)销售利益支付后事业利润率

(%)(20)自有资本利润率

(%)(21)使用总资本毛利率

(%)(22)使用总资本利润率

(%)(23)企业利润率

(%)(24)销售原价率

(%)(25)销售额及销售管理费比率

(%)25财务视点的业务评价指标事例（参考）(26)销售纯利负担率顾客视点的业务评价指标事例（参考）(1)顾客数

(人数)(2)新顾客获得数

(人数)(3)新顾客获得率

(%)(4)顾客固定数

(人数)(5)顾客固定率

(%)(6)市场占有率

(%)(7)急性患者市场占有率

(%)(8)外来患者市场占有率

(%)(9)顾客人均年销售额

(金额))(10)顾客利润

(金额))(11)顾客利润率

(%)(12)顾客减少数

(人数)(13)顾客减少率

(%)(14)接客时间

(小时)(15)治疗时间

(小时)(16)员工人均顾客数

(人数)(17)接客次数平均签约数

(次数/件数)(18)接客次数平均签约率

(%)(19)接客次数平均签约金

(金额))(20)顾客满意度指标

(%)(21)初期治疗患者满意度

(%)(22)急性患者满意度

(%)(23)外来患者满意度

(%)(24)保险人员满意度

(%)(25)顾客特权指标

(%)(26)顾客人均成本

(金额))(27)顾客访问次数

(次数)(28)投诉件数

(件数)(29)营销费用

(金额))(30)品牌效应指标

(%)(31)交易关系平均持续时间

(时间)(32)平均交易额

(金额))(33)顾客评价点数

(%)(34)根据顾客暗访的评价

(点数或%)(35)顾客来访次数

(次数)(36)从开始接客到销售的平均所需时间

(日数)(37)年顾客人均服务费用（服务费用/顾客/年）(金额))(38)顾客维持率

(%)(39)目标产品成长率

(%)(40)交易数

(件数)(41)交易率

(%)(42)严守交货时间

(次数或%)(43)迟延次数

(次数)(44)退货款

(金额))(45)退货数量

(数目或次数)(46)退货率

(%)(47)产品价格

(金额))(48)平均零售价格

(金额))(49)服务价格

(金额))(50)代理商满意度

(%)(51)签约件数

(件数)(52)签约率

(%)(53)解约件数

(件数)(54)解约率

(%)(55)ＰＯＳ件数

(件数)(56)平均每份契约储蓄额

(金额))(57)新开帐户数

(个数)(58)定时离着陆率

(%)(59)选拔品牌的比例

(%)(60)占销售额80％以上的产品数

(产品数)26顾客视点的业务评价指标事例（参考）(1)顾客数(人数)业务程序视点的业务评价指标事例（参考）(1)一般管理费率（一般管理费

/总费用及总收益）(%)(2)顾客应答处理时间

(小时)(3)按时交货率

(%)(4)按时交货次数

(次)(5)延期交货次数

(次)(6)延期交货率

(%)(7)延期交货下降率

(%)(8)产品开发时间

(小时)(9)产品开发平均时间

(小时)(10)从订单到交货的时间

(小时)(11)从订单到交货的平均时间

(小时)(12)交货时间

(小时)(13)生产时间

(小时)(14)作出决议的平均时间

(小时)(15)存货周转率

(天数)(16)平均库存量

(数量)(17)库存缺货率

(%)(18)生产性改善

(%)(19)ＩＴ能力［ＣＰＵとＤＡＳＤ］(20)员工人均ＩＴ装备率

(金额及台数)(41)再加工率

(%)(42)损益临界点时间

(小时)(43)标准工作天数

(天)(44)实际工作天数

(天)(45)设备利用率

(%)(46)订单履行率

(%)(47)咨询服务比例

(%)(48)问题解决件数

(件)(49)问题解决时间

(天)(50)安全关联事故发生次数

(次)(51)安全关联事故发生率

(%)(52)地域和环境指标

(%)(53)品牌认识度

(%)(54)新设帐号数

(个)(55)各种销售渠道

(种类)(56)人均销售签约件数

(件)(57)请求支付次数

(次)(58)工作人员的生产性

(%)(59)平均每产品的制造成本

(%)(60)平均每次服务的成本

(金额)(21)ＩＴ经费率（ＩＴ费用/

一般管理费）(%)(22)生产排弃物

(量)(23)产品生产给环境造成的影响

(量或%)(24)无失误完成任务件数

(件)(25)员工人均一般管理费

(金额)(26)产品开发件数

(件)(27)次品数

(数量)(28)返工率

(%)(29)成品率

(%)(30)次品率

(%)(31)质量改善率

(%)(32)新产品导入率

(%)(33)新产品及销售额的比例

(%)(34)主要产品对销售额的比例

(%)(35)新产品投入件数/竞争对手的新产品投入件数

(%)(36)新产品实际开发件数/

新产品计划开发件数

(%)(37)再设计次数

(次)(38)再设计计划次数

(次)(39)产品编号修改次数

(次)(40)再加工数

(件)27业务程序视点的业务评价指标事例（参考）(1)一般管理费率人才及变革视点的业务评价指标事例（参考）(1)领导能力指标

(点数)(2)员工工作动力指数

(点数)(3)员工数

(人)(4)员工周转率

(%)(5)员工平均连续出勤年数

(年)(6)员工平均年龄

(岁)(7)教育・培训时间

(天数/年)(8)教育・培训预算

(金额)(9)员工人均年间教育・

培训费、通信费、

设计程序支援费

(金额)(10)临时职员比率

(%)(11)平均缺勤率

(天数及%)(12)缺勤率

(天数及%)(13)部门经理数

(人)(14)女性经理数

(人)(15)女性经理比率

(%)(16)希望进公司人员数

(人)(17)进公司概率

(%)(18)40岁以下员工数

(%)(19)仅用50%以下的劳动时间

呆在公司的正式员工数

(人)(20)全日制正式员工比率

(%)(21)签约员工数

(人)(22)员工固定率

(%)(23)员工离职率

(%)(24)员工生产性

(金额)(25)员工人均提案数

(件)(26)实施的提案数及比率（%）(27)交货期拖延件数及比率

(件数及%)(28)交货期拖延减少率

(%)(29)员工满意度

(%)(30)Ｒ＆Ｄ费

(金额)(31)Ｒ＆Ｄ比率（Ｒ＆Ｄ费/总费用）(%)(32)ＩＴ开发费

(金额)(33)ＩＴ开发费率（ＩＴ开发费/ＩＴ费用）(%)(34)Ｒ＆Ｄ时间

(%)(35)Ｒ＆Ｄ资源投入率（Ｒ＆Ｄ

投入资源/总资源）(%)(36)研究投资

(金额)(37)研究投资率（研究开发费/总费用）(%)(38)支持新产品以及教育・培训投资

(金额)(39)支持新产品以及教育・培训投资率

(%)(40)新市场开拓投资

(金额)(41)新市场开拓投资率(%)(42)年间及顾客的直接交流

(件)(43)正在申请的专利

(件)(44)专利平均使用年数

(年)(45)员工人均特有技术开发费（特有技术开发费/员工数）(金额)(46)授权指标

(点数)(47)规定年龄以下员工的比例

(%)(48)员工人均年间非产品原价

(金额)(49)新产品比率

(%)(50)战略性的业务装备率

(%)(51)战略性的信息系统装备率

(%)(52)信息系统利用率

(次)(53)战略性的技能程度

(%)(54)新研究开发件

(件)28人才及变革视点的业务评价指标事例（参考）(1)领导能力指企业诊断实施事例29企业诊断实施事例29诊断时间安排表６月７月８月９月１０月１１月现状分析事业领域的确认业界特性分析市场分析客户访谈ＳＷＯＴ分析明确经营课题经营战略的策定决定新事业领域CSF的明确化制定企业模式收益结构模式评价指标和目标值的设定经营战略规划书的归纳整理发表经营战略规划书30诊断时间安排表６月７月８月９月１０月１１月现状分析发表经营战诊断工作内容企业诊断程序阶段步骤内容成果立项・计划1立项2实施体制立案实施计划书现状分析3事业概要的确认事业的未来・使命企业文化分析结果・组织体系・财务分析结果4现状领域的确认事业领域・价格链分析结果5业界特性分析宏观环境分析结果・竞争要因分析结果・业界市场定位分析结果6市场的调查和分析・竞争分析市场的调查和分析结果・竞争分析结果7ＳＷＯＴ分析ＳＷＯＴ表经营战略的策定8新事业领域与事业价值再定义新事业领域・再定义的事业价值9ＣＳＦ的明确化设定了优先位置的ＣＳＦ10新企业模式图表化相互影响力的图表11收益结构模式明确化收益结构图12评价指标与目标值的设定评价指标与目标值制定规划书13制定经营战略规划书经营战略规划书14经营战略规划书的认可发表资料31诊断工作内容企业诊断程序阶段步骤内容成果立项・计划12实施体

经营战略制定研究小组由各部门部长（营业部、业务部）及副部长（人事部、采购部、战略营业总部等）、配送中心负责人、信息系统部门负责人构成企业经营者（总负责人）董事长上层管理班子董事会*1企业诊断小组项目主管*1董事长兼任诊断实施体制32经营战略制定研究小组企业经营实施体制中各小组职责经营战略策定研究小组项目总负责人上层管理班子企业诊断小组项目主管对经营战略策定研究小组研究和制订的全公司的、组织横向面的提案有许可、批准权限。由董事长兼任的项目经营者，对决策进行归纳整理。及项目领导人一起，对经营战略策定研究小组的研究项目整体顺利地展开工作进行监督和建议。实施对有关成果的制订顺序和内容的支援。项目小组的责任者。主要负责掌握小组的状况・全面领导。全面指挥经营战略策定研究小组和进行分配工作的指示，领导研究工作。对个别案件，进行验证、决定研究结果。即项目的出资者・资助者・所有者(物主)，对管理人员以及其他组织进行全面调整，支持项目诊断。在项目研讨时，提出建议、意见等。对经营战略策定的各个研究事项，进行研究并指明方向。将有关研究和方向性事项归纳、整理为决策。33实施体制中各小组职责经营战略策定研究小组项目总负责人企业诊断诊断成果经营战略规划书现状事业领域市场调查和分析・竞争分析结果新事业领域表企业模式・收益结构模式商业计划书的准备CSF表行动计划书评价指标和目标值现状分析SWOT分析表经营战略策定今后计划34诊断成果经营战略规划书现状事业领域市场调查和分析・竞争实施诊断时所需要的资料企业基本信息组织图、员工名册（规定）规章制度、业务手册业务关联资料报告书/新闻报道帐票、票据、台帐、各种申请书/委托书客户分类交易资料报告书等业务日报、月报、统计书等业界互通交流、协定书管理信息职员、客户(客户、业者、商品）业务程序・业务手册业界结构・竞争对手的特征社会倾向・环境因素信息系统关联资料系统结构图、网络结构图、系统机能一览表申请服务、数据库定义书、操作手册运用关联资料、安全基准危险管理手册、机种构成、终端机台数、使用者一览其他各种计划书经营计划、事业计划、销售计划等的个别计划财务状况结算资料公司内部分配资料公司内部的告示板公司内部报章公司介绍､纪念志发展构造・事业领域的推进公司的章程口号／大方针的变迁产品宣传手册有关法规和规制各种调查资料公司内部的调查资料35实施诊断时所需要的资料企业基本信息其他35有关企业访谈提问内容经营战略经营者经营理念经营战略未来经营展望经营环境分析（本公司市场定位分析）强化竞争条件投入新市场商业模式经营组织经营资源资源・原材料・商品机械设备资金信息场地人材经营计划销售・营业市场销售方针销售计划目标客户客户管理销售组织营销员活动产品・服务价格销售渠道促销售后服务物流活动财务・会计会计制度・会计处理利润管理财务结构资金调配及运用利润计划设备投资人事・劳务人事・劳务方针人事・劳务组织采用・就业关系退职・工资・职员考核交流目标管理能力开发福利保健・安全卫生信息信息策略实施信息系统下期系统国际化・环境国际化战略・国际贸易PL对策・环境保护制造业产品开发生产・技术资材・采购・外购批发・零售・服务业进货・商品店铺・设施物流商店街场地环境・组织结构团体运营・消费者对策设施管理・财务运营信息・国际化等36有关企业访谈提问内容经营战略36‹As-Is›现状事业领域分析例客户情况

大型百货店、批另店、

一般零售（茶馆、陶瓷店、杂货）

专卖店、饮食连锁店、其他（与医院、学校等有供食关系的公司）、玩具・文具店・育儿用品店诸方面的技术知识

・营业能力（商品规划能力）

・物流能力（集中・储藏・分散）

ＩＴ能力（是否陈旧･･･）・进货方面的能力

・削减成本的能力（工资下降?）需求

现在的事业价值

・提供销售业的商品集中、储藏、分散机能。

・提供餐桌、烹调商品的高级品到低价位商品以及卡通图象商品的广泛商品。

・提供面向全国区域的商品。

・提供幅度广泛的客户层的商品（世代性的、经济性的）。■未能满足市场

商品・提供利润率高的商品、

・提供新的卡通商品

・高级商品交货・要求无休日交货

・配送服务

・对咨询的迅速应对

・积极的提案满足市场

・从高级品到低价位的范围广泛的商品

・卡通图象商品品种齐备・小型客户的优质服务37‹As-Is›现状事业领域分析例客户情况

大型百货店、批另店<As-Is>现状事业领域分析表（参考）现状客户大型百货店：18法人代表批量销售店：24法人代表一般零售店／专卖店：128法人代表、５８个个体、12,000店铺现在的事业价值通过细致的营业活动、为客户提供方便与利益、与食用器具有着广阔关联的批发商生活提案型销售强化商品力(身边能使用的高级品）国外也有特色商品的需求缩短交货期及严守交货期网络销售技术能力岩田商品的优先权细致的营业活动布满全国的销售店需求38<As-Is>现状事业领域分析表（参考）现状客户现在的事业价ＳＷＯＴ分析（例一）弱项(W)威胁(T)强项(S)

∙能比其他公司早一步从大公司岩田股份公司进入大量商品。

・经营着范围广泛的商品种类（从高级品到低价品）。

・经营畅销商品。

・拥有覆盖国内主要城市的销售体制。

・强大的营业力（个人营业力。3億对４千万）。

・能够把握制造、销售两方面的信息。

・对总公司有商品规划提案能力。・没有很好的发挥、利用客户信息。

・对零售店的援助不够。

・公司内信息系统陈旧化。

・营业部门效率低。

・营业员成本效率低。重视销售额。

・提案能力弱。

・信息共享、交流方面欠缺。

・现行的物流系统陈旧化。

・未进入网络销售。

・没有进行人才的培养及策略的实施。机会(O)・卡通画商品领域市场在成长。

・期待网络销售、通信销售等无店铺销售的发展机会。

・小巧高级品、身边的高级品的市场指向。

・可以强化比其他公司率先导入的一对一市场营销的客户关系。

・出现由于公司上市的优势（资金筹集、信用度等）。

・消费者对餐具的关心在增长。

・法人的独创商品可以进行事业化。

・对生活提案型营业的强化。・其它公司已进行网络销售、通信销售。

・因网络销售将要去除流通业的担心。

・低价格竞争激烈、薄利多销。

・百货店、批量店如何提高销售额的烦恼。

・地方上：佣金、降价方面要求强烈。・出现采用3PL（物流业者）、ＥＣ（电子商务）、

ＳＣＭ（生产—销售环节）等先进手法的竞争对手。

・希望生活提案型的零售在增加。39ＳＷＯＴ分析（例一）弱项(W)威胁(T)强项(S)・没有很好SWOT分析（例二）强项(S)客户服务评价高从岩田公司优先购入商品(能够优先以低价格大批购入)丰富商品齐全能从客户那里直接获得商品需求信息，具备进行商品规划的环境机会(O)网络销售的普及带来销售渠道的多样化全国本公司广泛的网络与代理店、批量店的密切关系而形成的协作销售从国外购入处于能够迅速、及时获得制造和销售两方面信息的好状态广阔的特色商品市场消费者对高级日式餐具的关心，产生了需要提高水平的状况在有名的餐厅出现销售日式餐具的商店今后CT商品仍然占很大的比重，CT商品只要对路就会得到高收益客户主导型的思考法・客户购买法的变化(从业种型转向业态型）弱项(W)组织跟不上公司的快速成长机械性事务作业及加班多，年轻职员不稳定经营上层和下层的最终责任者差距大次品误算多・被罚款旧程序系统成为业务的障害没有建立市场营销机制配送业务繁杂没有培养人才的计划和策略营业员的成本意识低营业员之间交流少、营业部门之间不能共享相同的客户信息威胁(T)无需批发的厂家直销／网络销售业界界限正日益被打破价格竞争激化(例如：无休日交货、增加配送量)由于百货店、批量销售店的不景气，现有商品（日式餐具等）销售问题令人不安。由于3PL物流手段的发达以及EC、运用厂家直销及DCM、SCM等新的流通方法成功的企业日渐崛起。竞争对手生活提案型业态店也在产生。地方上的销售店要求优惠价及回扣百货店产生利润低的承租人的差别化40SWOT分析（例二）强项(S)机会(O)弱项(W)威胁(T)经营课题例关于商品、渠道战略深化现存商品的现存渠道根据强化生活提案型营业对现存渠道的客户进行销售强化根据一对一的市场营销法强化客户关系根据对日式餐具领域的投注力而提高销售量现存商品新渠道的销售参入现存商品的网络销售事业新商品现存渠道的销售根据客户“小型高级品”的嗜好、强化经营高级餐具、烹调器具新商品新渠道的销售及陶瓷制造商合作，对有名的餐厅销售高级日式餐具除岩田公司以外的卡通画餐具商品的网络销售与财务战略有关方面根据早期的公司上市，资金筹集的圆满化和提高品牌效应与客户战略有关方面强化援助零售店，提高事业价值重新修订员工体制、规章重新修订组织体制、职务分工重新修订物流系统（３ＰＬ等的研讨）与强化信息系统有关方面根据营业信息武装化强化营业力根据全体业务流程的信息系统的整备，提高生产性、业务速度根据信息化强化信息共有机能与培养人才有关方面强化管理职能、营业员的教育强化掌握信息技能的教育41经营课题例关于商品、渠道战略41目标客户

现存客户、

国际市场、一般消费者（最终用户）企业特色・丰富商品的能力・销售技能・与陶瓷制造商合作的商品规划商品丰富需求

事业价值的再定义能够快速应对客户需求的生活提案型营业以及一贯支持它的公司业务斡旋于客户与厂家之间的信息中心■未能满足市场

商品・提供利润率高的商品、

・提供新的卡通商品

・高级商品交货・要求无休日交货

・配送服务

・对咨询的迅速应对

・积极的提案■满足市场

・从高级品到低价位的范围广泛的商品

・卡通图象商品品种齐备・小型客户的优质服务<To-Be>新事业领域分析（例一）42目标客户

现存客户、

国际市场、企业特色需求

事业价值的再<To-Be>新事业领域分析（例二）目标客户批量销售店、专卖店特有优势以优惠价优先购入畅销商品丰富的商品知识・销售技能丰富的商品全国性销售店需求集中了顾客需求物品总体提案活动降低废品率事业价值的再定义「能够快速应对客户需求的生活提案型营业以及支撑着它的公司业务」和「斡旋于顾客与厂家之间的信息中心」43<To-Be>新事业领域分析（例二）目标客户特有优势需求事业<To-Be>新事业领域分析（例三）目标客户大型百货店一般零售店特有优势丰富的商品知识・销售技能与陶瓷制造业合作的商品规划丰富的商品需求高级独创商品总体提案活动事业价值的再定义「能够适应每个客户要求的高技能营业力度」和「高级商品的规划提案力度」44<To-Be>新事业领域分析（例三）目标客户特有优势需求事业丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂优秀企业模式

①未来使命②战略⑦顾客⑨

人力资源

⑤内部程序⑥渠道供应商

⑧信息

知识

的共享及应用

③上层领导及决策

课题３:导入

CSF的提示为了打破这种状况，根据优秀企业模式横向面的信息、知识共享及应用，有必要在全公司进行强化。因此作为第一准备，就是希望强化顾客需求应答的营业力。另外，根据扩大销售额、削减业务，从供应商到顾客的内部程序进行再构筑，进而更迅速地把握顾客需求，为进一步扩大服务而不断强化经营管理机能。爱思鲁公司对于公司的未来目标、使命的认同还是比较一致的，虽然有关内部教育好象有些问题，其它却没有什么特别的问题。也就是说作为一个公司组织在一定程度上还是比较统一的。但是，从优秀企业模式的横向面来看，⑤内部的信息基础还是脆弱的。④供应商⑥关于渠道的市场营销技能及业务知识过于依赖个人，没有集中起公司的营业力量，没有尽可能的发挥出来。同时⑦顾客及市场的新需求也不能进行应答。④45丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂丂优先顺序CSF说明1位2位3位4位5位按顺序简单填入该做的事情稍为详细说明左边的内容CSF（成功要因）表的填写方法46优先顺序CSF说明1位2位3位4位5位按顺序简单填入该做的事CSF成功要因表（例）优先顺序CSF说明1位营业业务的改革为了能恢复原本的营业活动体制，整顿规则，强化营业力度。2位全公司业务系统再构筑包括客户－供应商环节的业务系统的再构筑，整备支持这些系统的信息基盘。3位市场营销部门的设置聘用市场营销专家，强化市场营销信息收集，强化市场营销机能。4位物流系统外部委托对外部委托的客户及供应商的信息服务机能进行特化。5位商品开发的实施通过市场营销获得的信息以及从客户、供应商处获得的信息，进行商品开发。47CSF成功要因表（例）1位营业业务的改革为了能恢主要经营管理要件表填写方法优先顺序１位２位３位４位５位①未来使命②战略(CSF)③领导决策能力④供应商⑤内部程序⑥渠道⑦顾客⑧信息・知识共享与应用⑨人力资源CSF是「发展战略」还是「效率化战略」记入各要素。不全部填完也行根据前面的CSF表按顺序填入填入再定义的事业价值48主要经营管理要件表填写方法优先顺序１位２位３位４位５位①未来主要经营管理要件表（例一）优先顺序１位２位３位４位５位①未来使命「能够快速应对客户需求的生活提案型营业以及支撑着它的公司业务」和「斡旋于客户与厂家之间的信息中心」②战略(CSF)营业业务的改革全公司业务系统的再构筑设置营销专业部门物流系统的外部委托实施商品开发成长战略效率化战略成长战略效率化战略成长战略③作决议和领导能力营业部和营业部门职责分工的明确化运用透明度高的系统由于部门的独立作决议的迅速化(根据外部委托)④供应商强化与供应商的合作支付快速对供应商的信息提供服务强化与供应商的合作与供应商的共同开发⑤内部程序营业部与营业部门职责分工的实施强化营业部机能构筑贯穿全公司的业务程序商品需求的推论・融汇商品的入库→出库→交货业务的外订化⑥销售渠道强化店铺支援客户需求、信息的收集与客户的信息共享化⑦客户削减次品回答交货期的迅速化强化与客户的合作收集客户需求及时传递积极收集市场需求信息⑧信息・知识的共享与运用办公软件SFA运用移动式全公司系统的再构筑(ERP、SCM)运用数据收集方法DWH与外订公司的数据信息共享⑨人力资源营业员・业务员教育聘用临时工采用营销专家举办学习班委托外订公司采用规划专家49主要经营管理要件表（例一）优先顺序１位２位３位４位５位①未来主要经营管理要件表（例二）优先顺序１位２位３位４位５位CSF营业业务的改革全公司业务系统的再构筑设置营销专业部门物流系统的外部委托实施商品开发消费者・市场∙回答交货期的迅速化∙削减次品收集消费者的需求及时传递积极收集市场需求信息产品・服务程序营业部与营业部门职责分工的明确与实施强化营业部机能构筑贯穿全公司的业务程序商品需求的推断、

融会商品的入库→出库→交货业务的外订化渠道强化店铺的支援收集客户的需求、信息强化与客户的合作与客户信息共享化供应商强化与供应商的合作迅速支付为供应商提供信息服务强化与供应商的合作与供应商共同开发人才营业员・业务员职责认识学习班聘用临时工信息采用营销专家举办营销研讨会委托外订公司采用规划专家服务支援办公软件SFA运用移动式全公司系统的再构筑(ERP、SCM)运用数据收集方法DWH与外订公司的数据信息共享50主要经营管理要件表（例二）优先顺序１位２位３位４位５位CSF具体、重要的业务程序研究

在今次爱思鲁公司实例中，应该列为重要的范围在以下哪个业务程序环节？

请用颜色标出来。＜基本业务程序＞人力资源的培养与管理信息管理财务及物资管理环境管理程序的管理对外关系的管理改善及革新的管理＜支援业务程序＞市场与顾客的理解未来目标策定与战略立案产品与服务的设计市场拓展与销售制造组织中的生产与交货服务组织中的生产与交货对顾客的请求与售后服务51具体、重要的业务程序研究

在今次爱思鲁公司实例中，应该列为重具体、重要的业务程序范围研究

（例）

＜基本业务程序＞人力资源的培养与管理信息管理财务及物资管理环境管理程序的管理对外关系的管理改善及革新的管理＜支援业务程序＞市场与客户的理解未来目标策定与战略立案产品与服务的设计市场拓展与销售制造组织中的生产与交货服务组织中的生产与交货对客户的请求与售后服务52具体、重要的业务程序范围研究（例）＜基本业务程序＞战略图・收益结构模式对以上决定了的有关CSF、主要的经营管理要件进行具体化和验证。通过作业得出图表化的收益结构基于CSF和主要的经营管理要件，利用体现活动要素及其效果、投资等有相互关联方式的「相互影响力的图表」，制作出理论性的新战略图。同时，为了确认以上战略图的收益构造，请描绘出收益结构模式。53战略图・收益结构模式对以上决定了的有关CSF、主要的经营管理战略图的制作方法相互影响力图表示法用箭头表示主要活动要素之间的关系箭头前面表示结果、而其相反方向则表示原因符号表示见右侧说明一般图表活动要素（活动等）特有竞争优势决策要素相互影响关系事业价值（价值基准）利益忠诚于公司顾客满意投资特有竞争优势好的口碑＋变动要素变动要素54战略图的制作方法相互影响力图表示法一般图表活动要素（活动等收益结构模式的定义平衡积分卡：BSC（BalancedScoredCard）不仅仅是企业业绩按定量的财务（业绩）视点、而是从顾客视点、业务（内部）程序视点、学习及成长视点（员工的技能・学习面）这4个视点进行广泛的定义、相互平衡的经营管理方法。财务视点顾客视点业务程序视点学习与成长视点战略提高销售额提高顾客满意度高利用率高购买金额实施有效率的、好感度高的受理程序职员研修电话应答・礼仪掌握信息的能力[发展战略]例55收益结构模式的定义平衡积分卡：BSC（BalancedS制作战略图变动要素(活动等)制定决议要素特有优势事业价值(价值基准)表示说明实施市场开拓根据客户需求的商品拓展提高客户满足度实施员工教育强化信息提供服务强化及供货厂家・客户的关系提高销售额开发新商品客户需求应对的营业体制生活提案型的营业开拓国外供货商公司内信息共享营业外作业的外出化扩大销售额・收益的持续性系统化的投资物流中心的外部委托再投资丰富的商品设置市场营销部门56制作战略图变动要素(活动等)制定决议要素特有优势事业价值表示公司内业务流程的改革及信息系统的再构筑推进早期上市强化培养人才的策略实施开发新商品及新渠道为深化现有客户推进策略的实施扩大销售利润新销售渠道特别是网络的导入业务流程、重新修订组织体系强化及供应商的供应环节根据信息化超越部门的信息･知识系统共享信息化投资意向决定强化对零售的援助广泛的商品知识以客户需求为基准的商品规划力商品购买力强大的营业力优良的物流系统降低成本优良的信息系统物流系统投资意向决定强化资金筹措力品种齐备制作战略图（参考）57公司内业务流程推进早期上市强化培养人才的开发新商品及新渠道为注意事项整理各视点相互关联的因果关系财务视点顾客视点业务程序视点学习与成长视点因而必要的顾客视点是什么？因而必要的业务程序视点是什么？因而必要的学习与成长视点是什么？58注意事项整理各视点相互关联的因果关系财务视点顾客视点业务程序信息掌握能力的提高缩短生产周期提高客户满足度提高收益降低成本准确交货提高销售额职员教育的强化合乎客户需求的提案积极的提案减少误算运用信息系统信息掌握能力提高了，因而，能够运用信息系统财务顾客业务程序学习及成长及上月相比销售额的增长率在0.5%以上及上年度相比人件费削减率在2%以上及上年度相比利润率改善10%「成长战略」「效率化战略」<To-Be>收益结构模式的定义例「

ROE的改善」59信息掌握能力的提高缩短生产周期提高客户满足度提高收益降低成本监控评价指标和目标值一览表为了推行CSF，要考虑前一阶段应达到怎样的程度应该达到的CSF具体数值目标具体测定的项目名称60监控评价指标和目标值一览表为了推行CSF，要考虑前一阶段应达监控评价指标和目标值的设定仅仅是声音的改革只能是画饼充饥。因此，为了实现改革、为了实现以上所描述的企业模式，要决定出具体达到的目标。按照CSF定义的内容设定监控指标。设定监控评价目标值、并运用平衡积分卡进行整理。为了将以上制定出来的一部分企业模式作为新的业务程序论述，还要将对象范围纳入进去。制订详细纳入对象范围的<To-Be>业务程序、设定目标值。61监控评价指标和目标值的设定仅仅是声音的改革只能是画饼充饥。6监控评价指标及目标值一览表（例）62监控评价指标及目标值一览表（例）62ＣＳＦ和监控评价指标、目标值（参考）63ＣＳＦ和监控评价指标、目标值（参考）63经营战略规划书目录１．背景目的２．项目体制、时间安排３．经营环境及事业特性３．１宏观环境分析

３．２业界结构分析

３．３竞争分析

３．４价值连锁分析

３．５经营成熟度分析４．现状事业领域与事业价值５．ＳＷＯＴ分析６．新事业领域与事业价值７．ＣＳＦ与经营管理要件８．新企业模式９．新收益结构模式１０．监控评价指标与目标值１１．今后工作进程64经营战略规划书目录１．背景目的64现状客户

大型百货店、批零店、

一般零售（茶馆、陶瓷店、杂货）

专卖店、饮食连锁店、其他（及医院、学校等有供食关系的公司）、玩具・文具店・育儿用品店技术能力

・营业能力（商品规划能力）

・物流能力（集中・储藏・分散）

ＩＴ能力（是否陈旧･･･）・进货方面的能力

・削减成本的能力（工资下降?）现在的事业价值・提供销售业的商品集中、储藏、分散机能。

・提供餐桌、烹调商品的高级品到低价位商品以及卡通图象商品的广泛商品。

・提供面向全国区域的商品。

・提供幅度广泛的客户层的商品（世代性的、经济性的）。■未能满足市场

商品

・提供利润率高的商品、

・提供新的卡通商品

・高级商品

交货

・要求无休日交货

・配送

服务

・对咨询的迅速应对

・积极的提案需求

经营战略规划书内容（一）■满足市场・从高级到低价位的范围广泛的商品

・商品品种齐备・小型客户的优质服务65现状客户

大型百货店、批零