新华信咨询用工具

29三月2024新华信咨询用工具IT业咨询的格局IT咨询公司系统集成公司管理软件公司IT技术的突飞猛进，再造了整个商业环境，企业现在需要的不再是单一的战略咨询和单一的技术而是融合了管理思想、商业模式和运用技术的新派管理咨询。有人曾大胆预言：IT业将收编传统咨询业。2咨询行业业务核心发展特点序号比较点1999年以前2000年以后1专业全面性，各个方面的管理专业性：细分到某一具体方面2实施可读性：公司上下易懂可操作性：实际实施3价值可宣传：对股民、对上级可衡量：产生多少效益4细化概念性：基础知识为重深入性：对某一问题的深入描述分析5特色通用性：各个公司问题大同小异定制性：不同公司方案不同6效果工具性：更多地被当作某一类型用途的工具采纳性：更多地被采纳3某国企改制后绩效工资发放图部分员工层主管层高管层高管得分60分及以下时，股权激励部分年薪为零。4中国公司发展的新特征之一

——跨行业、跨功能的八大转移从批发到零售从国内市场到国际市场从传统行业到电子商务从使用研究到研究技术从单一业务到多元业务从代理到生产从应用技术到核心技术从一般技术到高技术起步核心业务5中国公司发展特征之二

—中国企业管理发展的三部曲创业阶段：熟人管理成长阶段：能人管理发展阶段：职业经理人管理家族企业同学企业同事企业融人：期股权融资：创业投资融技：核心新技术预上市的辅导管理上市融资辅导上市6中国当代20年的改革开放先后

三代民营企业家发展特征1986-1991年6年主体上是体力型企业家规模小资金少低学历一般35岁以上结果：万元户1992-1997年6年主体上是知识型企业家规模小资金中等有学历一般30岁以上结果：十万元户1998年至今主体上是创新型企业家规模大和资本市场直接挂钩技术起点高高学历一般25岁以上结果：百万富翁第一代体力型企业家第二代知识型企业家第三代创新型企业家创业特征成长特征状况行为50岁以上40-49岁30-39岁20-29岁学士学历硕士学历博士学历出国进名校进大公司基层管理中层管理高层管理不愁生活想做点自己的事上市做集团公司学技术雪营销学习管理创业目标：上市著书教学7中国企业制度竞争力发展的四级台阶

中国企业的综合竞争力新公式台阶一：两年企业员工竞争力管理层竞争力董事会竞争力股东竞争力台阶二：两年台阶三：两年台阶四：两年所有权制度创新机制新产业创业投资主业第一层面核心业务第二层面兴新业务第三层面候选业务“新产业创业投资+所有权制度创新机制=未来发展”8中国企业危机周期（L2C2）模型1-2年企业漏斗3-4年5-6年7年以上1、生存危机（living)客户产品现金流2、领导能力危机（leading）决策方法管理团队组织结构3、危机竞争（competition)新品开发信息技术新业务发展4、企业文化危机(culture)管理效率市场反应经营道德9根本原则公司法中国企业治理结构的设计原则高效原则在高科技行业,能否迅速有效作出决策是成功的关键利益均衡原则均衡各方利益保障各方利益资源整合原则管理委员会应能充分整合个投资方的资源优势优势互补原则决策权限在董事会\管理委员会\总经理中合理分配10董事会管理四个阶段的具体工作1、建立规范董事会2、真正发挥作用3、和管理层责权利分清4、董事会决策体系规范化有效管理董事会-选择正确的人高效管理董事会-拥有充分的信息科学管理董事会-坚持高标准成功管理董事会-努力到永远1、理念趋同过程2、信息对称过程3、非正式沟通过程4、议决组合过程1、战略监控2、财务监控3、人才监控4、风险监控1、战略管理改造2、资本经营改造3、制度创新改造4、文化再造改造董事会管理的芯-chip1112用麦肯锡7S战略评估模型分析标杆企业与某公司7S战略关键词标杆企业某公司战略专做房地产业，寻求通过资本运作或的企业所需要的资源细分住宅市场集中在房地产开发，做大做强，战略受政府指导成分多结构全国性品牌，地方性运作；法人治理结构完善法人治理结构较完善员工一支业内公认的较强的职业经理人队伍对员工的职业发展规划清晰，员工有归属感人员素质较高，但结构单一，职业化程度较低员工敬业精神和忠诚度较高技能较强的项目前期策划、运作能力形成品牌优势，表现在从建筑质量、品质控制、营销策划、物业管理各个方面，有品牌溢价政府关系是强项，规划协调能力强，有一定的国际合作经验区域开发能力较强，但是品牌优势还未确定，市场化程度低系统强调规范化、数字化、成本管理，该优势体现在品牌溢价上强调规范化、严格管理，但职能部门功能弱化风格重营销、重炒作、文化鲜明张扬给顾客的第一印象：年轻的有活力的温馨的亲和的高调做事，低调做人共享价值观优质永远——历练自我的大气口号为理想去实现——造物主般的美好追求每一天我们持续超越—我们其实挑战的是自己！建筑无限生活没有形成的企业文化13上家公司实现两个转变的具体过程市场竞争力管理竞争力治理结构竞争力政府任务型市场导向型资源优势型能力优势型单一项目市场竞争力系统性市场细分、客户定位清晰化的市场营销战略短期完成项目任务的管理模式股东配给资源的管理模式更大的能力带来更多的资源适当集权和分权，整合资源优化流程扁平式管理以股东价值最大化为价值取向的股权结构，发展战略和激励约束机制14系统制定企业发展战略应通盘考虑的六大问题（来自新华信，可与下图进行对比）企业未来的境界业务定义与范围决策纲领具体行动安排企业经营理念行动计划战略方案价值观使命愿景战略目标衡量战略成果一体化程度具体化程度三个常常被忽略的问题15战略方向决定组织结构

——与上一图进行对比，战略的制定要素企业未来的境界业务定义与范围发展战略方向具体行动安排衡量战略实施绩效企业经营理念实施计划衡量指标战略目标价值观使命愿景市场识别企业竞争优势16企业价值观、愿景和使命的概念及制定关键点概念制定关键点价值观我们在追求目标时遵循何种原则文化：我们希望拥有什么样的文化；人员：我们怎样对待我们的员工道德：我们遵循什么样的道德标准质量：我们的质量准则是什么服务：我们希望为客户提供何种服务愿景我们渴望成为什么样的企业是否确定了服务对象是否确定了向市场提供何种产品或服务目标是否远大，能否通过加倍的努力得以实现是否具有启发性，而不是量化自标使命我们处在那一行？谁是我们的客户？我们为客户提供什么价值？产品的描述：对企业行为、产品和所服务市场进行简捷的、事实性的描述市场的需求：导致顾客与你或你的竞争对手进行交易的基本需求我们的价值：除了我们生产或销售的产品外，我们向客户提供的要更深层次的价值竞争的优势：是我们在市场上优于其它企业的因素17某公司三层面发展战略示意图第三层面开创未来业务的机会第二层面发展新业务第一层面拓展并确保核心业务的运作价值时间安排时间（供参考）三年五年五到十年衡量标准激励能力利润投资回报完整的能力基础以财务为主销售收入通过购买或自己发展需要的能力以里程碑为主选择方案价值能力要求可能不十分清楚以具体工作为主18某公司整体战略构成图1、发展目标愿景使命价值观三年战略目标目标制定思路2、战略方案发展方向未来业务组合现有业务发展进入新业务业务调整方案风险和对策3、品牌战略品牌结构品牌定位品牌目标品牌举措4、财务战略财务战略选择资金来源风险管理财务举措5、人才战略人力资源现状人力资源管理人力资源举措6、组织结构调整方案组织结构设计组织结构阶段调整计划7、战略实施行动计划建议19战略咨询项目总体思路咨询内容愿景总体战略目标公司战略业务发展目标业务战略职能战略管理实施咨询目的对企业的长远发展和未来业务结构有一个清晰地认识将企业的战略愿景转化为具体的战略目标明确哪些业务要保留、哪些业务要剥离、应进入那些新兴行业将企业总体目标分解落实到每一项具体业务，明确各个业务和产品在各区域市场发展的具体财务目标和战略目标明确业务如何保留、业务要如何剥离、新兴行业如何进入建立有竞争力的与战略相适应的组织体系，保证战略实施落实到位提高资源利用效率，使企业资源利用效率最大化20战略咨询项目框架分析研究访谈沟通假设求证高层讨论报告制作工作内容资料收集数据收集数据分析资料研究访谈沟通项目启动外部环境分析内部环境分析SOWT分析发展态势分析核心竞争力来源分析现有业务分析拓展业务分析发展战略目标体系业务组合战略业务发展战略资本运营战略资源整合战略IT和品牌战略人力资源战略内外部环境分析战略方针制定21战略项目工作具体步骤步骤一内部能力分析项目启动经营现状分析价值链分析现有资源评估步骤二外部环境分析步骤三战略目标制定步骤四战略方案制定行业趋势分析行业结构分析竞争对手分析成功要素分析企业战略制定业务组合战略企业战略目标核心竞争力战略人力资源战略资本运营战略It战略初步规划各业务发展战略资源整合战略组织结构设计22系统化的战略管理体系评估结果并作出修改结果环境评估战略规划战略实施评估控制外部社会环境行业分析内部组织结构企业文化企业资源预算程序策略完成任务的计划政策做决策的指导方针目标在什么时候达到什么结果使命企业存在的理由方案反馈23企业战略决策的决策阶梯企业体制企业文化组织结构设置人力资源战略和激励机制品牌战略服务战略营销战略核心业务流程It战略决策管理流程国际战略资本运营重点需做出的决策既定方针可推迟的决策决策方针策略表品牌战略核心业务流程营销战略服务战略24战略如何实施？战略实施循环图事业部战略实施方案及工作计划各事业部汇总实施效果公司战略管理事业部战略实施事业部分支机构实施操作公司战略规划公司战略实施效果评估地方分支机构的运营地方分支机构总结运营效果战略调整规划落实规划实施结果反馈影响结果反馈以某一段时间为循环周期诠释战略和规划明确战略和规划达成共识建立各级规划确定阶段性目标任务排序资源分配确定完成标志交流和挂钩宣传培训设定目标将绩效和新酬挂钩反馈调整澄清达成共识的战略规划建立反馈机制加强战略回顾和调整25产业生命周期模型引入期成长期成熟期衰退期增长率缓慢成长加速成长水平衰退销售额低上升顶峰衰退每个客户的成本高一般低低产品线很短增长多样化缩减平均利润率负增加可以很高衰减竞争对手很少增加更多担稳定减少典型定价方式成本加成价格渗透竞争价格减价进入障碍技术竞争对手竞争对手产量过剩典型广告方式认知和教育大众市场认知品牌形象巩固减少26集团现有业务发展能力分析集团的业务发展能力成熟核心业务获得现金回报，支持成长性和新兴业务的发展成长型业务极具潜力，加大投入，重点发展培育型业务准确进行定位，有选择的发展维持业务有选择的发展，或适时的剥离。市场增长潜力大小弱强27企业生命周期判断模型萌芽期成长期稳步发展期成熟期规模小中大很大官僚性无官僚性有官僚的特征有官僚作风很官僚任务布置人物重叠已设置一些职能部门很多职能部门，人物划分明确大量的，细致的工作安排，书面大量的职务描述集分权安排一人当权（绝对集权）集权与高层集分权混合进一步放权，同时高层面管理层负荷运作正规化无书面制度有一些制度有管理制度手册极正轨，书面手册中囊括绝大部分工作行政管理强度秘书，无专业人员逐渐增加的日常事务和维护，极少专业人员逐渐增加的专业员工大量的，多方面的专业人员和办事人员及部门内部体系（信息预算，计划等）不存在粗略的预算和信息体系到位的控制体系-预算，业绩，营运报告等大量的附加计划，财务和人事体系横向组合协调组织无只存在于高层部分运用在基层经常性地有需求，消除官僚作风的障碍28生产管理部与质量管理部门的调整思路改进后的生产管理部与质量管理部职责