人力资源管理专业考研人力资源学(人大版)复习笔记

第一章人力资源管理概论学习目标学习本章后，你应该能够：理解：人力资源的概念及意义；人力资源管理发展的历史沿革及特点；熟悉：人力资源管理的内涵；人力资源与人力资源管理的特征；人力资源管理的职能；人力资源管理的知识体系构架。一、人力资源(HumanResources)广义地说，人力资源是指智力正常的人。狭义的说，人力资源包括宏观和微观两个层面的含义。宏观：人力资源是指一个国家或一个经济系统中所拥有的所有能够参与经济活动、创造价值的人口或能力的总和。微观：人力资源是指一个组织（包括企业、公共部门以及非营利机构）的全体成员所拥有的有助于实现组织战略、达成组织目标的潜在体力和脑力总和。二、人力资源的特征双重性能动性持续性时效性社会性三、人力资源对经济活动的作用1、人力资源在经济增长中的作用；2、人力资源对企业生存和发展的作用；3、人力资源是制约企业管理效率的关键因素；4、人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富。四、人力资源管理的职能指人力资源管理在实现组织目标的过程中，围绕选人、留人、育人、用人这一核心管理活动，所发挥的主要职责、功能和管理作用。具体的职能包括：人力资源规划、招聘和选拔、人力资源开发、薪酬和福利、安全和健康，劳动关系。一、人力资源管理的发展简史（一）西方的人力资源管理发展历史1.人事管理萌芽阶段人事管理主要承担的是福利方面的工作2.科学管理阶段强调操作的规范化和差别计件工资制以及科学的挑选和训练工人，但并不认为福利是激发工人工作积极性的主要因素3.人际关系运动阶段人成为了企业最为重要的资产关心员工的福利就能够提高他们的劳动效率满意的工人就是生产率最高的工人4.传统人事管理成熟阶段20世纪60年代以后，“人力资源管理”这一名词逐渐流行起来。源于：人力资本理论的正式提出行为科学的发展人力资源会计作为一门学科的出现人力资本理论的创始人西奥多·舒尔茨：《人力资本的投资》(InvestmentinHumanCapital)完整的资本概念应当包括物力资本和与其相对应的人力资本两个方面人的知识、能力、健康等人力资本的提高对经济增长的贡献远比物质资本、劳动力数量的增加重要的多1927年到1959年，美国教育投资对经济增长率的贡献是33%X理论和Y理论这是美国学者麦格雷戈(D．MeGregor)在1957年代所提出来的两种对立的典型的极端的人性假设或称管理价值观。激励理论马斯洛的需求层次理论赫兹伯格的双因素理论弗卢姆的期望理论亚当斯的公平理论斯金纳的强化理论5.人力资源管理阶段20世纪80年代中后期人力资源管理才受到企业的普遍重视。源于日本企业独特的人力资源管理制度与管理实践是造成日美生产率差异的最主要原因。日美汽车行业成本差异的40%是因人力资源管理效率的不同而导致的。6.战略性人力资源管理20世纪90年代以后，“战略性人力资源管理”的概念变得越来越深入人心。战略性人力资源管理观点的实质是应当在将员工看成一种价值极高的资产的基础上，制定和执行一套完整的计划，从而借助一系列有助于组织总体经营战略实现的具有内部一致性的整体人力资源管理实践，来管理这些人力资产，已达到赢得并维持竞争优势的目的。（二）中国的人力资源管理发展历史1.1949~1978：中国传统的劳动管理与人事管理劳动管理：宏观的劳动管理是指各级政府及其所属的劳动行政机构在全国或者一定的地区对社会劳动进行的管理；微观的劳动力管理则是指企业、事业单位所进行的劳动管理。包括：劳动力管理（国家所分配的劳动力的接收和安置、劳动定额与定员、在职职工的业务技术培训、劳动组织的调整和改善、劳动纪律的执行等等）、工资管理、职工保险福利管理、劳动保护管理等等。人事管理：中国传统的“人事管理”的概念实际上是特指干部的选拔、使用、晋升、考核、奖惩等等。由此可见，在计划经济时代的中国企业中，企业职工被人为的划分为两类：即作为劳动管理对象的工人和作为人事管理对象的干部。二、人力资源管理中的人性假设1.管理人性观这指的是组织及其代理者，即组织的最高管理层，或即通常所谓企业领导班子，对本组织中广大员工本性的基本假设、估计与认识：他们的基本性质是怎样的；他们是什么样的人；他们的基本需要和追求是什么；他们对工作及所在组织持何认识与态度等。2、管理人性观演进的四阶段说美国学者薛恩(E．Shien)提出了管理人性观演进的四阶段说。他认为人性观经历如下四个阶段的演进：①理性经济人性观。②社会人性观。③自我实现人性观。④复杂人性观。3.X理论和Y理论这是美国学者麦克格里戈(D．MeGregor)在1957年所提出来的两种对立的典型的极端的人性假设。在x理论下，管理人员要采用高压政策，在Y理论下，可通过鼓励激发员工的潜能。三、人力资源管理的发展趋势（一）动态化人力资源管理平台得到长足发展（二）知识型员工逐渐增多（三）员工客户化的趋势（四）强化契约化伙伴关系（五）人力资源管理业务的外包与派遣第二章人力资源战略与规划学习目标：理解：人力资源战略、人力资源规划的含义；人力资源战略与企业战略的匹配关系；影响人力资源需求预测的因素；熟悉：人力资源需求预测的方法；人力资源供给预测的方法；掌握：人力资源战略的形成过程；人力资源规划的内容和程序一、人力资源战略的概念和目标（一）人力资源战略的概念人力资源战略是指在全面系统地分析企业所处的内外部环境及其相关因素的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所做出的总体谋略与策划。它是企业战略的重要组成部分，也是企业战略实现的有力保障。（二）人力资源战略的分类1、康奈尔大学对人力资源战略的分类根据美国康奈尔大学戴尔和霍德等人依据形成员工队伍的方式不同的研究，人力资源战略可分为三种：1.诱引战略2.投资战略3.参与战略2、史戴斯和顿菲对人力资源战略的分类根据史戴斯和顿菲的研究(Stace&Dunphy,1994)，人力资源战略可能因企业变革的程度不同而采取以下四种战略：（1）家长式人力资源战略变革程度：基本稳定，微小调整主要特点：集中控制人事的管理；强调程序、先例和一致性；进行组织和方法研究；硬性的内部任免制度；管理方式：以指令式管理为主强调操作和督导；人力资源管理的基础是奖惩和协议（2）发展式人力资源战略变革程度：循序渐进，不断变革主要特点：注重发展个人和团队尽量从内部进行招聘大规模的发展和培训计划管理方式：咨询式管理为主，指令式管理为辅运用内在激励多于外在激励优先考虑企业的总体发展强调企业整体文化重视绩效管理（3）任务式人力资源战略变革程度：局部改革主要特点：非常注重业绩和绩效管理强调人力资源规划、工作再设计和工作常规检查注重物质奖励内部和外部招聘并重进行正规的技能培训管理方式：指令式管理为主咨询式管理为辅有正规程序处理劳动关系问题非常强调战略事业单位的组织文化（4）转型式人力资源战略变革程度：总体改革主要特点：进行影响到整个企业和事业结构的重大变革调整员工队伍的结构，进行必要的裁员，缩减开支从外部招聘管理骨干管理方式:以指令式与高压式管理并用对管理人员进行团队训练，建立新的“理念”和“文化”打破传统习惯，摒弃旧的组织文化建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制（三）人力资源战略目标1、优化员工配置，合理使用人力资源；2、提升员工的绩效水平，进而提升组织绩效；3、增强员工的工作能力；4、提高员工对企业的忠诚程度。（一）企业经营战略的概念和层次1、企业经营战略的概念企业经营战略就是企业为了求得长远的发展，在对企业内部条件和外部环境进行有效地分析的基础上，根据企业的总体目标所确定的企业在一定时间发展的总体设想和谋划，包括战略指导思想、战略目标、战略重点和战略步骤。（二）企业经营战略的类型1、企业发展战略（1）成长战略集中式成长战略纵向整合式成长战略多元化成长战略（2）维持战略（3）收缩战略转向转移破产移交2、企业基本竞争战略成本领先战略低成本、低价格、高市场，适合成熟的市场和，技术稳定的产业产品差别化战略市场焦点战略3、企业文化战略（4）重组战略兼并联合收购（三）人力资源战略与企业基本竞争战略和文化战略的配合基本竞争战略文化战略人力资源战略成本领先战略官僚式企业文化诱引式人力资源战略产品差别化战略发展式企业文化投资式人力资源战略高品质产品战略大家庭式企业文化参与式人力资源战略（四）人力资源战略与企业发展战略的配合1、集中式单一产品发展战略与家长式人力资源战略的配合2、纵向整合式发展战略与任务式人力资源战略的配合3、多元化发展战略与发展式人力资源战略的配合第二节人力资源规划的基本内容一、人力资源规划的基本概念

(一）人力资源规划的含义

人力资源规划是组织根据企业的人力资源战略目标，科学预测企业未来的人力需求，预测其内部人力资源供给满足这些需求的程度，确定供求之间的差距，制定人力资源净需求计划，用以指导人力资源的招聘、培训、开发、晋升和调动，确保企业对人力资源在数量和质量上的需求，从而不仅帮助组织获得实现组织战略目标，同时确保组织在人力资源的使用方面达到合理和高效。广义的人力资源规划包括：人力资源战略规划、人员供求规划、培训开发规划、绩效规划、薪酬福利规划、员工关系规划以及中高层管理人员的接班或继任计划等与人力资源有关的各种规划活动。狭义的人力资源规划即根据组织未来的人力资源需求和供给分析，找出供求之间的差距或矛盾，从而帮助组织制定未来平衡人力资源供求关系的各种相关计划。（二）人力资源规划的战略性决定

1.预警式或反应式规划

2.狭窄的或广泛的规划

3.非正式的或正式的规划

4.与企业的战略性规划方案的松散结合或完全整合

5.灵活性或不具灵活性规划二、人力资源规划的程序三、人力资源规划的意义和作用1.人力资源规划有利于组织战略目标的实现。2.良好的人力资源规划有利于组织整体人力资源管理系统的稳定性、一致性和有效性，有利于组织的健康和可持续发展。3.良好的人力资源规划还有助于组织。对人工成本的合理控制。第三节人力资源预测一、人力资源需求预测（一）人力资源需求预测的内容及其考虑因素1.人力资源需求预测指一个组织在未来一段时期内到底需要多少名员工以及需要的是哪些类型的员工，它不考虑组织内部现有的人力资源状况，是对组织在未来的经营所需要的人力资源总体情况作出分析和评估。2.人力资源需求预测时需要考虑的因素组织的发展战略和竞争战略组织所提供的产品和服务新技术的采用组织结构的重新调整、流程再造以及业务外包等（二）人力资源需求预测的主要方法1.主观判断法

这是一种最为简单的预测方法，由管理人员凭借自己以往工作的经验和直觉，对未来所需要的人力资源作出估计。

实际操作中，先由各个部门的负责人根据本部门未来一定时期内工作量的情况来预测本部门的人力资源需求，然后再汇总到企业最高领导层那里进行平衡，以确定企业最终需求。

德尔菲法是指邀请在某一领域的专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化方法，也就专家预测法。德尔菲法的特点：吸取众多专家的意见，避免了个人预测的片面性；采取匿名的、“背靠背”的方式进行，避免了从众的行为；采取多轮预测的方式，准确性较高2.定量分析预测法

（1）工作负荷法

（2）趋势预测法

（3）多元回归预测法二、人力资源供给预测（一）外部人力资源的供给预测（二）内部人力资源供给预测（三）人力资源供给预测方法

1.人员替代法

2.马尔可夫分析法3.人力资源“水池”模型

人力资源“水池”模型是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供给，该模型是从职位出发进行分析，预测的是未来某一时间现实的供给。这种方法一般要针对具体的部门、职位层次或职位类别来进行。例：通过一个职位层次分析的例子来看该模型的运用

首先，可以使用以下公式来预测每一层次职位的人员流动情况未来供给量=现有人员的数量+流入人员的数量－流出人员的数量

对每一职位来说，人员流入的原因有平行调入、向下降职和向上晋升；人员流出的原因有向上晋升、向下降职、平行调入和离职。

在分析完所有层次的职位后，将它们合并在一张图中，就可以得出企业未来各个层次职位的内部供给量以及总的供给量。（四)人力损耗的处理1.人力损耗曲线2.离职率3.人力稳定指数4.留任率（五）人力资源的合理利用1.员工年龄分布2.缺勤分析3.员工的职业发展4.裁员第四节人力资源规划的编制在企业人力资源供需预测的基础上，接下来的工作就是要进行人力资源的综合平衡，这是企业人力资源规划工作的核心和目的所在。企业人力资源的综合平衡主要从三个方面来进行：人力供给与人力需求的平衡；人力资源规划内部各专项规划之间的平衡；组织需要与个人需要之间的平衡。一人力供给与人力需求的平衡企业人力资源供给与需求的不平衡有三种类型，即人力资源不足、人力资源过剩和两者兼而有之的结构性失衡。当企业所需要的劳动力质量和数量无法得到满足时，企业可考虑下列做法：延长现有员工的工作时间；扩大人力资源招募的范围；采用各种措施降低现有人员的流动率；改进生产技术、优化工作流程、加强员工培训等方式提高员工的工作效率；将组织中的部分非核心业务通过外包的方式处理；改变企业目标，使之更切实际，因企业目标需要足够的现在和未来的人力资源去实现。当内在劳动力市场供过于求，即出现冗员时，企业可考虑下列做法：计算不同时段出现人力过剩问题的成本；考虑不同的减员方法和减员成本；改变员工使用率，计算出重新训练、重新调配等的成本；改变企业目标的可能性，例如，企业是否可以开发新市场或进行业务多元化。专项人力资源规划间的平衡企业的专项人力资源规划之间有着密切的内在联系。因此，在人力资源规划中必须充分注意它们之间的平衡与协调。如通过人员的培训规划，受训人员的素质与技能得到提高后，必须与人员使用规划衔接，将他们安置到适当的岗位；人员的晋升与调整使用后，因其承担的责任和所发挥的作用与以前不一样，必须配合相应的薪资调整。唯有如此，企业的人员才能保持完成各项任务的积极性，各专项人力资源规划才能得以实现。组织需要与个人需要的平衡组织的需要和组织成员的个人需要是不尽相同的，解决这对矛盾是企业人力资源规划的一个重要目的。企业人力资源规划中的各专项人力资源规划就是解决这一矛盾的手段和措施二、人力资源规划方案的制定1.确定人力资源规划方案的目标2.确定人力资源规划方案的战略3.工作计划的定案4.人力资源规划方案的预算编制三、人力资源规划的控制和评估人力资源规划评估内容应包括：1、实际劳动力市场与预测的比较分析，以视有无调整原先预测的必要；2、工作计划预算与实际活动成本的比较；3、人力资源规划目标的成效；4、整体人力资源规划的成本效益分析。讨论：当组织的人力资源需求与供给结构不匹配时，组织应采用何种对策？第三章工作分析本节学习目标：工作分析的概念工作分析的意义工作分析的相关术语工作分析的方法工作分析的基本程序工作分析的编写第一节工作分析的概念一、工作分析的含义工作分析又称为职务分析或岗位分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务描述书的系统过程。二、工作分析的意义三、职务分析的基本术语1、工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位。

2、工作任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动。3、工作责任：个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务。4、职位：根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任。5、职务：一组重要责任相似或相同的职位。6、职能：职务能力、任职资格。7、职系（Series）是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等也分不同的职位系列。8、职组（Group）是指工作性质相近的若干职系总和，也称为职群。9、职级（Class）指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划为同一职级，实行同样的管理、使用与报酬。10、职等（Grade)是指工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级的归纳。11、职权指依法赋予职位的某种权力，以保障履行职责，完成工作任务。

12、职业是在不同组织、不同时间，从事相似工作活动的一系列工作的总称。

13、工作族是指两个或两个以上的工作任务相似或要求的人员特征相似的一组工作。四、职务分析所需资料

1、背景资料

2、工作活动

3、工作行为4、工作设备5、与工作有关的有形和无形物质6、绩效标准7、工作条件8、人员条件五、职务分析的战略性决定

1、明确职务分析的目的

2、界定职务分析的范围

3、选择进行职务分析的人

4、确定职务分析的时间第二节职务分析的方法一、访谈法（一）访谈法的内容工作目标企业设置该职务的理由工作内容工作性质和范围所负责任工作职责所需知识与技能任职资格（二）访谈时应注意以下几点：

1、访谈前应预先准备好相关问题和访谈记录表2、选择访谈的对象3、说明访谈的目的4、尊重被访谈人，态度要真诚热情，语言恰当；5、营造良好的访谈氛围，使被访谈人感到轻松愉快6、要让被访谈者充分说话7、应避免发表自己个人的观点和看法二、观察法使用原则：

1）被观察者的工作应相对稳定

2）适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作

3）要注意工作行为样本的代表性

4）观察人员尽可能不要引起被观察者的注意

5）观察前要有详细的观察提纲和行为标准三、问卷调查法（一）职位分析问卷（PAQ）

PAQ包括194个工作元素，共分为6个类别：

（1）资料投入（指员工在进行工作时获取资料的来源及方）；

（2）用脑过程（如何去推理、决策、计划及处理资料）；

（3）工作产出（员工该完成哪些活动，及使用哪些工具）；

（4）与他人关系（与本身工作有关人员的关系如何）；

（5）工作范畴（包括实体性工作与社交性工作）；

（6）其他工作特征（其他有关的活动、条件与特征）。（二）管理职位描述问卷（MPDQ）

MPDQ包括197个用来描述管理人员工作的问题，包括13个维度：

（1）产品、市场、财务计划与战略计划；

（2）与组织其他部门的协调；

（3）内部业务的控制；

（4）产品和服务责任；

（5）公共关系与客户关系；

（6）高层次的咨询指导；（7）行动的自主性；（8）财务审批权；（9）雇员服务；（10）监督；（11）复杂性和压力；（12）重要财务责任；（13）广泛的人事责任（三）综合性职务分析问卷企业在设计综合性问卷时应注意以下几点：（1）明确要获得何种信息，将信息化为可操作的项目或问题；（2）每个问题的目的要明确，语言应简洁易懂，必要时可附加说明；（3）调查项目可根据职务分析的目的加以调整，内容可简可繁。问卷调查法应注意的问题：1、提出的问题要准确2、问题设定可采用两种方法（开口式和闭口式）3、注意提问次序4、要一式一问5、不要使用专业术语或字母代码6、问题要防止诱导四、功能性职务分析法（FJA）

按照这一方法，职务分析应包括对该职务的工作特点和担任该职务的员工特点进行分析。1）工作特点包括工作职责，工作的种类及材料、产品、知识范畴三大类。

2）员工的特点包括正确地完成工作所必备的培训、能力、个性、身体状况等方面的特点。五、资料分析法

为了降低职务分析的成本，应当尽量利用现有资料，例如，现有的岗位责任制文本等，以便对每个工作的任务、责任、权力、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查奠定基础。六、关键事件记录法关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件。关键事件记录包括以下几个方面：

1）导致事件发生的原因和背景；2）员工特别有效或多余的行为；

3）关键行为的后果；

4）员工自己能否支配或控制上述后果七、实验法

实验法是指主试控制一些变量，引起其他变量的变化来收集工作信息的一种方法。（一）实验法的运用原则

（1）尽可能获得被试者的配合；

（2）严格控制各种变量；

（3）设计要严密；

（4）变量变化要符合实际情况；

（5）不能伤害被试者。八、工作秩序分析法

工作秩序分析的方法之一就是动作——时间研究，其目的在于对工作中每项任务确定一个标准的完成时间，将工作中所有任务的完成时间相加得到工作完成所需的标准工作时间。九、工作日记法

指由任职人员自己记录下每天活动的内容。第三节职务分析的基本程序一、准备阶段

（一）组成由职务分析专家、岗位在职人员、上级主管参加的工作小组；

（二）确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；

（三）利用现有文件与资料对工作的主要任务、主要责任、工作流程进行分析总结；

（四）把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本难度；

（五）提出原来的任职说明书主要条款存在的不清楚、模棱两可的问题，或对新岗位任职说明书提出拟解决的主要问题。二、调查阶段

（一）编制各种调查问卷和调查提纲；

（二）到工作场地进行现场观察，观察工作流程，记录关键事件，调查工作必需的工具与设备，考察工作的物理环境与社会环境；（三）对主管人员、在职人员广泛进行问卷调查，并与主管人员、“典型”员工进行面谈，收集有关工作的特征以及需要的各种信息，征求改进意见；

（四）若有必要，职务分析人员可直接参与要调查的工作，或通过实验的方法分析各因素对工作的影响。三、分析阶段

（一）仔细审核、整理获得的各种信息；

（二）创造性地分析发现有关工作和工作人员的关键成分；

（三）归纳、总结出职务分析的必需材料和要素。四、完成阶段

（一）根据职务分析规范和经过分析处理的信息草拟“职务描述书”；

（二）将草拟的“职务描述书”与实际工作对比；（三）根据对比结果决定是否需要进行再次调查研究；

（四）修正“职务描述书”；（五）若需要，可重复（2）～（4）的工作；（六）形成最终的“职务描述书”；（七）将“职务描述书”应用于实际工作中，收集应用的反馈信息，不断完善“职务描述书”；

（八）对职务分析工作本身进行总结评估，注意将“职务描述书”归档保存，为今后的职务分析工作提供经验与信息基础。第四节职务描述书的编写第四章员工招聘与甄选本章学习目标：1.员工招聘概述2.员工招聘的过程管理3.员工招聘的渠道4.人员测评与甄选的方法5.招聘评估第一节员工招聘概述一、员工招聘的意义及策略性决定概念：企业根据人力资源规划和职务分析的数量与质量的要求，通过信息的发布和科学甄选，获得本企业所需的合格人才，并安排他们到企业所需岗位工作的活动和过程。意义：1、是获取符合需要的人力资源的重要手段。（确保人员质量，提高企业核心竞争力）2、是提高人力资源管理效益的重要起点和基础。（降低招聘成本，提高招聘效率）3、是提高声誉和知名度的重要手段。（树立企业良好形象）4、有利于人力资源合理流动。（提高人力资源潜能发挥水平）5、是增添新的活力的重要途径。（增强企业创新力）6、减少离职，增强企业内部凝聚力。招聘成本直接成本：招聘过程中的广告费、招聘人员的工资和差旅费、测评费、办公费用及聘请专家的费用等；重置成本：即因招聘不慎，重新再招聘时所花的费用；机会成本：因人员离职及新员工尚未完全胜任工作所造成的费用。员工招聘的策略性决定：是“制造”还是“购买”员工，即是通过内部培训来加强员工的技术和专业性，还是从外部招聘技术和专业人员？进行内部招聘还是向外招聘？招聘和甄选作业的财务预算；招聘和甄选作业所采用技术的先进程度；产生招聘需要是否显示企业有更深层的问题，如士气低落？外部招聘人员是否会引起现有人员的不安或不满？会否引起两种人员的矛盾与冲突？外聘人员能否很快融入企业并适应本企业文化？（一）员工招聘的原因1、新的企业或组织成立；2、企业或组织发展了，规模扩大；3、现有的岗位空缺；4、现有岗位上的人员不称职；5、突发的雇员离职造成的缺员补充；6、岗位原有的人员晋升了，形成空缺；7、机构调整时的人员流动；8、人才储备，供将来发展之需；9、为使企业的管理风格、经营理念更具活力，而必须从外面招聘新的人员（二）员工招聘的要求符合国家的有关法律、政策和本国利益确保录用人员的质量努力降低招聘成本，提高招聘的工作效率公平原则三、员工招聘工作责任的划分人力资源部工作内容和职责（书P104）用人部门工作内容和职责第二节员工招聘的过程管理一、制定招聘计划（一）两个基础人力资源规划（招聘的职位、部门、数量、时限、类型等）职务分析（各职位的责任、所需的资质）（二）确定需求（企业的人力资源规划、用人部门的增员申请）（三）制定招聘活动执行方案招聘对象的来源与范围估算招聘成本确定招聘的范围和渠道招聘方法招聘测试的实施部门招聘评估的内容和指标二、发布招聘信息发布招聘信息的目的是吸引足够数量的应聘者以供筛选。从企业获得求职申请表开始，经过一轮又一轮的筛选，应聘者的人数越来越少，就像金字塔一样。如果在发布招聘信息这一环节上没有吸引到足够数量的合格的申请人，企业就无法获得符合要求的人才。选择招聘渠道内部招聘

内部招聘是指在组织内部寻找和吸引能够胜任工作空缺的合适候选人的过程。

途径：内部晋升、内部调配、工作轮换和重新聘用等1、人力资源管理信息系统

2、工作张榜（简报/告示牌）3、主管推荐4、职业生涯开发系统内部招聘的步骤：1、发布竞聘公告，内容包括竞聘岗位、职务、职务描述书、竞聘条件、报名时间、地点、方式等。2、对应聘者进行初步筛选，剔除明显不符合要求的应聘者。3、组织必要的与竞聘岗位有关的测试。4、组织“考官小组”进行综合全面的“诊断性面试”。5、辅以一定的组织考核，对应聘者以往的工作业绩、实际的工作能力、上级主管和同事对其的评价等进行考核。6、全面衡量，作出决策，领导审批。7、公布决定，宣布任命。外部招聘1、广告2、职业介绍所3、猎头公司4、校园5、员工举荐6、人才交流会7、网上招聘1、广告招聘通过新闻媒体发布招聘广告来吸引和招聘员工，是一种最普遍适用的招聘方式。优点：发布迅速、影响广；应聘人员量多、选择余地大；可以减少盲目性；保留较多操作优势缺点：刊登广告费用高；招聘费用也会增加要点：合理选择媒体；符合有关法律2、职业介绍机构职业介绍所、就业服务中心、人才市场、劳动力市场等优点：招聘周期短、时间省；选择范围大；有利择优录取缺点：较难招聘到核心员工；增加招聘成本3、猎头公司（Executiverecruiters，Headhunter）专门为委托人“搜捕”和推荐高层次管理人员或技术人员，并设法诱使他们离开正在服务的组织的公司优点：针对性强，成功率高；能招聘到关键职位上的高层次员工；时间省，效率高缺点：费用较高4、校园招聘是外部招聘最直接和最主要的渠道要点：选择合适的学校；选派能力强的招聘人员；加强平时沟通优点：能招到成本低，潜力大的员工；选择范围广；能批量招聘；有助宣传企业形象缺点：由于平时沟通、花时间和费用较多；培训开发费用高；招聘效率低；会增加未来员工流失率5、熟人推荐由本组织的员工、客户、合作伙伴等推荐的方法招聘员工优点：相互了解迅速，成功率高；招聘速度快；招聘费用省；有利找到紧缺人才缺点：容易造成各方心理负担；容易形成小团体和关系网6、招聘会主要有综合性招聘会和专业性招聘会优点：快速、高效、低成本缺点：需花费更多的时间和成本用于应聘者的筛选7、网络招聘利用互联网进行的招聘活动，包括信息的发布、简历的搜寻整理、电子面试及在线测评等方式：委托专业网站招聘，或注册成为会员；利用自己的网站，在互联网上建立招聘主页；自己来获取和筛选求职者资料；用引擎搜索相关专业网站及网页优点：信息传播范围广；速度快、成本低、便利高效；双方可交互沟通；选择余地大；不受时间、地域的限制缺点：双方搜索要花较多时间、精力；在观念和技术上还较落后；必须具备上网条件；法制建设不健全，招聘陷进时有出现。向内招聘向外招聘长处1）员工熟悉企业2）招聘和训练成本较低3）提高现职员工士气和工作意愿4）企业了解员工5）保持企业内部的稳定性长处1）引入新意念和方法2）员工在企业新上任，凡事可从头开始3）引入企业没有的知识和技术短处1）引起员工为晋升而产生矛盾2）员工来源狭小3）不获晋升可能会士气低落4）容易形成企业内部人员的板块结构短处1）人才获取成本高2）新聘员工需要适应企业环境3）降低现职员工的士气和投入感4）新旧员工相互适应期增长三、应聘者申请和资格审查

（一）求职申请表的设计

1、个人情况

2、工作经历

3、教育与培训情况

4、生活及个人健康情况

5、其他（二）申请资格的确定一种策略是把申请资格设定得比较高，于是符合标准的申请人也就比较少，然后组织花费比较多的时间和金钱来仔细挑选最好的员工。另一种策略是把申请资格设定得比较低，于是符合标准的申请人就比较多，组织就有比较充分的选择余地（三）资格审查审阅个人简历或应聘申请表筛选简历的方法：汇总、分类、比较、筛选；是否结构合理、重点突出、简洁扼要；是否符合职位技能和经验要求；内容是否合乎逻辑；整体印象申请表的筛选方法与简历相似，特殊的地方是：判断态度；关注与职业相关的问题；注重可疑之处

四、测评与甄选1、注意对能力的分析2、注意对职业道德和高尚品格的分析3、注意对特长和潜力的分析4、注意对个人的社会资源的分析5、注意对成长背景的分析6、注意面试中的现场表现五、录用决策1、试用期的概念及期限规定2、用人单位只约定试用期而未签订劳动合同是违法行为3、试用期间用人单位不能随意解雇员工4、用人单位在劳动合同中约定劳动者在试用期解除合同需承担违约责任是无效条款5、试用期内劳动者解除劳动合同无需赔偿用人单位的培训费用六、签订劳工合同七、新员工培训七、正式录用八、招聘评估第三节人员测评与甄选的方法一、笔试法让应聘者在试卷上用笔回答事先拟好的试题，然后根据解答的正确程度评定其知识和能力一般安排在初次面试之后包括一般与专业的知识和能力两个层次优点：测试面较广，可信度较高；速度快、效率高；心理压力较小；比较公平；费用较低；操作简便缺点：不能考察态度、品行、口头表达和操作能力；试题可能不切合实际；过分强调记忆；阅卷可能出现偏差二、面试法（一）概念要求应聘者口头回答面试考官的提问，以了解应聘者的知识和技能、心理素质、潜能及应聘动机等多方面信息。（二）特点普遍采用，但是争议最多的方法之一优点：掌握了解应聘者的主动权；可进行双向沟通；可了解心理素质和外貌风度缺点：时间较长；费用较高；存在心理偏差；所获信息不易定量（三）面试的类型1、按要达到的效果可分为初步面试和诊断面试初步面试比较简单、随意诊断面试是对经初步面试合格者进行实际能力与潜力的测试2、按结构化程度可分为结构化面试、非结构化面试和混合式面试结构化面试（Structuredinterview）：事先准备好所提问题、各种可能的答案、评分标准和操作程序等，按统一的标准和要求对每个应聘者分别作相同的提问优点：能避免遗漏；便于分析比较；效率高；易于操作和决策缺点：缺乏双向交流和随机应变；难于展示才能；收集信息的范围有限非结构化面试：无固定模式，事先不作太多准备，即兴、随机地和应聘者讨论各种话题，在关键问题上追踪提问优点：自由灵活、便于双向交流；有利展示才能和潜力；能得到较深入的信息缺点：掌握谈话技巧有难度；缺乏可比性、主观性较强；不易操作和决策混合式面试是上述两者方式的结合能扬两者之长、避两者之短是常用的面试方式3、按参加人员分为个别面试、小组面试、集体面试和依序面试个别面试是一对一的面试小组面试是多对一的面试集体面试是多对多的面试依序面试是指每一个应聘者按次序分别与几个面试考官面试4、按照面试的组织形式可以分为压力面试、行为描述面试、能力面试压力式面试（Stressinterview）：在提问过程中施加心理压力营造紧张气氛；提意想不到、具有攻击性的问题；穷追不舍；置于尴尬境地测试承受压力、调整情绪、应变和解决紧急问题的能力适用于某些特殊职位的面试，如招聘销售人员、公关人员、高级管理人员（四）面试的程序1、面试前的准备阶段面试考官：确认工作说明书、查阅背景材料、列出问话提纲、设计提问方法、对重点问题或疑点作记号、预见问题、制定评价表、准备资料和环境应聘者：检查着装和仪表、早早到达、等待面试并回顾回答要点主要目的：各自都给对方以好印象，表示相互尊重，做好充分准备

2、面试开始阶段面试考官：握手欢迎、请坐，作自我介绍以一般的社交话题开始交谈形成和谐、宽松的氛围应聘者：握手，在请坐时坐下，概括介绍自己，在闲谈中给对方留下好印象主要目的：消除或减缓戒备心理和紧张情绪3、正式面试阶段面试考官：先易后难、广泛而深人地发问察言观色，密切注意应聘者的行为与反应注意所问问题、问题间变换、问话时机及对方的答复给应聘者提问机会，回答应聘者提问应聘者：提供工作经历、教育背景、调换工作的原因等细节；展现知识技能、发展目标；询问工资福利、提升机会、公司背景等主要目的：对应聘者的专业知识、技能、心理、态度与动机等进行全面、深人的测试和评价；核实疑点；让应聘者进一步了解组织情况4、结束面试阶段

面试考官：表示面试即将结束；询问是否要提问；给应聘者补充说明或修正错误的机会；稍作总结；表示面试结束；起身握手告别。应聘者：对有关问题作必要解释；等待示意结束；询问下一步如何做；起身告别主要目的：在自然、流畅、友好的气氛中结束面试5、面试评价阶段根据面试记录对应聘者进行评估有评语式评估和评分式评估评语式评估能对不同侧面进行深入评价；但不利横向比较评分式评估可进行横向比较，并可排出顺序；但不利深入评价一般可使用面试评分表，并可把两种评估方式结合起来面试评分表示例（五）面试需遵守的法则

1、利用正规的工作分析决定工作的要求；

2、只注意应征者拥有与工作相关的知识、技术、能力和有关特性；

3、利用工作分析所收集到的资料，制定面谈的问题；

4、在轻松的环境下进行面谈；

5、根据每个应征者的工作知识、技术和能力，评估应征者的工作绩效。（六）影响面试有效性的因素面试结构聘用压力工作资料对比效果预早决定理想人选负面资料性别差异资料数量影响面试效果的因素：（一）首见效应：与陌生人初次见面时留下的印象及所产生的心理效应（二）晕轮效应：也叫联想效应，是以事物某一方面的突出特点掩盖其它方面的全部特点（三）投射效应：在认知过程中，认知主体拿自身的兴趣爱好等去认知客体的心理趋向（四）顺序效应：评价主体对出现于不同位置次序的评价对象的评价结果出现评价过严或过松的倾向（五）对比效应：又称反差效应，是有意无意地对前后的应聘者进行比较，产生一种不平衡反差的心理趋向（六）诱导效应：地位或权威高的面试考官的认知态度会影响普通面试考官的评价（七）趋中效应：出现得分相近而难以恰当区别应聘者素质优劣的现象（八）负面信息效应：容易受对应聘者产生不好印象的负面资料的影响（九）身体语言效应：会无意识地受到应聘者点头、目光、坐姿、微笑、服饰、仪态和专注的神情等的影响（十）俄罗斯“套娃”现象（七）提高面试有效性的守则

1、先设定面谈的目的和范畴

2、建立和维持友善气氛

3、主动聆听

4、留意身体语言

5、坦诚回应

6、提有效的问题

7、把客观和推断分开

8、避免偏见和定型的失误

9、避免各种影响面试效果的效应

10、控制面谈过程（高谈阔论或吞吞吐吐、犹豫不决）

12、问题标准化

13、仔细记录（二八法则）（八）面试中的提问技巧简单提问递进提问比较式提问举例提问客观评价提问三、测评法测评法，也常叫做测试法。通过测评可以消除面试过程中主考官的主观因素对面试的干扰，实现招聘者的公平竞争，验证应聘者的能力与潜力，剔除应聘者资料和面试中的一些“虚假信息”，提高录用决策的正确性。现代测评方法源于美国的人才测评中心，主要分为心理测评与能力测评两类。测评法的功能：1、招聘甄选2、早期鉴别有潜能的人才3、合理的职务委派4、培训测评的一般程序是：（1）明确测评目的。是为了招聘还是提升或是其他目的？对象是哪一级？是考评总体管理能力还是专业能力？等等。（2）测评维度的选择与测定。对于管理人员来说这些维度通常就是所要求的那些能力，如口头及书面沟通能力、分析与决策能力、领导技巧、人际敏感性、独立自主能力、灵活性、组织计划能力、协调与团结能力、对心理压力的耐受力等等。（3）测评活动形式的选择、设计和安排。（一）个性心理测评个性心理测评主要是对被测评人的个性特征和素质的确定。在企业中用的较多的个性测评主要有两类：一类是自陈式测评，如卡特尔16种个性特征问卷等多维度综合个性测评工具以及某些单维的、密切结合某类职业特点的个性测评工具等；另一类为投射测评，如罗夏赫墨迹测评、主题统觉测评等。①自陈式测评。卡特尔16种个性特征问卷由美国伊利诺州立大学卡特尔教授（R．B．Cattell）于1963年发明。②投射测评。可以探知个体内在隐蔽的行为或潜意识的深层的态度、冲动和动机。■罗夏赫墨迹测评■主题统觉测评■句子完成式量表■笔迹学测评真正的人才应该具备的个性特征：目标导向：将事情完成的动力与干劲自我激励：学习和发展的热情与意愿交流能力易于相处精力充沛自信（二）心理素质和潜质测评1、价值测评。评价工作价值观对人员选拔也有十分重要的意义。2、职业兴趣测评。职业兴趣揭示了人们想做什么和他们喜欢做什么。3、智力测评。招聘过程中的智力测评不同于一般的智商水平测评。4、情商测评。情商（EmotionalQuotient,简称为EQ）是20世纪90年代由美国心理学家提出的新概念。EQ包含了五个方面的内容：①自我意识，即认识自身的情绪。②控制情绪，即妥善管理情绪。③自我激励。④认知他人的情绪。⑤人际交往技巧。（三）能力测评（1）职业能力倾向性测评①普通能力倾向测评②特殊职业能力测评③心理运动机能测评（2）工作技能测评（3）工作情景模拟测评①公文处理模拟法②无领导小组讨论法③企业决策模拟竞赛法④访谈法⑤角色扮演法⑥即席发言法⑦案例分析法第四节招聘评估一、招聘结果的成效评估（一）成本效益评估招聘成本招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本招聘单位成本=招聘总成本÷录用人数招聘总成本=人事费用+业务费用+一般开支招聘费用少，录用人数多，意味着招聘单位成本低；反之则高成本效用总成本效用=录用人数÷招聘总成本招募成本效用=应聘人数÷招募期间的费用选拔成本效用=被选中人数÷选拔期间的费用人员录用效用=正式录用的人数÷录用期间的费用招聘收益—成本比招聘收益一成本比=所有新员工为企业创造的总价值÷招聘总成本招聘收益一成本比越高，说明招聘工作越有效（二）录用人员评估数量评估录用比=录用人数÷应聘人数×100%招聘完成比=录用人数÷计划招聘人数×100%招聘比=应聘人数÷计划招聘人数×100%录用比越小，录用者的素质可能越高招聘完成比大于等于100%，说明在数量上完成或超额完成招聘任务应聘比越大，说明招聘信息发布的效果越好质量评估录用人员的质量评估实际上是在人员录用后，进一步评估其能力、潜力、素质的过程;录用比和应聘比也在一定程度上反映录用人员的质量二、招聘方法的成效评估（一）招聘的效度评估（符合程度）所谓效度，即一种测试的有效性，它反映了一个测试工具对于它所要测量的内容或特质准确进行测量的程度。预测效度同测效度内容效度（二）招聘的信度评估（稳定性与一致性）所谓信度，就是指一种测试手段不受随机误差干扰的程度，它反映了一个人在反复接受同一测试或等值形式的测试时所得到的分数的一致性程度。重测信度对等信度分半信度第六章员工培训管理本章学习目标：1、员工培训的基本概念2、培训中的学习方式与方法3、企业员工培训系统模型4、员工入职导向活动5、员工职业生涯管理第一节员工培训管理概述一、员工培训与发展的概念培训是通过教学或实验的方法，使员工在知识、技术和工作态度方面有所改进，达到企业的工作要求，培训强调即时成效。发展是增进员工的知识和能力，以满足企业目前和将来的工作需求，发展强调企业长期的需要。二、员工培训与发展的作用全方位培养员工，提高员工的工作绩效；让员工尽快适应工作环境和工作岗位；灌输组织文化；提高组织的竞争力三、员工培训与发展的原则学以致用原则专业知识技能和企业文化并重原则全员培训和重点提高结合原则严格考核和择优奖励原则四、影响培训培训有效性的因素（一）管理者的支持与参与（二）培训者的认识水平和业务能力（三）受训者的积极性培训的目标能否实现，最后都落脚在受训者是否掌握了培训内容，是否能将培训内容应用到实际工作中，而这些取决于受训者的接受能力和应用能力，特别是受训者是否认识到培训的意义，并认真的参与培训。（四）培训方案的有效设计成本资源约束时间安排培训方法的适用性和有效性第二节企业员工培训系统模型培训需要的确定培训需求产生的原因（外部环境的变化、组织发展方向的变化、工作变化、人员变化、确认工作行为或绩效差异的存在）培训需要分析1、组织分析组织的战略，可用的培训资源，受训者的上级和同时对于他们参与培训活动的支持程度2、人员分析培训是否是解决员工绩效不佳的有效途径，哪些员工需培训，员工是否做好了接受培训的准备3、工作分析明确员工的工作任务，通过培训需强化的知识和技能企业培训方法的选择讲授法、演示法、研讨法、视听法、角色扮演法、案例研究法和模拟与游戏法。培训活动的实施（一）培训的准备工作1、编制培训日程表2、确定培训师3、落实培训所需资源4、发放培训通知（二）培训的实施和控制培训与开发效果的评估中应用最广的是柯氏层次评估模型,将评估内容分为:反应、学习、行为、结果、等四个方面。1）反应评估:评估受训人员的主观感受和看法；是最基本、最常用的评估方式；常用访谈、问卷调查法等方法,其中问卷调查法应用最为普遍。2）学习评估：评价知识、技能、态度。评价方法:知识——笔试；技能——实际操作；态度——自我评价的态度量表3）工作行为的评估。评价方法:面谈、直接观察、绩效监测、行为评价量表（是最常用的方法）4）结果的评估。硬指标（产出、质量、成本、时间）和软指标（工作习惯、工作满意度、主动性、顾客服务等）。第三节员工入职导向活动从浅层意义上讲，员工入职导向活动是指对新员工指引方向，是指对新的工作环境、条件、人际关系、应尽职责、工作内容、规章制度、组织的期望有所了解，能尽快进入角色，并创造优良绩效。从深层作用分析，入职导向活动对培养员工的组织归属感（又称为组织承诺）意义更为长远重大。员工的组织归属感是指员工对自己的企业从思想、感情及心理上产生的认同、依附、参与和投入，是对自己单位的忠诚、承诺与责任感。第四节员工职业生涯管理一、职业生涯管理概述（一）职业生涯的概念1、职业生涯是员工在某一组织内部的流动通道，是在该组织中所担任的一系列职位构成的总体。2、职业生涯就是一种专业。3、职业生涯就是个人长期从事一系列工作的经历。4、职业生涯是指与工作或职业相关的整个人生历程。（二）职业生涯管理职业生涯管理就是建立一套能够识别员工发展需要和职业潜力的系统，并借助该系统引导员工的个人发展目标和组织的目标保持一致，在达成组织目标的同时帮助员工实现个人职业目标的活动。职业生涯在公司、企业、机关的成长、运转、发展过程中都发挥了举足轻重的作用。职业生涯规划是个人成才的有效方法。职业生涯规划是组织开发人才的有效手段。职业生涯规划是组织留住人才的最佳措施。(三）职业生涯管理的责任划分员工：主动地从各方面获取关于自己优点和不足的信息，增强自我认识，明确自己的职业生涯发展处于什么阶段，确定自己的发展目标，了解组织内部有哪些发展机会，积极地参与组织的职业生涯管理计划。人力资源部门：设计组织的职业生涯管理系统；确保职业生涯管理系统与组织战略的一致性；帮助对员工的技能、职业个性、工作动机、职业价值观等进行评估；为各个部门执行组织的职业生涯管理计划提供辅助；直接为员工提供职业发展方面的咨询建议。部门主管：明确工作要求，评价工作绩效，根据对员工的个人情况以及组织发展目标的了解，为员工提供职业发展方面的建议，并与员工共同制定职业生涯计划。二、员工职业发展的主要活动（一）组织方面的活动（员工职业发展管理）人力资源规划指导与考评培训与开发奖励措施（二）个人方面的活动（个人职业发展规划）这种规划中包含了一系列职业生涯中重大转折性的选择，如专业发展方向的选择、就业单位的选择、职务的选择等。首先须在做好自我分析的基础上，在本人价值观的指导下，确定自己的长期与近期的发展目标，并进而拟出具体的发展道路规划。三、员工职业发展的类型和路径（一）组织中个人发展的类型1、专业技术型发展是指工程、财会、销售、生产、人事、法律等职能性专业方向。

2、行政管理型发展道路所吸引的人则不同于走专业技术道路的人，他们把管理这个职业本身视为自己的目标。（二）组织中职业发展道路的运动方向（三）企业员工职业发展管理的实施

首先要制定企业的人力资源开发的综合计划，并把它纳入企业总的战略发展计划之中，真正把此事提到应有高度，并与其他方面的计划协调一致。其次，要建立本企业的人力资源档案，通过日常绩效考评及专门的人才评估活动，了解员工们现有的才能、特长、绩效、经历和志趣，评估出他们在专业技术、管理和创业开拓诸方面的潜力，确定他们目前所处的职业发展道路阶段，记录在档案中，作为制定具体的培养、使用计划的依据。四、舒伯的职业发展阶段理论舒伯的职业发展阶段理论是工业发达国家较为常用的一种理论。舒伯认为每个人都有一个职业周期，要经过几个发展阶段。职业发展的本质就是人们的自我概念与外界的现实环境合为一体的过程，而驱动这一过程的根本动机，就是人们的自我概念的实现与完成。据此，他把一个人的可能经历的主要职业过程大体分为五个阶段。五、施恩的人生周期分析理论一个人在一生中要不断面临各种各样的困境和问题，归纳起来有三个主要方面：一是学习、成长中遇到的问题和麻烦；二是婚姻家庭中的矛盾和难题；三是社会职业工作过程中的苦恼和困难。因此，美国职业管理研究专家施恩教授认为，一个人的人生发展周期是：生物——社会生命周期、婚姻——家庭生活周期、工作——职业生涯周期三种周期交互作用的结果，每个周期都存在可能一致协同也可能重迭或矛盾冲突的选择点、里程碑、阶段性目标及终点六、施恩的职业锚理论所谓“职业锚”即职业生涯主线或主导价值取向，也就是当一个人不得不做出选择的时候无论如何都不会放弃的原则性东西，是人们职业选择和发展所围绕的中心。职业锚实质上是根据一个人所有职业、工作经历、兴趣爱好、管件事件等信息汇集合成的一种带有规律性的职业生涯模式，以此告诉人们那些是其职业生涯中最重要的东西，以作为今后职业发展的参照。施恩提出五中基本职业锚：技术职能型职业锚管理权威性职业锚变革创新性职业锚独立自主性职业锚安全稳定性职业锚七、个人特点与职业选择心理学中个性是指一个人种种行为的心理活动的总和。美国的职业指导专家霍兰德基于自己对职业类型测试的研究，共发现六种基本的人格类型。现实型（R）研究型（I）艺术型（A）社会型（S）企业型（E）传统型（C）现实型研究型艺术型社会型企业型常规型有运动或机械操作能力,喜欢机械、工具、植物或动物,偏好户外活动喜欢观察、学习、研究、分析、评估和解决问题有艺术、直觉、创造的能力,喜欢运用想象力和创造力,喜欢在自由的环境里工作善于和人相处,喜欢教导、帮助、启发或训练别人喜欢和人互动,自信,有支配能力,追求权力和地位喜欢从事资料工作,有数理分析能力,能够听从指示完成琐细的工作八、职业生涯危机与对策（一）个人职业生涯失败的主要原因与对策在职业发展过程中，失败往往是自己造成的，使自己的事业受阻，其原因大致包括：自信心不足无正确目标选错职业骄傲自满，固步自封行动不够不会沟通不能随机应变目中无人，不善合作不能正确对待他人的评价人际关系不佳心胸狭窄，强求公平身体不佳自我避免失败的应有对策：树立信心，坚定目标调整心态，开发潜能调节情绪，开发情商科学策划，讲求方法积极行动，迂回前进抓住机遇，锲而不舍（二）组织环境的危机与对策组织环境内的几项主要危机组织风气不正组织结构不合理升迁渠道受阻产生这种危机的原因大致有：与组织发展态势有关与员工结构互补有关与组织升迁政策有关这就需要针对不同情况，做出应对策略：创造机会改变升迁路线调整工作单位第六章员工绩效考评本章学习目标：1、绩效考评的概述2、绩效考评的内容与标准3、绩效考评的方法4、绩效考评的实施5、绩效考评的新进展第一节绩效考评概述一、绩效的含义与性质绩效的含义，最主要的观点有两种：一是从工作结果的角度出发进行理解；二是从工作行为的角度出发进行理解。绩效考评的含义：从内涵上说，就是对人与事的评价，有两层含义：一是对人及其工作状况进行评价；二是对人的工作结果，即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。从外延上说，就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。有三层含义：一是从企业经营目标出发进行评价，并使评价以及评价之后的人事待遇管理有助于企业经营目标的实现；二是作为人力资源管理系统的组成部分，运用一套系统一贯的制度性规范、程序和方法进行评价；三是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩进行以事实为依据的评价。绩效的性质多因性动态性多维性二、绩效评估的目的人力资源管理人力资源开发晋升改善员工绩效解雇薪酬决策加强工作技能激励招聘员工职业发展规划培训……绩效考评的意义三、绩效考评的一般程序四、有效考绩制度的要求第二节绩效考评的内容与标准第三节绩效考评的方法一、排序法1、简单排序法2、交替排序法3、范例对比法4、强制正态分布法对每一个团队和部门规定合格、不合格和秀等级的比例，迫使管理者对员工绩效分出差异。5、逐一配对比较法此法要将全体被考评员工逐一配对比较，按照逐对比较中被评为较优的总次数来确定等级名次。二、考核清单法1、简单清单法秘书考核清单

工作中显现出厌倦懈怠神态与行为。

工作可靠，总能按时完成所布置的任务。与同事合作协调，相处融洽。掌握工作中一定方面的技能有困难。要求多少就干多少，但从不做额外奉献

脾气很好，从不与人争吵。

有时控制不了自己，较易发火

工作中只需极少上级的监督指导。

对上级的批评指导，能虚心接受。填写说明：在对于符合条件的项目，请在小方框内打√2、加权总计评分清单法三、量表考绩法根据各种客观标准确定不同形式的评价尺度进行评价的评价方法。构建指标体系，确定指标数量，名称，规定指标定义，确定各项指标的分数权重，划分指标标志和标度，细化评价标准。优点是评价结果客观准确，可以进行横向比较。缺点是设计难度较大，成本较高，评价指标繁琐，解释复杂，不适合对未来进行推断和预测。四、强制选择法强制选择测评量表是许多组根据统计特性而分组集中的描述句列表。强制选择法要求定级者必须从一对陈述关于雇员级别情况的语句中选择出一个最具描述某一雇员特性的语句。即从成对的描述中找出与被考核员工行为最接近的描述。通常一对陈述要么都是积极肯定，要么都是消极否定的。五、关键事件法关键事件法是由美国学者福莱·诺格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立的的，它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。六、评语法描述法是对评价对象的绩效，从多个角度进行文字上的描述和评价，属于定性方法。设计和使用简单方便，成本适中，应用广泛，适合对任何人的单独评价。但是，缺乏统一的标准，难以对多个评价对象进行客观、公正的比较，因而不适用于评价性评价，而较为适用于发展性评价。七、行为锚定评分法第四节绩效考评的实施一、谁来进行考评1.直接上司：95%的公司采用这样的方法对中低层员工进行评价。弱点是上司难以对每个下属的独特贡献作出准确的评价。2.同事：优点是同事之间的关系密切，对被评价者的绩效有全面的认识，由于每个被评价者都有多个同事，每个同事都会提出自己独立的判断，这样会有多个评价意见，减少误差。3.自我评估：这与目前流行的管理模式——自我管理、授权联系在一起，能消除员工对绩效评价的抵触情绪，并刺激他们与上司就绩效问题展开讨论，达成共识。缺点是自我评估的结果往往被夸大。4.直接下属：对管理者的绩效进行评价，他们能提供关于管理者行为的准确详实的信息。5.外界考绩专家或顾问：优点是省时、公正客观、更专业化；缺点是成本较高，对专业性考评效果差。6、计算机系统考评7、全方位评估（360度评估）：这是最新的绩效评价方式，被评价者在工作中所有接触到的人，都可能成为评3.自我评估：这与目前流行的管理模式——自我管理、授权联系在一起，能消除员工对绩效评价的抵触情绪，并刺激他们与上司就绩效问题展开讨论，达成共识。缺点是自我评估的结果往往被夸大。360度评估的优缺点比较优点：由于信息是从多方面收集的，因此这种方法比较全面信息的质量比较好（回答的质量比数量重要）它使全面质量管理得以改进由于信息反馈来自多人而不是单个人，因此减少了存在偏见的可能来自同事和其他方面的反馈信息有助于员工自我发展缺点：综合各方面信息增加了系统的复杂性如果员工感到参与评估人是联合起来对付他，参与评估人可能收到胁迫，而且会产生怨恨有可能产生相互冲突的评价，尽管各种评价在其各自的立场是正确的需要经过培训才能使系统有效工作员工会作出不正确的评估，为了串通或仅仅是对系统开个玩笑二、考核时间1．考核期限（1）在业绩考核期限内，员工应该较彻底地完成他们的工作。（2）考核时间的选择，一般应注意避开员工的工作高峰，在月末、季度末、年末考核较好。（3）不同层次企业人员，考核周期不一。（4）考核者在选择考核对间时，要避开自己的不良情绪周期的影响。2．考核频率分为每月评、每季评、每年评。三、考绩面谈（绩效考评的反馈）1．准备绩效面谈（1）考绩面谈的目的（2）考核者的准备（3）员工的准备2．如何进行绩效面谈对事不对人、谈具体、找到问题的原因、保持双向沟通、落实行动计划。3．对不同的下级进行不同的绩效面谈绩效考评的误差：相似性误差对比误差分布误差晕轮误差首因误差近因误差负面误差刻板印象误差过宽或过严倾向预防和削弱绩效评价误差的措施1、通过沟通计划来解决评价者的动机问题2、通过实施评价者培训来避免评价误差的产生评价者误差培训参照框架培训行为观察培训自我领导力培训3、通过建立绩效评价申述机制来避免评价误差第五节绩效考评的新进展一、绩效考评与绩效管理（一）绩效管理与绩效考评绩效考核是对员工个人或部门的绩效的评价，而绩效管理是把对组织绩效的管理和对员工绩效的管理结合在一起的体系，是从战略高度对绩效进行管理，着眼于组织绩效和长远发展。绩效考核是事后考评工作的结果,而绩效管理包括事前计划、事中管理、事后考评，所以绩效考核仅是绩效管理中的一个环节。绩效考核侧重于判断和评估，而绩效管理侧重于信息沟通和员工个人及组织整体绩效的提高。绩效考核往往只出现在特定的时期，如月末、季末或年末，绩效管理则伴随着管理活动的全过程。（二）绩效管理的过程二、目标管理目标管理是确定目标责任主体，经过上下级充分协商，确定工作目标，进而计划落实，按照一定周期对目标实施进行监控管理，实行动态考核，根据目标完成情况进行奖酬激励。目标管理的基本内容——“P-D-S-F”循环1.Plan（计划）阶段——制定目标和分解目标最好当事人设定目标，并检讨达成目标之手段与方法，与上司商讨确定。2.Do（执行）阶段——实施目标过程中的管理当事人行动，经常自我检讨工作进度，依情况采取补救措施。上司扮演提供资源支持、授权、辅导、帮助的角色。3.See（考核）阶段——目标成果评价当事人应先客观对实施超过进行自我评估，各级主管对其工作成果或绩效进行考评。4.Feedback（反馈）阶段目标可行性的评估目标管理对现代绩效管理思想的影响1.目标管理为现代绩效管理带来自我管理思想2.员工参与管理为现代绩效管理思想在企业成功运作提供支持3.目标管理的系统思想使绩效管理能自我发展、自我提高！目标管理实施的难点：目标设定需要准确预测，难度适当目标制定过程时间较长上下级在商定目标问题上常有分歧可能忽视目标实施的适当手段和途径对于影响目标的具体原因缺乏分析需要动态管理，适当调整目标和计划容易产生短期行为，应当兼顾长远对于目标绩效，应当以目标达成率为主，兼顾目标难度和可控性做适当调整三、关键绩效指标（KeyPerformanceIndication）KPI是通过对组织运作过程的关键成功因素进行开发、分析、提炼和归纳，用以衡量绩效的一种目标式量化管理指标。确定有效地KPI需要遵循SMART原则KPI的理论基础是二八法则。二八法则对管理者而言意味着什么呢？这就要求经营管理者，在平常的经营管理上，不应事无巨细，而要抓住管理的重点，包括关键的人、关键的环节、关键的岗位、关键的项目等。二八法则运用到绩效管理中，具体体现在KPI上，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住了20%的关键，就抓住了主体。企业战略规划是实现企业绩效管理与考核的前提。战略实施要点通过关键绩效指标（KPI指标）落地，公司各层管理者应该清晰了解企业战略成功的关键，并就此达成共识，从而制订企业战略目标，并且通过KPI指标体系，将战略目标分解到各系统各部门，直至员工，最终形成以KPI指标为核心的目标责任体系。KPI指标体系企业KPI分为常规KPI指标与改进KPI指标。企业的常规KPI指标由上级绩效管理部门提出，经双方沟通确定。改进KIP指标通过对经营管理问题或短板的发现，再对经营管