【平衡计分卡在S公司战略管理中的应用实例11000字（论文）】

平衡计分卡在S公司战略管理中的应用实例目录TOC\o"1-2"\h\u3529平衡计分卡在S公司战略管理中的应用实例 1249561.1平衡计分卡在ST公司战略管理体系整体设计思路 1187781.1.1高层领导推动变革 1219661.1.2把战略转化为可操作的行动 2239331.1.3使组织围绕战略协同化 250561.1.4让战略成为每一个人的日常工作 2193811.1.5使战略成为持续的流程 329581.2平衡计分卡在ST公司战略制定 4279141.2.1ST公司的愿景使命和价值观 574081.2.2战略制定 5107171.3平衡计分卡在ST公司战略的描述和规划 582301.3.1创建战略地图 5197871.3.2开发平衡计分卡 782681.3.3战略行动方案制定 8145041.4平衡计分卡在ST公司战略管理中的实施 865041.4.1财务经济责任制考核实施计划 881571.4.2人力资本战略准备度 12245291.4.3组织资本战略准备度 15321731.4.4信息资本战略准备度 16173751.5平衡计分卡在ST公司战略管理实施后的综合评价 1710030第一，严格按照理论要求设计基于平衡计分卡的战略管理体系，ST公司严格按照要 191.1平衡计分卡在ST公司战略管理体系整体设计思路通过研究讨论，ST公司管理层决定在全公司层面开展平衡计分卡实践，利用平衡计分卡的战略管理工具职能，帮助公司重新梳理组织架构，提高战略管理能力和企业的核心竞争力。1.1.1高层领导推动变革毕意文博士就曾针对性地提出，对中国的企业而言，平衡计分卡执行企业战略通常来说对企业意味着一场变革，而要使变革能够成功，必须把这场变革作为“一把手工程”。因为平衡计分卡的成功实施需要将高层管理团队、业务单元、人力资源以及信息技术、财务资源等方面整合起来，很难想象没有高层领导的推动可以做到这一点。ST公司天然在这一方面具有优势。ST公司董事长对管理会计相关知识有浓厚的兴趣，在早年接触到平衡计分卡这一概念时便已经非常向往，从2008年开始便试图在公司内部推进平衡计分卡体系，但是由于实践经验不足，过多地强调平衡计分卡的绩效评价作用，招致员工的抵触，最终实践效果不理想。但是在失败过后，董事长对这一理论进行了深刻反思，总结经验，并耐心等待时机。在公司发展到一定阶段，并且已经拥有一个强有力的执行团队时，果断在2015年重新启动了平衡计分卡的变革计划，取得了良好的反馈效果。1.1.2把战略转化为可操作的行动一个公司的成功不是简单的某个新产品或新服务的推出，而是整个组织体系长期运作的结果。将企业组织内部各种成分有效结合并创造长期价值的正是企业战略伟军.平衡记分卡视角下的高校财务绩效评价体系研究[J].中国管理信息化，2016，(02)：31-32.伟军.平衡记分卡视角下的高校财务绩效评价体系研究[J].中国管理信息化，2016，(02)：31-32.ST公司注重平衡计分卡和战略地图对公司战略描述的重大作用，从公司整体战略入手，以财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度为切入点，详细展示了各组织之间如何通过有效协调完成统一的战略目标。1.1.3使组织围绕战略协同化组织是由许多不同的业务单元构成的，包括专业的产品开发部分、生产制造部门以及各种辅助类的职能部门等，运用平衡计分卡时需要使这些不同的组织围绕战略产生协同作用。ST公司在制定好公司整体战略地图并将战略地图分解到不同的职能部门和业务单位时，便发现了不同部门之间可能存在相互冲突的情况。为了更好地完成协作，ST公司主动求变，将公司整体组织架构进行改革，将原有的职能制组织架构调整为矩阵式组织架构，促进了组织之间的协同。1.1.4让战略成为每一个人的日常工作成功推行平衡计分卡要求组织内的所有员工都深入了解企业战略，将自身的工作融入到战略中去，使得有能力的员工能够主动发挥自己的能力，实现成长和创新，不断找出改进工作的方法，帮助公司达成战略目标。ST公司的优势在于进行了组织架构的调整之后，极大地缩短了管理层与普通员工之间的距离，且由于公司规模相对较小，员工相对集中。在公司高级领导者和管理层的带头推动之下，很容易在全公司范围内开展对平衡计分卡理论知识的学习，加深对企业战略的理解。1.1.5使战略成为持续的流程平衡计分卡并不是一项能够在短期就取得立竿见影的效果的工具，要使其能够持续地为企业提供前进的动力，必须做好战略管理流程。ST公司便制定了严格的战略回顾反馈流程，定期开展总结会议，由公司董事长亲自带领团队展开反思和总结，在总结中不断发现问题，解决问题。通过以上分析，我们可以简单概括ST公司基于平衡计分卡战略管理体系的设计思路：战略规划：战略规划：创建战略地图开发平衡记分卡核心职能重点工作描述战略行动方案制定战略制定：明确使命、价值观、愿景外部环境分析内部环境分析确定战略变革日程战略制定和战略表述战略目标分解与协同业务单元与部门定位纵向协同与横向协同协同员工战略地图平衡记分卡检验与调整利润率分析战略相关性新的战略规划运营改善关键流程战略规划向年度经营计划分解监控与学习战略回顾运营回顾运营计划销售预测资源需求执行流程行动方案图5-1设计思路1.2平衡计分卡在ST公司战略制定在确定了战略管理体系整体设计思路以后，第一步要做的便是为公司制定明晰的可持续发展的战略。为此ST公司高层领导及战略管理相关职能部门召开了多次专题会议，详细分析行业现状及未来的发展趋势，分析公司内外部环境带来的威胁和机遇，重新审视公司现状，确定了公司的使命、价值观和愿景，并着手制作了第一个五年发展战略。1.2.1ST公司的愿景使命和价值观ST公司的愿景使命是：成为全球领先的煤炭码头企业。核心价值观为：正信、责任、专业、贡献。1.2.2战略制定通过建立战略规划小组，召开专题会议，对公司内外部环境进行详细分析以后，综合考虑公司拥有的资源和能力等情况，详细的战略表述如下：在市场方面，深耕国内市场，聚焦核心客户、靶向营销，拓展海外市场；在产品方面，通过产学研合作及集成式产品研发流程的应用，不断开发新产品，实现“分种分品、全程技术”；在研发方面，通过提升研发能力与创新能力，提供针对性的解决方案更好的服务于客户；在内部流程方面，通过内部精益管理提高运营效率。1.3平衡计分卡在ST公司战略的描述和规划1.3.1创建战略地图首先需要确定ST公司的财务主题。基于对公司自身实力的判断，以及对行业未来发展空间的判断，公司管理层经过反复商讨，就公司未来发展目标达成共识，即公司要确保在未来五年内，不断增强盈利能力，扩大市场规模，争取成为一家上市公司。为实现这一目标，在财务方面，公司按照实现效益的周期，制定了三个方面的战略主题：提高生产力实现收入的快速增长，提高生产效率，以及要通过创新促进增长段志青，郑婕.基于平衡记分卡法的南昌交警部门的绩效评估研究[J].市场研究，2015，(11)：61-62.。这三个主题在密切结合企业内外部环境，既强调实现快速增长，同时要求实现质的增长，增强公司核心竞争力，是公司整体战略在财务方面的准确描述。同时，这三个战略主题兼顾了企业产生收益的不同周期。通过内部流程的优化从而获得更高收益的时间周期相对最快，一般在6到12个月内即可产生效果。而提高生产效率的战略主题目标则需要企业内部不断地沟通改进，通常是一个中长期的过程(1-3年)，通过创新促进增长则是一个漫长的过程。段志青，郑婕.基于平衡记分卡法的南昌交警部门的绩效评估研究[J].市场研究，2015，(11)：61-62.在确定以上三个战略主题后，针对性地提炼出以下次级财务目标：(1)销售额增长30%；(2)提高公司的经营效率；(3)提高资产的使用效率；(4)提高人均劳动效率；(5)提高新产品销售额。财务目标的实现有赖于客户目标的成功实施，客户层面的战略主题也应当与财务目标相适应，共同为公司整体战略服务。ST公司通过对自身在所处市场上的定位进行了仔细分析，提出了产品领先、价值服务、伙伴成长的战略主题。首先，由于ST公司所处市场行业竞争激烈，产品同质化程度较高，要想赢得高质量的客户，提高客户信赖度，必须从根本上提高产品质量，产品先行，用产品的质量说话，自然便能提高客户的满意度。其次，要想进一步拓展提升与客户之间的良好关系，必须全方位为客户提供有价值的服务。这里的服务不仅专指售后服务，而是指销售人员服务人员应该主动与客户沟通，响应客户的需求，发现提升客户满意度的机会。第三个方面则是公司基于行业发展现状以及公司运行过程中发现的创举。因为市场上同质化的厂商较多，大家依赖的资源相通，经营方针大体类似。因此可以主动地举办一些交流会议，将类似的生产厂商们聚集在一起，分享交流经验，不光是产品方面的经验，也包括管理运营方面的经验，借此提升相互之间的信任，同时发现新的机会。ST公司董事长便率先开始成立联盟组织，并将自己多年来的管理经验分享给友商，与供应商及客户之间建立了良好的伙伴关系，极大地促进了市场的拓展。具体而言，在客户层面确定的目标主要包括拓展新客户和提升客户满意度两个目标亢娜.基于平衡记分卡的绩效管理体系研究[J].科技经济市场，2015，(09)：104.。亢娜.基于平衡记分卡的绩效管理体系研究[J].科技经济市场，2015，(09)：104.在确定了ST公司的财务层面和客户层面的目标之后，需要重新审视企业内部的关键业务流程，对于效率不高的内部流程进行全面优化改革。ST公司为了更好地使内部流程契合企业总体战略，从创新流程、客户流程和运营流程以及法规与社会流程四个方面确定关键流程以及相应的战略主题。其中客户流程方面又依据企业实际市场开拓情况分为国内客户流程和国际客户流程。在创新流程方面提出了两个战略主题，通过培育明星产品和推动新产品上市提升产品竞争力。在国内客户流程方面确定的主题为通过实施共生伙伴建设项目提高客户信任度；在运营流程方面，提出了采用全面质量管理体系和推动精益生产模式两大行动方案，用来提高生产效率以呼应企业战略的要求。最后在法规与社会流程层面，针对产品生产过程中可能出现的环境污染问题，以及综合考虑了国家相关法律法规的规定之后，提出了促进环境友好的战略主题。在学习与成长层面，ST公司没有采用传统的人力资本、组织资本以及信息资本的分类方法制定战略主题，而是由董事长及相关高层管理人员，根据过往管理经验，以及对公司内部情况的了解提出了建设三个系统的战略主题：建设“责任”系统，建设“人才管理”系统；以及建设“协作”系统。1.3.2开发平衡计分卡战略地图和战略主题的主要作用就是用来帮助管理层之间沟通战略，它详细阐明了一整套的战略逻辑。开发平衡计分卡需要对每一个子战略目标确定相应的指标和目标值，在确定这些指标时，卡普兰教授提出了著名的SMART原则供我们参考。S即Specific，指的是我们应该注意目标是否足够明确。能够使员工和执行者清楚地理解定义，比如在对目标的阐述过程中可以尽量使用明确的动词，如增长，降低等等。M即Measurable，指的是我们应该注意目标能否被准确地衡量。这种衡量既包括定量的衡量也包括定性的衡量。定量的衡量可以是日期，达成率，完成数量等，而定性的衡量则是如满意度等目标。A即Attainable，指的是我们应该注意根据企业实际情况来看，在规定的时间范围内，依据企业已有的资源，该目标的达成是否实际可行。确保为了达成该目标，企业需要具备哪些资源和条件?R即Relevant，指的是目标和目标之间应该具有相关性。时刻记住平衡计分卡是一个具有内在因果逻辑关系的工具，如果某个目标和其他目标之间相互独立，不存在相关关系，则不应该采用此目标；或者说即使要求员工达到此目标，其实现的价值也并不大。T即Time-bound，指的是我们一定要确定一个实现目标的时间范围。如果目标的实现是一个漫长的过程，则需要确定阶段性的目标，在规定的阶段内，查看是否已完成相应的目标，以便进行及时的修正和补充。1.3.3战略行动方案制定在制定了公司层面的平衡计分卡以后，对重点工作进行了分析梳理，并且在此基础上，商讨制定针对性的战略行动方案。制定行动方案应该注意以下几个方面：(1)与战略的一致性。战略行动方案应该严格围绕战略制定，尽可能使行动方案服务于细分的战略目标和指标。(2)评估方案实施的效果。需要考虑行动方案在实施以后对企业哪些方面能够带来提升，同时需要兼顾方案实施到产生效果需要的时间。(3)考虑投入的资源。不同的战略行动方案实施所需的资源要求不同，因此应该根据公司实际情况，综合分析其目前所拥有的资源和能力决定实施方案。(4)实施的难易程度。(5)风险大小。同时需要注意，战略行动方案在制定以后，项目组必须选择适当的责任人对战略管理的效果进行跟踪反馈，定期回顾总结经验教训。将战略转化为可操作的语言后，公司根据平衡计分卡的核心指标展开并实施行动。1.4平衡计分卡在ST公司战略管理中的实施1.4.1财务经济责任制考核实施计划第一条：考核目的和原则建立以经济效益为中心，以生产经营业绩，销售收入、安全质量、成本管理、优质服务和综合管理，共保指标等为主要指标的考核体系，促进各部门、公司生产经营、降本增效和各项管理工作水平的持续提高。第二条：考核职能部门(1)管理部为考核工作的主管部门，负责考核办法的制定和考核工作的具体实施。(2)其它管理职能部门协同管理部实施专项考核，并协同管理部进行鉴合考核。第三条：考核的实施(1)员工月度考核由管理部对各部门、分公司的各项考核数据统计汇居并结合其他职能部门的考核情况，提出初步考核意见，分管领导审核，总经理定。(2)员工年终考核实施由管理部进行全年考核汇总、部门、分公司负责人提出分配意见、分管领导提出审核意见、总经理办公会审定。(3)中层干部年终考核实施由管理部进行全年考核汇总、分管领导提走审核意见、总经理办公会审定。(4)两个时段的考核由管理部按照规定的时间组织实施。具体为：月度考核：次月的六日前完成；年终考核：次年的一月十日前完成。第四条：考核指标及标准(1)考核指标。考核指标由公司制定，主要有：经营效益指标：销售收入、毛利、单位分值产值、单位分值毛利；生产经营指标：应收账款周转率、顾客满意率和安全管理等；综合管理：各类报表情况、整体配合协调、预算控制等；共保指标：公司确定的年度生产经营销售、利润(毛利)总体目标。(2)考核标准。第一，经营效益指标考核(80%)。销售收入(30%)：销售收入以公司下达的指标为满分基数，分摊到每个月份的额度与当月的实际工业产值比较，未完成指标的，按比例扣减考核分值，超额完成按实际超额完成的比例计算实际分值。毛利(40%)：毛利以公司下达的指标为满分基数，分摊到每个月份的额度与当月的实际毛利指标比较，未完成指标的，按比例扣减考核分值，超额完成按实际超额完成的比例计算实际分值。单位分值产值(4%)：依据部门实际产值/部门分值得出单位分值产值后除以公司核定的单位分值产值基数，乘以考核权重。单位分值毛利(6%)：依据部门实际毛利/部门分值得出单位分值毛利后除以公司核定的单位分值毛利基数，乘以考核权重。岗位分值类：岗位分值按岗位等级确定。表5-1考核标准岗级分值备注17.9227.4436.364651.6464.6874.3283.9693.72103.3113.06122.82132.58142.4152.22162.04171.86181.74191.62201.44若为见习，则部分绩效，但测算分值时计入211.26221.14231.02240.9250.78年薪制管理人员为：经理分值为10；部门副经理(主持工作)、常务副经理、副经理及经理助理分值为8。综合管理类为：岗级分值分类与技术类岗级分值对应。各部门、分公司总分值为各岗位分类分值乘以同岗位人数加上各岗位分类分值之和再减去一个经理的分值。公司单位分值产值指标按照当年度公司下达产值指标除以公司总分值，公司单位分值产值指标除以12月，为月度单位分值产值指标。每月根据公司人员进出对总分值的变动，进行公司单位分值产值指标动态调整，并根据调整后的月度单位分值产值指标进行考核。公司单位分值毛利指标按照当年度公司下达的毛利指标除以总分值，公司单位分值毛利指标除以12月，为月度单位分值毛利指标。每月根据公司人员进出对总分值的变动，进行公司单位分值毛利指标动态调整，并根据调整后的月度单位分值毛利指标进行考核。第二，生产经营指标(10%)。月度生产经营指标考核：由顾客满意率、安全管理两个分项指标构成，月度考核时，生产经营指标任意单项次考核起点扣10%的50%，最高不超过权重分。发生价值损失一千元的返工和质量事故/业务主管质量投诉一次扣10%的50%，发生价值损失一千元以上的返工和质量事故/投诉/业务总管以上的投诉一次不得分。安全管理，发生违章一次扣10%的50%，发生安全事故一次的不得分，性质严重，造成5000元以上直接后果的，按照安全管理规定处罚。经营部、管理部作为管理职能部门，在考核分公司等部门的同时，承担管理责任，任意单项次考核起点扣10%的25%，最高不超过权重分。第三，综合管理(10%)。月度综合管理考核：由各类报表、整体配合、基础管理三个分项指标构成，月度考核时，综合管理指标考核任意单项次起点扣10%的20%，最高不超过权重分。经营部、管理部作为管理职能部门，在考核分公司等部门的同时，承担管理责任，任意单项次考核起点扣10%的10%，最高不超过权重分。涉及经营部、管理部单项考核项目的，如资金周转率、应收账款到账率、坏帐率、报表差错率、上报集团等上级管理职能部门各类报表准确率等，每任意单项次差错，考核起点扣10%的20%，最高不超过权重分。(3)共保指标系数：为共享公司整体经营业绩成果，共担责任，公司在设定考核标准，确定考核项目及考核权重的同时，设立共保系数，分公司、各部门的考核在完成经营效益指标考核(80%)、生产经营指标(10%)、综合管理(10%)三项指标的基础上最终乘以共保系数，得出考核结果。具体如下：共保指标系数分类为：完成月度经营效益指标系数为1；超额完成月度经营效益指标10%-20%系数为1.05；超额完成月度经营效益指标20%-30%系数为1.1；超额完成月度经营效益指标30%以上的系数为1.2；低于月度经营效益指标10%-20%系数为0.95；低于月度经营效益指标20%-30%系数为0.9；低于月度经营效益指标30%以上的系数为0.8；第五条：考核分配经营效益指标、生产经营指标、综合管理指标等的考核结果与各部门、分公司的各月度奖挂钩。月度考核分配：按照列入月度考核的考核项目、标准及分值由职能部门考核，分公司按照考核结果进行二次分配，二次分配可分配额中增减幅高于30%的予以说明。财务经济责任制考核计划的实施，使财务指标具体化地明确到了每个部门、每名员工。使财务真正成为“公司的财务”、“一体化的财务”、“整体的财务”。1.4.2人力资本战略准备度人力资本战略准备度指的是员工是否拥有岗位所必须的能力、知识以及价值观以满足战略管理的要求。衡量一个企业的人力资本准备度模型过程如下图5-2所示：第二步：确定能力图解第二步：确定能力图解第三步：评估战略标准第一步：确定战略工作组群第三步：人力资本准备度报告人力资本开发项目图5-2人力资本准备度模型(1)确定战略工作组群80/20法则告诉我们，在任何特定的群体当中，重要的因子往往只占少数，而不重要的因子占多数。在企业运行中也是如此。虽然企业内部有着纷繁复杂的基础工作，但作为管理者，并不需要关心到所有的工作岗位，只需要重点关注那些能够对企业战略产生重大影响的工作岗位，这些岗位可能只是企业全部工作岗位中的小部分，但是其对企业战略的影响却超过其他岗位的总和。我们将这些岗位定义为战略工作组群陈碧.平衡记分卡在文献购置费绩效评价中的应用[J].新世纪图书馆，2015，(07)：29-33.。陈碧.平衡记分卡在文献购置费绩效评价中的应用[J].新世纪图书馆，2015，(07)：29-33.我们可以确定ST公司相应的关键战略工作组群：创新流程：资深产品研发经理及方案工程师客户流程：大区资深营销经理运营流程：财务经理及管理会计专家(2)构建能力图解在确定了关键战略群组以后，需要详细确定这些工作的要求，也就是该工作岗位应该具备的能力。通常可以分三个方面对能力进行分解描述：知识：执行该工作要求应该掌握的专业背景知识，比如理论知识、产品知识等。如研发经理应该具备对产品技术相关知识的了解等。技能：技能主要指的是对于基础知识的补充，比如谈判，沟通以及项目管理等。价值：价值主要指的是特定岗位要求的人员特质和价值观等，例如某些工作要求团队合作精神。有效发挥作用所要求的特定工作知识有效发挥作用所要求的特定工作知识有效发挥作用所要求的特定工作技能有效发挥作用所要求的一般价值和行为知识、技能、价值图5-3人力资本能力图解对应ST公司的资深产品研发经理，其需要解决的是新产品的开发问题，应该具备的知识包括对煤炭码头企业专业知识，以及产品研发相关的知识，技能则包括与不同部门之间的协调沟通技能，项目管理技能等，价值导向方面主要要求保持求真探索的研究精神以及团队合作精神。对于方案工程师而言，他们的直接工作是承担顾问的角色，利用自己丰富的经验为客户解决问题。大区资深营销专家是企业的核心岗位，公司面临的现状便是需要利用营销来扩大市场份额，因此应该尤其注重对这部分人的能力要求，并展开相应的培训提高员工的能力。知识方面同样需要具备丰富的行业知识和产品知识，也需要对客户管理知识需要有一定的理解。能够发现公司管理中存在的不足和缺陷，针对性地提出改进方案，技能方面应该拥有项目管理技能以及变革管理技能兰天.高校网站平衡记分卡绩效评价探索[J].阜阳师范学院学报(社会科学版)，2015，(03)：115-118.。兰天.高校网站平衡记分卡绩效评价探索[J].阜阳师范学院学报(社会科学版)，2015，(03)：115-118.(3)评估人力资本准备度我们将评估流程分为四个主要步骤：员工自评、员工互评、主管评价、评估小组审核反馈。员工自评要求每一名员工根据自己的工作表现对自己在关键能力方面的成长度做出评价，衡量自己掌握专业知识、技能和价值的程度。员工互评要求同一性质的岗位员工之间依据互相的了解做出评价。主管评价则要综合判断员工的能力情况。评估小组审核反馈则是要由专业的评审小组通过与员工进行一对一的交谈，沟通和反馈之后得到最终的能力评价结果。(4)人力资本开发计划通过以上评估流程，可以了解清楚公司关键岗位员工的能力储备情况，针对性地对于迫切需要提高的能力展开培训或者引进外部人才。由于ST公司在平衡计分卡实施之初并没有采用人力资本战略准备度的计划，因此我们在评价其平衡计分卡实施效果时，主要通过采访公司中高层管理人员，以及发放问卷等形式，配合人力资源部门提供的近年来公司管理人员提拔资料，了解关键岗位员工评价其能力是否有提升。根据调查结果在2016年到2017年间显示65%的公司管理人员认为资深产品研发经理的合格数量提升了3-5位，30%的公司管理人员认为资深产品研发经理的合格数量提升了1-2位，77%的公司管理人员认为方案工程师的合格数量提升了1-3位，提升最大的来自资深营销经理，80%的公司管理人员认为其合格数量提升了10-15位，财务管理人员则多数认为提升了1-3位。1.4.3组织资本战略准备度组织资本指的是动员和维持变革流程的组织能力，组织资本划分为四个组成部分：文化、领导力、协调一致以及团队工作。我们首先确定以上四个层次的组织资本目标：文化方面的目标定义为与员工沟通新战略；领导力方面定义为开发领导力和责任心；协调一致方面的目标是使员工报酬与业绩挂钩；团队工作方面的目标是实现内部组织之间的共享沟通。对于文化价值的衡量很大程度上依靠的是员工调查，查尔斯·奥赖利开发了名为组织文化组图的衡量工具，通过向员工询问类似“为获得成功，企业真正需要什么?”“在本公司内不成文的规定有哪些”等等这些问题，分析员工对企业文化的理解。一个单位或者组织对回答一个问题的共识说明了该单位或组织的文化，因此组织可以借此衡量其文化是否和战略相一致，缺乏一致性则说明公司缺乏共同的文化。公司可以采用两种方法确定领导力作用：开发领导者流程和领导力模型。前者指的是制定几个评价领导能力的目标和指标，后者则将领导力模型分为创造价值、战略管理以及开发人力资本三个层次，要求评价领导者是否具备这三方面的能力。针对ST公司而言，我们简单采用一个指标来衡量公司组织方面领导力的提升。由于ST公司目前处在快速扩张的阶段，需要大量具备执行力的人才理解公司战略，凝聚并动员员工执行组织转型计划，针对公司转型过程中存在的问题提出意见建议。因此采用“单独领导团队管理的项目数量”以及“提出有效提议的数量”两个方面的指标用来衡量组织的领导力。通过采访ST公司人力资源部总监，我们得到的反馈是自2015年实施平衡计分卡以来，公司调整了矩阵式组织结构，各业务单位对自己职责更加明晰，同时又因为公司规模不断扩张，经营业务更加广泛，公司加快了提拔基层员工的步骤。这些基层员工提拔到领导岗位以后都开始独立领导团队管理项目，管理项目的数量也呈逐年上升的趋势，公司在平衡计分卡中建立了定期反馈机制，能够定期收集到大量的提议建议。对于公司的组织协调方面，平衡计分卡的激励指标要求将员工的个人目标和企业战略联结在一起，随着平衡计分卡的逐步实施，潜移默化的效果在逐步改善。对于知识共享方面，可以采用“主动分享交流经验的员工数量”这一指标来衡量团队协作的效果，我们参加了ST公司的半年度及年度总结报告，看到大量的员工在会议上对自己的学习成果做了分享总结，并且采访了一部分员工，他们纷纷表示近年来公司这样的分享活动明显增多，每个人都在这样的环境中学习到了更多的经验。1.4.4信息资本战略准备度由于ST公司目前的业务对信息化要求并不高，因此除了采用ERP等系统模块简化人工操作处理以外，暂时未采用更多的信息化工具，这是ST公司目前存在的不足。但是我们了解到，未来公司正在规划更新基础网络设施，引进如知识管理系统、客户管理系统等加强公司的信息化程度，提高工作效率。可以看到ST公司实施平衡计分卡以后，在人力资本战略准备度方面产生了持续进步。由于战略地图和平衡计分卡确定了企业内部流程方面的重点，从创新流程、客户流程和运营管理流程分别提出了相应的战略目标和指标，因此着重加强了产品研发、营销、和财务管理等方面的工作，使相关岗位的员工得到了锻炼，同时又通过引进外部人才，使得具备必要知识技能的员工数量不断上升，人力资本准备度不断改善。同时又通过清晰的战略地图在组织内部开展战略沟通，使企业员工之间对企业文化形成共识。组织结构的改变促进了不同业务单位和职能部门之间的协同作用，加强了团队合作，提高了组织资本准备度。1.5平衡计分卡在ST公司战略管理实施后的综合评价从总体来看，在实施了平衡计分卡以后，企业的无形资产与创造价值的内部流程逐渐趋同，使无形资产能够与企业战略相结合，更好地促进战略管理。无形资产对战略地图的影响主要体现在学习与成长层面和内部流程层面。在学习与成长层面，企业已经初步建立了“责任”系统、“人才管理”系统和“协作”系统。在过去两年，每年开展了6次以上月度经营检讨会，2次以上季度评审会议，以及4次以上客户开发专题会议。每次会议及时回顾和总结了平衡计分卡实施中发现的问题，明确了岗位职责，使员工绩效与相关指标挂钩。在人才管理系统方面提拔了一批有能力的员工到领导岗位，同时引进了公司发展中必须的人才，提高了组织凝聚力和领导力。2017年员工提出的合理化建议人均被采纳1.3条，说明每一名员工都参与到了公司的运营管理中来，提高了基层员工的主人翁意识。体现在结果上便是连续两年的员工满意度提升都超过了7个百分点。在内部流程层面，公司提高研发支出的预算，研发队伍不断扩大，逐步有了研发成果，已经有两项新产品上市，其中“优美甜”系列产品在市场上取得了良好的反响。同时随着公司全面预算管理和精益管理项目的开展，也得益于销售市场的不断拓宽，人均销售收入年增幅在20%以上，在员工总数增长不到10%的情况下，连续两年取得了销售收入超过30%增长的佳绩。员工工作效率得到了大幅提升。质量体系运行方面，2017年公司全面推动质量管理体系