XX公司绩效管理体系咨询案例

XX公司绩效管理体系咨询案例第一节酒香人更香——天脉公司绩效治理体系咨询案例背景陈述在所谓的老少边穷地区，总是有些千百年来埋藏于地下的隐秘宝藏，突然有一天被商人发觉了，转眼间就能变成一个“古香古色”的商业故事。例如某白酒企业红透了半个中国的那句广告词：“你能品味的历史，438年。”看起来我们喝的不是瓶中酒，而是那百年的地下琼浆，是438年的历史。本文要细讲的也是如此一个制酒企业。它的酒原料不采自千尺地下，而是引自万丈高山，雪域高原下的一段天脉传奇，成就了一瓶好酒的前世今生。我们干脆就叫它天脉公司吧。凭借着那个好“出身”，加上一支优秀的销售队伍，这只充满了异域风情的好酒在白酒市场上已牢牢占据一席之位。只是，这差不多上上个世纪的事了。近年来，由于天脉公司已进入稳步进展的成熟期时期，早年的创业精神已丧失大半，就像是工厂门口石墙上书写的厂训“开拓、创新、进取”（起初之因此在这穷乡僻壤里能够成功，全是仰仗着这六个字），多年来风吹雨打，早就不如当年鲜亮、抢眼了。天脉公司对咨询的需求是专门明确的：针对企业的绩效治理现状，制定出天脉公司完整的绩效治理体系，并关心他们实施。天脉公司方的代表是其人力资源部经理，一位有着硕士学历的女职业经理人。正是出于她的专业性，明白什么事她能做、什么事要借助外界的力量能做得更好，使得咨询团队后来的实际工作开展得专门顺利，真正实现了过程咨询。所谓过程咨询，确实是在项目进行中，客户方能够以第一速度采纳咨询小组的建议，并在顾咨询团队的协助下，在企业内推行。这是治理咨询公司和客户都专门向往的境域。达到那个高度的前提是：双方完全信任、顺利磨合。在项目诊断时期，咨询小组认为，天脉公司的人力资源治理工作还处于传统的“进、出、管、奖、罚”人事治理时期，相应的制度既不规范也不明确。例如，天脉公司旗下共有六家分公司，负责不同区域市场的营销工作。公司总部只负责任命这六家分公司的一把手，其他权力则一概下放，结果各个分公司的薪酬体系、绩效考评制度都不一样，天脉总公司对分公司采取的只能是一种松散的财务治理方式。提出咨询题具体而言，天脉公司的人力资源治理工作要紧存在如下咨询题：人力资源总体战略目标明确，但具体战略表述模糊，缺乏战略实施方案。职员不清晰自己跟战略有什么关系。制度更新速度慢，甚至80%的制度是从企业成立之初至今一成未变。总部与职能部门、职能部门与分公司、分公司与营业部之间的权力划分关系不明确。总部的职能部门之间的职责划分过于粗放，既有盲区又有重叠。薪酬标准模糊，反映不出任职不同技能岗位间人员的差不。职员目前的薪酬缺乏外部吸引力，企业人才流失严峻。绩效考核形式化，缺乏完善和统一的考核体系，赏罚不明，多赏少罚。内部缺乏竞争机制和剔除机制，人才结构无法实现良性的新陈代谢。职员没有危机意识，口头强调竞争而内心可怕竞争。信息封闭，沟通渠道不畅，基层职员不能够准确把握上层公司的方法，或把握错误信息。缺少沟通流程，职员凭适应和个人明白得处理跨部门工作。纵向沟通越级严峻，而横向沟通不充分。一方面沟通不足，另一方面沟通和谐冗余。多数岗位没有明确的职业进展道路。培训体系不完整，只有针对最基层职员的差不多技能培训、入职培训和高层职员的奖励式培训（诸如每年选出一名高管由公司送去读EMBA）,中间层培训显现断层。从治理流程上看，人力资源治理分为聘请、培训、考核、薪酬四个时期。企业需要提供一套完善而适用的绩效治理体系，也确实是涉及后三个流程。关于一样企业的人力资源部而言，人员聘请工作是第一步，也是相对最容易的一步，真正的难题在于如何为每个岗位的职员设计令其中意的薪酬待遇、绩效考核和职业规划。这三大部分也就构成了企业的绩效治理体系。顾咨询团队的要紧工作就集中在这三大体系的构建和改造上。薪酬治理体系薪酬调整这一敏锐咨询题反映了如何处理个人利益和组织利益的关系咨询题。天脉公司正处于稳步向上进展、由重营销向重治理过渡的关键时期，顾咨询团队认为，稳固重于一切！工资逐步调整，坚决幸免地震方式。通过小步调、频调整，使公司骨干职员的薪酬水平在全国行业内具备较强竞争力，而不是仅仅和老少边穷地区的薪酬水平对比。薪酬鼓舞体系的设计要充分与行业特色和目前天脉公司的现状相结合，同时，公司产业所处生命周期、所面临的风险程度以及企业文化是薪酬组合的核心要素。按照各岗位对公司的相对奉献，制定薪酬鼓舞中固定部分与浮动部分的比例，结合绩效评估确定如何按照绩效考核的结果运用到浮动工资中，以体现对职员的鼓舞。按照天脉公司人员背景较广、来源较多、差异性大的特点，顾咨询团队为天脉设计了四种薪酬模式：针对总部高层、分公司负责人或其他适合的人员，采纳年薪制，由“差不多年薪＋绩效年薪＋超额奖励”构成。差不多年薪按月发放，绩效年薪和超额奖励则按照绩效考核情形计发。针对职能部门的各类岗位，诸如治理、营销、研发等，采纳“岗位工资（固定＋浮动）＋差不多工资＋年终奖金”，其中“差不多工资=基础工资+年功工资+资历工资”。针对车间生产人员、行政后勤人员等岗位，采纳以“工时定额”为核心的计量工资制，由“计量工资＋差不多工资＋年终奖金”构成。关于那种“专、特、精”的稀缺人才，则应采纳协议工资制，按照人才对公司的奉献大小、宝贵程度，薪酬多少由双方商量着决定。具体薪酬结构由“差不多工资＋岗位工资＋年终工资”构成。下面具体阐述：第一种，年薪制。年薪制是指以年度为单位,按照经营者的经营成果确定其年度收入的薪酬制度。这是国内多数公司对高管层普遍采取的薪酬模式。设置年薪制的目的有三。一是为了充分调动经营者的经营主动性；二是为了建立一种对等的鼓舞、约束机制，引导经营者以公司长期利益为奋斗目标；三是体现治理要素的价值。年薪制的标准年薪部分由绩效年薪和差不多年薪构成，绩效年薪是指按照绩效考核情形来计发的标准年薪的机动部分。按照天脉公司的状况，顾咨询团队将绩效年薪占标准年薪的比例定为28%；差不多年薪是高管层与下属公司经营者的差不多收入，占标准年薪的72%，按月发放。年薪制的超额奖励部分，是高管层超额完成责任目标时获得的超额物质奖励，总额为“（年终考核得分/100–100%）×个人标准年薪”。第二种，以岗位评判为基础的岗位工资制。反映岗位对公司业绩的价值奉献，其中一定比例实行浮动，与绩效考核结果挂钩。浮动比例因岗位性质不同分为三类。具体而言，科室干部及以上级不岗位工资的固定部分与浮动部分的比例为5:5；一般职员（不包括销售人员）岗位工资的固定部分与浮动部分的比例为7:3；销售及销售治理人员的岗位工资固定部分与浮动部分的比例为4:6。奖励薪酬是对职员超额奉献的奖励，包括年终效益奖金、研发奖金、年度优秀奖及其他单项奖金。年终奖是指公司在超额完成年度经济指标的前提下，对职员超额奉献的奖励。研发奖金按照《研发中心项目考核方法》进行考核和发放。奖金总额由薪酬委员会讨论决定。年度优秀奖金由各部门和下属公司职员评选奖金获得者，并报总裁审批。基础工资部分强调差不多薪酬的稳固性和连续性。对新职员，新人新方法，以当地政府公布的企业最低工资标准运算；对老职员，老人老方法，原档案工资加上一定比例的补贴。年功工资突出对老职员的重视和尊重，加大职员对天脉公司的忠诚度。顾咨询团队将天脉公司职员的年功分为5年期、10年期两档三段，采取不同的运算方式。资历工资突出对知识和人才的重视和尊重，增强对优秀人才的吸引力。从大专毕业生到正教授级职称，资历工资待遇相差10倍有余。关于岗位工资制的确定，顾咨询团队提出了三套方案，如何讲适合这种薪酬模式的职员是天脉公司的支柱力量，必须找到能够广泛适应中间层的方法，才能保证有力推行。方案一：通过海氏计点评分法，以岗位评判为基础，较充分地体现了岗位奉献价值和岗位差异。如此，较容易被总公司职能部门正副职、下属公司副职以及研发、营销等关键岗位职员所同意。但在实施过程中，可能会对基层职员产生较大冲击，并遇到较大的改革阻力。因为按照天脉公司现状，目前的基层职员奖金系数集中在一个狭窄薪级范畴内，而方案建议的基层职员的薪酬将分布在近二十个职级范畴内，原薪酬水平一致的职员间可能会产生50元至200元的差距。由于低职级职员的薪酬绝对值较低，因此即便是小幅差距，也容易在低职级职员间产生矛盾，并对薪酬改革形成较大阻力。方案二：以现行奖金系数为基础，对奖金级数和适用岗位进行适当调整，强调下属公司正职经理和研发、销售人员的岗位奉献。这种方式与现行薪酬体系的衔接性较好，改革阻力小。然而它未能专门好反映不同部门间所需知识技能的区不，同等治理职级均被给予同样的岗位系数，使得岗位价值和岗位差异较小体现。方案二与方案一相比，较容易在天脉公司低职级职员中推行，但对中层治理人员的鼓舞作用较小。方案三：结合以上两个方案的长处，对替代性强的岗位进行适当的职级归并，对关键核心岗位体现出政策倾斜和较细致的岗位价值差异。例如保留方案一中，对中层治理岗位和研发、营销岗位的职级评判，客观反映岗位价值和岗位差不。又如，以方案二为基础，对替代性强的低职级岗位实行较大范畴的归并。在对关键岗位保持一定鼓舞力度的同时，减小低职级岗位间的薪酬差不，降低方案实施时可能遇到的阻力。为坚持低职级岗位的薪酬水平，关键岗位的薪酬水平可能较方案一低，以幸免在相邻职级间显现大的薪点“落差”。按照以上三种方案进行薪资测算，工资部分总增加幅度分不为25%、15%、18%。可见，方案三结合方案一、二的优点，鼓舞力度也介于两者之间。按照顾咨询团队的分析，天脉公司人力资源部最终选择了方案三。事实证明，随后的推行专门顺利。第三种，计量工资制。差不多保持以“工时定额”为核心的现行计量工资体系，但做一定调整。例如增加年功工资、资历工资两个部分，突出对技术骨干人才的重视和尊重；规范年终奖金总额的分配方法，保证公司对薪酬总额的有效操纵。另外，鉴于天脉公司下属某公司目前未实行计量制工资，且治理人员与工人采纳同一套工资体系。若突然推行两种薪酬结构，专门可能在该公司内产生不稳固因素。建议临时保持其薪酬体系的独立性，在新的薪酬体制在天脉公司其他部门推行成功后，再予以改革。关于年终奖金的运算与分配，以某生产车间为例：该车间的年终奖总额＝（该车间上年度计量制工人工资奖金总额－本年度工资总额）×调剂系数；该车间的个人年终奖金总额=所在车间年终奖金总额×。绩效考核体系绩效考核体系从战略目标动身，以绩效提升为目的，将天脉的战略实施方案转变成可操作、可衡量的绩效考核框架，是一种面向客户、股东及职员的综合治理体系。体系的设计要能体现公司的进展战略、经营目标与核心价值理念，通过绩效考核以提升组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标。强调考核体系的实效和可操作性，只是于追求精细化，以“易于执行”为差不多设计思路，通过对职员进行合理评定，进一步激发职员的工作主动性和制造性，提升工作效率和职员差不多素养。不以奖惩为考核目的，而是使治理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，提升本部门的工作效率。顾咨询团队协助天脉公司成立了绩效考核小组，由总裁担任组长，负责提出绩效考核总体要求；分管副总裁为副组长，负责监督考核过程并负责处理考核中显现的突发事件；人力资源部部长任执行组长，负责组织各级治理者为各个岗位做绩效考核。一样情形下,企业可能会存在“绩效障碍”。当公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合，部门职责不明确的时候，整个公司范畴内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估缺少参照标准的时候，各部门、分支机构和职员对绩效治理的概念、内容和措施无法认同的时候。只有找准具体的“障碍点”，对症下药，才能保证调整后的绩效考核体系在企业内推行。针对上面产生绩效障碍的三种情形，企业可采取三种不同举措克服，理顺业务流程，建立可供参照的全面预算体系，加大对不同层级的绩效治理培训，建立各种正式、非正式的沟通渠道等。天脉公司的绩效考评体系推行不力，全然的缘故是基层职员对此没有明确的认识，多年来考评工作流于形式，与职员实际薪酬的增减始终挂不上钩。此次天脉公司主动求助于外界咨询力量，可见公司高层的决心。因此，顾咨询团队在设计考评体系之前，首要的任务是开展一系列各种形式的培训，即使那些“顽固不化”的职员，也能够感受到这一次公司是要动真格的了。按照天脉公司职员的不同工作性质，将考核频率分成月度、季度和年度三种，以激发基层职员，见图6-1。图6-1天脉公司职员考核框架按照天脉公司不同岗位的特点，顾咨询团队将关键业绩指标（KeyPerformanceIndication,简称KPI）的评分标准分为硬指标和软指标两类，前者多是量化指标，后者以非量化指标为主。在非量化类软指标中，又分为描述类、报告类、扣分类、投诉或中意度类、完成率类五种。关于能够量化的KPI指标，顾咨询团队建议以“目标完成率×100”运算，其中：目标完成率＝实际值/目标值（目标要求不低于某数的，如收入）或目标完成率＝目标值/实际值（目标要求不高于某数的，如费用）。关于非量化的KPI软指标，顾咨询团队按照岗位区不选择相应的评估标准。以描述类软指标为例，将职员所得分值分为优、良、中、差四等。若得中等评判，则意味着职员此项指标的分值介于60至74之间，该项工作绩效差不多达到常规要求。通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时刻、数量、质量上达不到规定的工作标准；偶有客户的投诉，但并未给公司造成较大的不良阻碍。这可能是新职员或新转岗的职员被承诺的低绩效水平，存在提升的空间。应注意的是，KPI指标分为业绩指标、能力指标和态度指标三大内容，其中工作业绩始终是考评的重点。然而，关于处在不同进展时期的企业,绩效评估的侧重点也存在细微差异。例如创业期和衰退期的企业，工作能力和工作态度几乎同等重要，而成长期、成熟期和更生期的企业中，工作能力远胜于工作态度。表6-1讲明了企业在不同进展时期对工作业绩、态度和能力考核的权重比例。表6-1企业在不同时期对KPI评估内容的不同侧重讲明：上述百分比是体会数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的奉献比例态度考评担负着业绩考评与能力考评的桥梁作用，是指对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度。工作态度是工作能力向工作业绩转换的媒介，在专门大程度上决定了能力向业绩的转化。关于态度指标而言，按照不同职级的职员，态度指标要求亦有区不。例如治理者态度包含是否勇于承担责任、公平公平意识、团队建设意识、职员培养意识和学习意识五个方面，而职员态度则包含工作责任心、工作主动性、团队意识、学习意识和工作勤奋度五点要求。为了保证不同考评人评分标准的一致性，需要对各岗位的考评得分进行调整，确实是要针对不同部门测定该部门的调整系数。具体做法是：∑各岗位考核得分÷部门人数，得到部门平均得分；∑部门平均得分÷部门数量，得到公司平均得分；公司平均得分÷各部门平均得分，得到部门调整系数；最后，用岗位初始得分×部门调整系数，得到各岗位调整后得分，也确实是最终能够用来与天脉公司全体职员进行比较的得分。运算结果中，部门年度业绩考核结果用于年终奖分配，同时与年薪制人员的绩效年薪发放挂钩。当考核分数高于100分时，发放绩效年薪。其中，超额奖励=（年终考核得分/100–100%）×个人标准年薪。月度考核结果直截了当决定使用该考核体系的职员当月工资数额：销售岗位绩效工资发放比例为考核分数/100，其余岗位部门内考核成绩排序分布为4个等级，考核等级与当月绩效工资发放比例对应。例如专门优秀的职员，当月绩效工资发放比例为120%。季度考核结果的适用于此相似，只是考核等级与下季度每月绩效工资发放比例对应，而每年第一季度绩效工资发放由前一年年度考核等级决定。年度考核结果则与考核等级、年终奖发放比例、职员职级调整等因素挂钩。图6-2表示了优、良、中、差四等职员奖金发放系数及升迁比例。图6-2天脉公司人员考核结果绩效考核体系中，申诉环节尤为重要。职员如果对绩效评判不满，应以何种方式向上反映？向谁反映？谁来受理？如何解决？这一系列的咨询题如果不能给职员一个中意的讲法，整个绩效体系在企业内是无法运作的，正是前功尽弃，功亏一篑。在天脉公司的申诉程序中，职员如果对绩效考核结果有重大异议，需在五日内向人力资源部以书面形式提出，人力资源部要在十日内对申诉材料进行审核，如确有不公，需上交分管领导复审、仲裁，并组织重新评定。若人力资源部逾期未处理，职员可直截了当向分管领导上报。申诉流程要求，一份申诉从职员提交到最终定案，全程不能超过二十天。职员职业进展体系顾咨询团队在咨询卷调查中，向天脉公司基层职员提出了如此一组咨询题：“你是谁？”、“你的努力方向是什么？”、“路在何方？”。在这三个咨询题的背后，实际上顾咨询团队期望了解的是职员是否清晰客观地认识自己、职员是否准确定位了个人的进展前景、职员是否找到了实现其目标的最佳途径。这确实是在梳理天脉公司职员的职业进展规划。图6-3展现了职员职业进展的流程。图6-3职员职业进展流程图作为一项有打算的职业活动，职业进展确实是职员个人在工作环境中持续认识自己和进展自己的过程。职员职业生涯=职业能力+职业爱好+组织需求。如果这三个方面能够在一个方向上取得一致，自然是最理想的结果。个人爱好和能力完全符合组织的需求，个人职业生涯状况达到最佳。然而，实际情形却较为复杂，在这一个简单的加法方程式后，还有一系列加减法，例如：职员热情+组织需求-职员能力=？职员能力+组织需求-职员热情=?职员能力+职员热情-组织需求=?关于这些咨询题的回答将直截了当阻碍着第一个加法方程式的结果，也就直截了当阻碍着职员的职业生涯规划。职业进展是一个动态过程，强调职员与上级主管之间的互动。关于职员而言，职业进展是一个从入职到有所成就的历程。其核心内容是建立起职业进展序列，明确职业进展路径，并进一步找到合适职员实现职业进展的方式。关于企业而言，是如何将职员的进展与企业的进展有机结合的咨询题。个人职业进展不仅取决于个人的追求与努力，而且取决于组织环境、政策环境、制度环境和竞争环境等。图6-4利用职业锚判定职员的能力特点利用职业锚，顾咨询团队能够专门有效地把握职员的能力特点，见图6-4。图6-4利用职业锚判定职员的能力特点如图所示，职员A的领导能力专门突出，而职员B能力均衡，是一个优秀的执行人员。通过职业锚将职员的不同能力作量化评估，改变原有对职员能力模糊的定性评判，同时，也能够清晰地了解职员个人能力与进展目标间的差距。例如，职员A的个人职业进展目标是成为某部门经理，通过将此职位分解成职务目标、能力目标、成果目标和经济目标四个分项，这四分项要求职员A具备较强的领导能力、决策能力、沟通能力和财务分析能力。结合职业锚分析，我们能够清晰地判定A需要在财务分析能力和沟通能力上加大。职业进展涉及人力资源治理全过程，它有效运用绩效考评结果并最终达到鼓舞职员的目的。顾咨询团队将天脉公司的职员分为治理、营销、生产、技术、通用五大序列，按照不同序列，确定职员职业进展的纵向、横向路径，变单通道进展为多通道进展，其中纵向进展要紧指职级的晋升，而横向进展则包括轮岗、换岗，使职职员作内容扩大，保持岗位新奇度。例如传统行政治理级不的晋升机会如何讲有限，而横向进展则为职员提供了更多的可能。项目成果有关于其他类型的咨询项目而言，人力资源是“即时成果”较丰厚的咨询项目。当顾咨询团队撤离时，提交了从总部到分公司近二百个职位的绩效考评表和业绩奖金发放治理方法。专门是四种薪酬治理模式的创新，包括高管层鼓舞约束机制的设计，均极贴切地解决了天脉各层级职工的薪酬咨询题。同时，顾咨询团队编制了天脉公司绩效治理制度、各岗位绩效考评手册和职员职业进展手册，梳理并明确了天脉公司人力资源治理流程，举行项目中各类培训三十余次。实践是检验真理的唯独标准。对一个咨询项目也是如此，顾咨询团队完成第一时期的薪酬治理体系设计后，新年将至，值此新旧交替之际，天脉公司以迅雷不及掩耳之势，全面执行新的薪酬治理方法。通过调整，75%的职员薪资稳中有升，25%升幅明显，仅有5%的极个不职员薪资微幅下调。又是一年春来到，公司上下一派万象更新，新版的天脉传奇就要开演。

第二节非利润部门的绩效考核长期以来，由于那些非利润部门的工作要紧以服务方式体现，工作价值专门难用企业的效益来直截了当衡量，也就没有一个有效的考核体系和量化指标。为此，逢年过节领导发点过节费，或者年底给个双薪就算草草了事。而像业务部、销售部、产品部等利润部门的职员，用签单数目、合同金额、研发的新产品等硬性指标一算，年终红包数目一清二楚。其结果不言而喻：相比业务部、销售部的职员们意气风发、志中意满，终日为这些利润部门服务的支持部门职员就容易产生消极情绪。非利润部门就如人身上的器官，平常人们可不能专门留意身上的这些零件，只有当哪个部位不舒服了，才会意识到它的存在。非利润部门就像企业缺一不可的“零件”，哪个部位不和谐企业都无法正常运转。因此，越来越多的人力资源从业者以及企业领导开始高度重视考核利润部门的业绩，并寻求有效的解决方案。那么，如何量化这些非利润部门的“软性”工作呢？一样而言，企业的非利润部门要紧包括人事部、财务部、市场部、培训部、采购部等支持部门。不同企业按照主营业务不同，非利润部门会有变化。对支持部门的绩效考核，可行的解决方案是：以每个支持岗位为单位，将定性的软指标按照不同的权重转化成能够量化的硬指标，同时制定出向上浮动的充裕空间，以鼓舞该岗位职员。人力资源部是比较典型的支持部门。我们以人力资源部为例，具体剖析一下非利润部门的量化考核方法。关于一个较规范的大中型企业来讲，人力资源部门一样会设有以下五个岗位：人力资源经理、薪酬福利专员、考核专员、聘请专员和培训专员。事实上只要了解每个岗位的具体工作内容，就能找出量化指标。第一是人力资源经理的考核指标。针对任何部门主管的考察，其重点都应该放在工作过程而非工作成果上。缘故专门简单：成果的实现是体现在每个专员身上，而主管的作用确实是关心部门内的专员排除各自工作中遇到的各种咨询题，以保证整个部门的各项任务顺利完成。另外，为保证主管的日常工作能够站在公司战略的高度，其绩效考核应该直截了当和公司总绩效挂钩。因此，能够将人力资源经理KPI分数的70%划归入公司总业绩；而对剩余的30%进行考核，重点放在部门业绩、工作态度、工作能力三项软指标，其权重比例均为10%，见表6-2。

表6-2人力资源部经理KPI构成及奖金鼓舞额度KPI考核周期考核标准KPI讲明权重运算方式信息来源部门业绩年报告质量软指标10%优秀：10分；良好：8分；一样：6分；差：0分。由直截了当上级/平级经理/下属三方联合评判，取评判分数的平均值。力资源年终总结报告次年人力资源战略规划报告治理制度结构设计报告培训工作报告工作态度年主动、细致、亲和、原则性软指标10%同上直截了当上级/平级经理/下属考核意见工作能力年攻坚能力、和谐能力、沟通能力、开拓能力、规划能力、领导能力软指标10%三方按以上评分标准为每项能力打分，单项能力平均分加和后取平均值同上公司业绩年--70%同利润部门同级治理人员财务部出示公司年度整体业绩如总分值达到85分以上，年终奖金为月工资的1.5倍,即高出一般年底双薪0.5倍；在职务上可升任副总裁;如总分值达到70-85分,年终奖金为月工资的1倍,即一般年底双薪;如总分值达到60-70分,年终奖金为月工资的0.5倍;直截了当上级可考虑内部人事调整,任命新人力经理;如总分值低于60分,没有奖金,直截了当上级可考虑解聘。和人力资源经理的绩效考评制定难度比较起来，人力部其他职务的KPI都要相对容易些，因为每个专员各挑一摊儿，他们的工作更具体，相对而言也就更好衡量。以薪酬福利专员的考核指标为例。其绩效的硬指标就能够表现为：工资发放差错次数、职员福利差错次数、劳动合同差错次数、人员档案治理完整程度等。通过相应的扣分比例将本来无法量化的工作转化成能够量化的分值。为了鼓舞该岗位职员，还需要为薪酬福利专员制定软指标。例如将撰写人员状况分析报告的工作交给他。软指标的工作往往是对职员能力较高的要求，如果通过KPI使之量化、并做加权处理，会让职员感到一种正向的挑战，从而更主动主动的完成。另外，值得注意的是，关于该岗位的职员，考核的周期应为季度，如此也能及时的关心他纠正工作中的不足，尽早争取从软指标中争取加分。薪酬福利专员KPI具体构成见表6-3。

表6-3人力资源部薪酬福利专员KPI组成及奖金鼓舞额度KPI考核周期考核标准KPI讲明权重运算方式信息来源工资差错次数季度0以公司财务部、人力资源部经理认定为准30%显现一次差错，减少10分显现3次差错，为0由公司财务部、人力资源经理提供帐目表单职员福利差错次数季度<=3次以公司人力资源部经理收集的差错次数为准25%差错次数每增加1次，减少5分差错次数达到5次，分数为0人力资源部经理工作记录劳动合同季度完整以人力资源部经理收集到的差错次数为准20%差错次数每增加1次，减少10分差错次数达到5次，分数为0人力资源部经理工作记录人员档案治理季度完整部门经理和其他人员抽查10%抽查结果完整，100分每显现1份，扣5分人力资源部经理工作记录人员状况分析报告季度有建设性软指标15%软指标，见表5-4人力资源部经理如总分值达到85分以上，年终奖金为月工资的1.5倍,即高出一般年底双薪0.5倍;在职务上可考虑升职;如总分值达到70-85分,年终奖金为月工资的1倍,即一般年底双薪;如总分值达到60-70分,年终奖金为月工资的0.5倍;直截了当上级应给予警示、教育;如总分值低于60分,没有奖金,直截了当上级可考虑解聘.表6-4薪资福利专员软指标评分表（人力资源部经理填写）软指标评分项目——人员状况分析报告权重得分加权得分报告上交的及时性（下季度3日前）3%注：如报告撰写十分优秀，达到了高于该岗位职员应有的水平，上级经理可按照情形予以加分，以此来补平该职员其他硬指标上扣掉的部分分数。人员差不多状况、流淌情形统计（数字、图表）3%人员情形分析5%提出建设性意见4%同理，人力资源部的其他职位也能够按照岗位的具体工作内容提炼出相应的硬指标，见表6-5。表6-5人力资源部其他职位KPI指标职位硬指标软指标聘请专员试用期转正通过人数面试流程组织投递简历档案库1．聘请定期总结报告2．职位讲明书修改的及时性3．面试考题的更新与研发考核专员KPI考核的组织KPI考核的流程设计1．KPI模式的修改建议报告2．人员配置的合理性报告培训专员培训打算书培训实施报告培训档案的整理1．培训制度制定与完善2．培训内外部资源建立非利润部门的本职工作确实是支持不人，为此，支持岗位职员的工作目标制定和考核要注意与企业内部其他部门之间的和谐与衔接。关于人力资源部门来讲，职员（内部）和求职者（外部）是要紧客户，为此关键在于要得到他们的中意。简言之，人力资源部门关于公司的阻碍要紧体现在聘请的速度和质量、培训的有关性和成效、人力成本有关于总成本的比例、公司职员的生产效率、职员的离职率等方面。同时人力资源部承担着建立公司可连续进展所需队伍的职责，制定培训、评估、聘请标准等。为此，人力资源部能够和高层经理、各职能部门经理一起讨论确定各方面的具体目标和衡量指标，再制定执行打算，以保证目标的实现。其他支持部门亦如此。此外，考核时也能够从其他利润部门的业绩来间接反映“客户中意度”这项指标（关于非利润部门而言，他们的客户确实是利润部门）；奖励也可与其挂钩。总之，非利润部门的KPI考评是能够量化的，关键就在于制定者是否真正的明白得了这些岗位的具体工作，是否能够合情合理的将看似笼统的工作转化成能够运算的公式。

第三节人力资源咨询的成效研究——新华信“治理咨询与上市公司业绩有关性研究”系列报告之三人力资源咨询在咨询业刚进入中国时并未受到企业太多的关注。但企业内部治理的所有咨询题都会涉及到人，因此随着国内企业对自身治理水平的要求越来越高，企业越来越重视关于“人”的咨询题。人力资源、人本意识逐步被大多数企业高层同意。因此从2000年开始，一场大规模的人力资源运动开始了。治理咨询市场上关于人力资源咨询的需求急速增加。人力资源治理是一个企业的基础，是企业要长期稳固进展的必要条件。那么，关于一个处在行业相对落后位置的企业，改善人力资源治理现状意味着什么呢？人力资源治理咨询对企业业绩的提升有多大的作用呢？新华信研究发觉：人力资源咨询关于改善处于行业下游企业的处境具有专门明显的成效；关于把原先处于行业中下游的企业塑造成为行业上游的企业成效并不明显。数据和分析方法关于人力资源咨询的数据要紧包括参照组数据和咨询组数据。其中参照组数据是401家没有做过咨询的上市公司企业群对应的数据。咨询组数据要紧包括79家在1998年到2001年间曾经做过人力资源咨询同时在此期间实施的企业的数据。分为财务数据和咨询状况数据。财务数据要紧是总资产收益率、净资产收益率和主营业务利润率的行业排序情形。我们将处于行业前三分之一的定义为“上游企业”，处于行业中间三分之一的定义为“中游企业”，处于行业后三分之一的定义为“下游企业”。咨询状况数据则是这些企业实施人力资源咨询项目的时刻。图6-6是各年实施的人力资源咨询建议占79家样本的比例。图6-6各年实施人力资源咨询方案占79家样本的比例分析方法要紧采纳有参照的全局动态分析法。这种方法从静态和动态两个角度，从总资产收益率、净资产收益率和主营业务利润率三个财务指标分析人力资源咨询和上市公司业绩之间的有关关系。数据分析过程让我们先来做静态全局分析。参照组和咨询组在2001年上游企业和下游企业对比情形如图6-7、图6-8所示。百分比总资产收益率净资产收益率主营业务利润率图6-72001年上游企业咨询组与参照组财务指标对比百分比总资产收益率净资产收益率主营业务利润率图6-72001年上游企业咨询组与参照组财务指标对比百分比总资产收益率净资产收益率主营业务利润率图6-82001年下游企业咨询组与参照组财务指标对比百分比总资产收益率净资产收益率主营业务利润率图6-82001年下游企业咨询组与参照组财务指标对比从图中能够看出，2001年咨询组上游企业比例明显比参照组上游企业比例高。从图6-7可见，总资产收益率、净资产收益率和主营业务利润率三种财务指标分不上升的比例幅度为8.8%、14.4%和10.1%；而咨询组下游企业比例明显比参照组下游企业比例低，从图6-8可见，三种财务指标分不下降的比例幅度为14.8%、18.9%和8.6%。可见2001年咨询组企业群体表现明显优于参照组。下面我们再从动态全局的角度分析1999年和2001年做人力资源咨询的企业群三项财务指标的变化，见图6-9、图6-10。

百分比百分比百分比总资产收益率净资产收益率主营业务利润率百分比图6-91999年和2001年上游企业做人力资源咨询的企业群三项财务指标的变化百分比百分比总资产收益率净资产收益率主营业务利润率图6-101999年和2001年下游企业做人力资源咨询的企业群三项财务指标的变化从上图能够看出，咨询组企业在2001年时上游企业的比例和这些企业在1999年相比，没有明显的升高或下降的趋势。从图6-9可见，总资产收益率、净资产收益率和主营业务利润率三种财务指标分不相差0%、8.8%和0%；咨询组企业在2001年时下游企业的比例明显比1999年时比例低，从图6-10可见，三种财务指标分不下降的比例幅度为10.3%、10.1%和7.6%。从静态和动态两方面的分析，我们能够发觉，人力资源咨询关于改善处于行业下游的企业的处境有专门明显的成效；而关于上游企业方面就没有专门明显的结果。尽管从静态分析来看咨询组明显好于参照组，然而从动态的角度看在1998年到2001年这四年间做人力资源咨询的企业中1999年的上游企业比例和2001年没有明显的差不。结论与分析从以上三部分我们得出如此的结论：人力资源咨询关于减少下游企业的比例成效明显；然而关于塑造更多的上游企业成效不明显。做过人力资源咨询的企业中下游企业比例明显减少而上游企业比例却没有明显改变，缘故可能有以下两个方面：企业要从相对落后变成不落后，以及从原先不领先变成行业领先，对企业自身的要求是不一样的。关于前者，企业只要解决企业内比较突出的咨询题，就有可能走出逆境。而关于后者，企业要面对的不仅仅是内部的咨询题，更要面对原先在行业中领先的企业。如果这些企业只在人力资源一个方面或者少数几个方面有所提升，是专门难超过本来基础就好的行业领先企业的。而且，人力资源关于成为行业领先的企业只是一个必要条件，并非充分条件。因此，人力资源咨询本身不能塑造上游企业，它只能为企业成长为上游企业奠定一个良好的基础。

第四节人力资源治理的一样方法图6-11描画了中国企业的职员价值生命周期。从图中可见，一样情形下，一个有潜力的职员在加入企业两年后，能够为企业产生明显的附加价值。图6-11职员价值生命周期图6-12展现了中国企业的人才危机周期。按照治理职位和治理级不将企业人才配置划分为四个象限。图6-12中国企业的人才危机周期图6-13描画了人力资源治理流程。一个标准的人力资源治理流程由聘请及岗位治理流程、培训治理流程、考评治理流程和薪酬治理流程四大块组成。图6-13人力资源治理流程图6-14给出了绩效治理体系的整体架构。要紧分为绩效治理体系和绩效治理支持体系。图6-14绩效治理体系整体架构

图6-15描述了战略绩效治理的概念模型。从战略的高度能够把绩效治理分解为制定打算、绩效实施、绩效考核和奖励性奖赏四个步骤。图6-15战略绩效治理的概念模型图6-16描述了绩效治理的实施模型。图6-16绩效治理实施模型

图6-17分解了绩效治理的差不多过程。共四大步骤、十个环节。图6-17绩效治理的差不多过程图6-18归纳了绩效治理体系建立的差不多原则。图6-18绩效治理体系建立的差不多原则

图6-19阐述了企业在不同时期绩效评估的侧重点。图6-19企业在不同时期绩效评估的侧重点图6-20估罢了绩效评估对人力资源治理不同用途的作用大小。图6-20绩效评估对人力资源治理的作用点

图6-21描述了绩效评估矩阵。图6-21绩效评估矩阵图6-22展现了绩效治理指标体系分解后的思路。图6-22绩效治理指标体系分解思路

图6-23描述了绩效治理指标体系分解后的流程。图6-23绩效治理指标体系分解流程图6-24提出了合理、科学的KPI应具备的八大特点。图6-24合理的KPI应具备的八大特点

图6-25归纳了KPI制订的三大原则。图6-25制定KPI的原则图6-26将KPI指标体系划分为四种类型和四个纬度。图6-26KPI指标体系的类型和纬度划分

图6-27描述了KPI体系建立的步骤，及对每个步骤的具体要求。图6-27KPI体系建立步骤图6-28介绍了职员的鼓舞模型。图6-28职员的鼓舞模型

图6-29描述了薪酬体系的二维度图。图6-29薪酬体系的二维度图图6-30展现了职业进展规划的三大核心内容。图6-30职业进展规划的核心内容

图6-31描画了职员职业进展的三个时期。图6-31职员职业进展三时期

第七章市场营销第一节打造中国的“宾利”——麒麟汽车公司优化营销战略咨询案例背景陈述作为世界顶极汽车品牌，劳斯莱斯被誉为“车轮上的宫殿”，而其同胞兄弟宾利则享有“人一辈子最后一台车”的顶级美名。2002年6月的北京车展上，随着一位奇异富翁以888万的天价买下一辆宾利，中国老百姓也认识了这位汽车王国里的贵族。宾利贵在哪里呢？除了一样豪华车必备的特色之外，世界上每一辆宾利车差不多上按单生产，纯手工制作。想想吧，一辆跑车从底盘到螺丝钉，全部精制手工，制造奇迹的同时，也制造了天文数字般的售价。纯手工生产汽车的，除了宾利的老家英国，在中国江南的一座小镇里，同样办得到。我们这篇案例中涉及的正是如此一家汽车企业，在它的生产车间里，听不到机器的轰鸣声，看不到工业自动化设备，所谓的生产线完全是人流线，工人一锤一斧，一扳一拧，不仅能拧出一辆飞驰的汽车，而且竟拧出业内产量第一、销量第一、增长速度第一等一连串的荣誉来。除非亲眼所见，简直难以置信。为了表达对这家汽车生产厂商的敬意和对它以后进展的美好祝福，我们不妨给它起个专门中国、专门吉祥的名字——麒麟汽车工业有限公司。和专门多企业把治理顾咨询当成救命大夫不同的是，麒麟汽车是在企业效益正好、进展趋势正猛的时候找到了咨询公司的，充其量是把咨询当成保健品，有病治病、无病强身。企业抱着防微杜渐的心态和治理咨询公司拉起了手，这是一个专门好的开始，俗语讲“好的开始等于成功了一半”，后来的事实也证明了这句话。麒麟汽车成立至今，在业内产量与销量均掉头向下的大背景下，麒麟汽车的产品销量增长近40倍，销售额增长近50倍。短短几年时刻内，麒麟职员人员数量连翻三番，人均产值从区区数十万元直逼二百万元大关。然而，麒麟汽车的领导层关注的却是硬币的另一面：产品销量和销售额的大幅增长，公司对市场营销的治理必定产生新的要求；人员之间的和谐和治理工作加大，但组织结构和治理方式并没有大的变革。如何在确保快速增长的同时做到稳步进展？咨询题诊断顾咨询团队进入企业的第一项工作，确实是总结麒麟公司的成功体会，最终将其归纳为六大核心优势：面对市场，企业的反应速度、行动速度、变革速度，决定了企业的生死。高速是麒麟赢得市场的关键因素。总部把决策权放到一线职员手中，以尽可能地减少中间层的审批手续；研发部对售后反馈回的质量咨询题改进快，产品更新速度快；修理部的服务速度快。把“以客户为导向”落到实处。例如麒麟公司采取订单生产制，以最大可能地满足用户个性化的需求，以用户为第一的售后服务体系，保证做到修理时刻灵活、配件到位迅速、索赔方式机动、索赔处理有人情味等细则。高素养的职员是企业的核心竞争力。麒麟公司的中高层领导平均年龄仅30岁，而立之年的年轻队伍治理着快速成长的企业，正是“门当户对”。此外，由于企业的中高层领导普遍来自于基层，与生俱来的实干精神保证了麒麟公司突出的执行能力。“同等档次比价格，同等价格比性能”的产品策略是麒麟汽车销售制胜的要领，力求招招制胜、步步领先。举例而言，麒麟公司某款汽车内市比竞争对手晚了将近一年时刻，但市场销量却远远超过对手，稳居该车型销量排行榜榜首数月。优势品牌对用户产生了极大拉动力。良好的口碑一旦建立起来，就意味着销售上了一个台阶，从此销售员过上了“品牌与产品良性循环”的幸福生活。按单生产、现款结确实是麒麟公司良性运行机制的核心。图7-1描述了麒麟汽车的生产与销售流程。按单生产使库存成本降低，现款提货保证了充足的现金流，同时，这种经营模式也最大限度地满足了客户个性化的需求，国产“宾利”不是梦。图7-1麒麟汽车生产-销售流程图总结来看，机制和职员是麒麟汽车前期进展取得成功的关键。在那个营销治理咨询项目中，顾咨询团队的要紧工作确实是在充分保留这些优良传统的基础上，协助麒麟公司完善现有的治理制度。规范和灵活看似一对矛盾体，企业能否妥善处理好这一对矛盾，从某个角度上讲，也就决定了企业的以后。图7-2麒麟公司营销体系的四大咨询题从麒麟公司营销现状来看，咨询题要紧集中在四个方面：与销售人员治理有关、与经销商治理有关、与信息沟通和反馈有关、与营销战略有关。四者正好形成如图7-2的关系，以下一以述之。图7-2麒麟公司营销体系的四大咨询题与销售业务、人员治理有关的咨询题。在销售市场，谁拥有金牌销售人员，谁就拥有最广泛的客户资源。企业在建立销售体系时，培养、保留、吸引优秀的销售人员是以后进展的关键。麒麟公司总部给予前端销售人员较大的销售决策权力，因此有利于提升决策速度，但由于缺乏相应的操纵措施，一旦销售人员离开，会对麒麟公司的销售产生较大的负面作用。从麒麟公司现行的销售人员治理体制来看，对销售人员的鼓舞方式要紧依靠高薪，他们的待遇不论在当地依旧在整个行业内，都具有明显的竞争力。然而除了高薪之外，麒麟公司缺乏其他有效的鼓舞方式，结果导致销售人员普遍缺乏对企业的归属感。而且，正是由于总部对前端销售治理能力处于相对弱势，也导致了麒麟公司关于违反价格政策的行为和窜货行为的处理措施力度不到位。销售人员除了卖麒麟汽车之外，少有精力放在对区域市场的调查研究上，这导致本应由一线人员提供给总部的前线购买力状况、竞争对手情报和区域销售特点及模式等信息反馈的匮乏。到头来，又进一步降低了总部对前端销售治理的能力。另一方面，公司对销售人员的治理又显得过于粗放。以“确定某销售人员第二年任务额”为例：目前麒麟公司业务员的销售任务额要紧靠本人与上级双方沟通、协商确定的。那个地点，人为因素明显过大，缺乏定量的统计数据支持。事实上，“区域内汽车饱和量”、“区域市场的购买力”、“竞争对手投入状况”、“汽车政策”、“大客户更新换代打算”等等，差不多上阻碍某区域下年销售任务的关键因素。而目前的做法危机重重：完不成任务额，销售员本人和上级都吃不了兜着走；但是一旦提早完成任务后，为了幸免下年的任务量过大，销售员就不肯再主动销售了。图7-3显示了麒麟公司销售人员的销售随时刻而变化的状况。图7-3麒麟公司销售人员的销售状况此外，麒麟公司目前采取的是“直销制”和“经销代理制”并行的销售方式，这种双轨制销售模式是由于麒麟公司所产的汽车型号较多、产品面较宽的现实决定的。由于自己公司的销售人员和经销商之间存在着利益的冲突，这种矛盾要紧体现在对大客户的争取上。例如经销商返利的多少和销售台数挂钩，而麒麟公司的销售人员在与大客户的价格谈判能力上则更胜经销商一筹，因此经销商不情愿将自己把握的大客户信息与麒麟公司销售人员共享。因此，如何有效和谐二者之间的治理是麒麟公司必须面对的咨询题。关于销售人员治理的咨询题，顾咨询团队发觉，麒麟公司的高速成长和职员高薪掩盖了许多治理咨询题。公司应该从依靠“人员和关系”逐步向依靠“制度和体系”转变，实现从“人治治理模式”向“制度治理模式”转变。第二，与经销商治理有关的咨询题。顾咨询团队通过进行消费者市场调查发觉，以后汽车的销售模式将以分销渠道为主。从消费者的购买方式来看，消费者倾向于从经销商处购买和从厂家直截了当购买。选择从厂家购买的要紧缘故在于消费者认为能够拿到更廉价的价格或者对厂家更为信任。只是，在价格一致的前提下，经销商服务到位，消费者依旧情愿到经销商处购买。因此，如果消费者都从厂家直截了当购买，会极大增加麒麟公司总部的工作量。而从近几年麒麟公司销售数据比例来看，从厂家的销售人员处购买的比例下降极大，消费者普遍依靠经销商或上门购买。麒麟公司正处于从直销向经销的转型过程中，目前，公司要紧采取总经销制销售模式。这种销售模式的特点是：各省或地区设置一级总经销，再在各市县级都市设置二级经销机构，其余经营该公司产品的企业确实是一样经销商。一级经销商往往通过批发就能完成销售任务，从而获得较大的利润。二级经销商从一级经销商处提货，以此类推。麒麟公司对这三个层次的经销商实行不同的经销政策，但只对一级经销商进行治理。总经销制模式的优点在于：一级经销商实际充当了治理所辖区域经销商的工作，从而降低了麒麟公司的治理工作量。一级经销商为了完成销售任务，会进行深层次的市场开发工作，诸如广告、促销等。由于他们对当地的市场状况比较了解，同时把握一定的客户关系网络，其优势能够得到充分利用。这种“强一级经销商、弱总部”的模式正好能够补偿麒麟公司治理能力有限、无法有效顾及终端的现状。只是这种经销模式的缺点也专门明显：由于销售路线的加长，既会使信息失真或传递速度减慢，同时中间端利润的猎取也会导致终端产品价格过高，从而使麒麟公司自身的利润降低；一级经销商通过批发就能够完成任务，获得较高的利润率，这不利于终端市场的开拓；企业对终端经销商的治理与操纵能力比较弱，终端市场容易失控；企业对经销商的政策一样专门难真正落实到终端经销商，同时对终端经销商的扶持能力比较弱，不利于调动终端经销商的主动性；随着一级经销商实力的强大，由于把握这地区的销售网络，容易对麒麟公司的利益产生威逼，造成客大欺主的状况。例如，经销商为了销售的灵活性，有时候是等不得铆上钉钉的，专门可能把客户的潜在需求当成实际需求报给麒麟总部，如此就产生了一部分虚拟定单。一旦如此的“虚拟”无法实现，就会给麒麟公司带来极大的库存压力，如图7-4所示。图7-4麒麟公司购车流程图从公司角度来看，也缺乏对经销商库存车的有效销售支持，缺乏对经销商完整而系统的治理、促销、培训、信息等制度。由于虚拟订单产生的库存有一部分也会积压在经销商手上，车一旦到了经销商那儿，除非有质量咨询题，按照目前麒麟公司的做法，是退不回去的。然而谁又能否认经销商A处积压了、但经销商B正好缺货的情形时有发生呢？现在，如果麒麟公司能够从中调配，岂不是皆大喜悦？而现在的情形是：公司不是不想解决经销商的咨询题，而是全然不明白经销商有哪些咨询题。即使在解决咨询题时，也多半依靠双方的临时沟通，有时甚至连记录也没有。例如，当经销商为了促销想在当地做一个麒麟汽车的广告牌时，只需要通过电话与公司协商费用的承担比例，而麒麟方面却并没有具体规定可供查询。对经销商治理这一环节的咨询题，顾咨询团队建议采取渠道整合的方法。麒麟公司应该建立对经销商网络的制度化治理体系，和经销商的关系应尽快从“销售代理式”向“合作伙伴式”转变，建立“麒麟公司——一级经销商——二级经销商——终端经销商”四位一体的经销商体系。第三，与信息沟通与反馈有关的咨询题。信息沟通已成为制约麒麟公司“更上一层楼”的瓶颈。由于企业内部的横向沟通以及企业与经销商、特约服务站之间的沟通不畅，导致职员满负荷工作，效率降低；由于没有相对准确的市场销售推测，无法为提早采购提供有效的信息支持；产品更新速度快，但由于技术部门未能及时将更新后的配置和技术参数等技术信息以技术通报或培训的形式传递给售后服务部、特约服务站和其他有关部门，造成服务质量降低和配件供应不上；由于终端客户信息的收集制度不够完善，公司无法对客户实行统一治理，致使客户信息无法有效利用……例如，销售人员、经销商与市场打算部、生产部门之间的信息不能有效共享，导致大量合同的交货期延迟和厂内成品车库存增多。为了下单，经销商和销售人员需要与订单打算员进行反复沟通，而要紧的沟通方式确实是电话。订单的可靠性、交货的及时性都系于小小一线之间。有数字显示：一方面，麒麟公司有将近一半的合同因为不能按期交货而造成用户极大的不满，另一方面，因为无法核实订单的真实性，造成公司库存增大，最高时竟达到几百余辆。见图7-5。图7-5麒麟公司订车的沟通与信息流程因此，顾咨询团队认为，麒麟公司现有的信息沟通方式正在阻碍公司的进展。营销体系的信息化建设刻不容缓。第四，与营销战略有关的咨询题。麒麟公司有一个特点，确实是每个部门一律不设副职。扁平化的治理方式极大的加快了处理咨询题的速度，这也是初期取得成功的决胜因素。然而随着公司的进一步进展，工作的复杂程度加大，信息处理量加大后，对人员的能力要求自然水涨船高。以上提及的从人员治理到信息传递的诸多咨询题，从本质上讲，事实上差不多上麒麟公司营销战略和营销组织结构设计中的咨询题。在公司内部，由于销售部和售后服务部是两个相互独立的部门，这使得两部门之间的和谐和沟通变成了“外部沟通”。两者的合并不但有益于彼此之间的信息传递，也有益于其所治理的经销商与当地服务站的沟通。另外，售后服务部从名称和实际状况看，要紧行使售后服务的职能，但实际上，服务意识应该贯穿于从定单到提车的全程，而不仅仅是最末端。因此，应该把售后服务部的职能向前延伸，确保售前、售中、售后全线一体的服务，名称也要相应地改为客户服务部。又如，一方面一线人员没有意识系统地提供一手资料，另一方面公司内市场研究部门只有区区数人，其中竟无一人到基层中去或从基层中来。而中国宽敞的地域市场对产品的需求有着极大的差不，关于区域市场的差异化和个性化满足能力将是汽车企业决胜的关键。由于无法提供快速准确的市场推测信息，内部也没有形成相应的推测机制，明显无法满足按单生产、现款结算这种经营方式的要求，麒麟公司按单制造的难度必定加大。关于营销战略方面的诊断，咨询小组得出的结论是：麒麟公司以后应该确定“以提升客户的忠诚度和中意度”为自己的优势所在，以明确而高效的组织架构确保产品的大规模销售，并通过增强自身调研的能力，依据不同地区的消费特点，开发和销售适合区域市场的汽车产品。咨询题分析归纳起来，顾咨询团队共发觉麒麟公司现存和潜在的26大咨询题。如果将所有的咨询题按照企业进展过程中显现的咨询题（简称过程）、企业固有的咨询题（简称固有）、与制度有关的咨询题（简称制度）、与执行有关的咨询题（简称执行）四个纬度进行划分，我们能够把这26大咨询题归纳进这四大象限中，见图7-6。图7-6麒麟公司营销咨询题分布图从图中顾咨询团队发觉，麒麟公司的咨询题要紧集中在“进展”区域，这讲明企业前进的步伐快于治理改进的速度。如何调整、修订、完善、重建制度与流程，以适应新的企业形势，乃是当务之急。摆在麒麟公司面前的，是如何从要紧依靠职员责任心的活力型企业向兼具责任心和规范治理双重优点的健康型企业转型的难题，见图7-7。图7-7四种企业类型的转化关系至此，顾咨询团队已初步完成了对麒麟公司营销系统的诊断分析工作。通过第一时期的调查，顾咨询团队将麒麟公司以后成功的要诀总结为：凭借快速准确的市场反应组织资源进行精益生产，从而实现大规模销售。并进一步明确了构建麒麟公司快速成长和长远进展的三大核心体系：快速准确的市场研究和产品开发体系、精益生产体系和大规模销售体系。如果把快速开发体系和精益生产体系比喻成公司三角锥体的两个基础底端，那么大规模销售体系确实是保证那个椎体向上生长的力量源泉。以后几年中国汽车行业的竞争焦点将集聚在对销售服务资源的争夺上，麒麟公司应充分利用现有品牌优势和产品销售优势，尽快抢占和培养社会经销商资源，打造一支具有强大市场开发能力的销售服务网络体系。解决之道在随后数月里，顾咨询团队的要紧精力放在了制定针对上述咨询题的逐项解决方案上，其成果是一系列新制度、新策略、新流程的出台与实施。在此选择前文较为突出的十点咨询题，简要提出相应的解决方法。咨询题之一：公司市场研究能力薄弱。解决要点：关键是要得到第一手资料。因此，应将一线人员提供信息的频率、信息内容的多少、质量的好坏与其绩效考评挂钩，建立明确的奖惩制度。咨询题之二：经销商的虚假订单、延迟提车，造成厂内库存增大。解决要点：建立经销商网上订单填报系统以加大订单治理，关于延迟提车的经销商实施惩处；明确厂内交货期，关于延迟交货的现象也应有相应的赔偿措施。咨询题之三：经销商与麒麟公司之间的信息共享程度低。解决要点：制订切实可行的信息沟通机制，将特约经销商纳入麒麟信息网络系统，明确规定信息沟通的形式和频率，并实施相应的奖罚措施。咨询题之四：销售人员对公司缺乏归属感，容易被同行其他企业挖走。解决要点：采纳物质鼓舞以外的鼓舞方式，例如建立良好的培训体系、制订职员职业进展规划，关心销售人员满足自我实现的需求。咨询题之五：销售人员对客户资源、渠道资源的操纵专门大，其个人工作变动会造成公司的资源丧失和销售网络的失效。解决要点：变对个人的依靠转为对经销商网络的依靠，通过扶持并操纵经销商，使经销商成为麒麟公司品牌的延伸体。将销售人员的“销售”功能转为“治理”功能。咨询题之六：销售任务的制订人为因素太大，随意性强，不利于调动销售人员的主动性。解决要点：以近几年的销售额为主，结合区域内汽车保有量、市场购买力、竞争对手投入状况、车市政策阻碍、大客户更新换代打算等因素，定量统计制订销售任务，而将定性估量作为辅助手段。咨询题之七：销售人员和经销商可同时对用户报价，争取订单。销售人员与特约经销商的利益冲突，这种矛盾要紧体现在对大客户的争取上，而目前的解决方法也要紧依靠个人关系的和谐。解决要点：对麒麟公司销售人员的功能重新定位。将其要紧功能体现在渠道网络建设、市场推广、治理经销商、价格规范、市场信息的搜集上，而关于大客户订单，销售人员起到协助经销商争取的职能。咨询题之八：目前的客户信息收集、分析、使用效率低下，对已有的资料，也没有明确有关部门的治理责任及各部门的使用权限。解决要点：本着“多方输入、专人整理、易于统计、便于查询”的设计原则，开发客户信息治理软件，并设置使用权限。同时，将客户信息的收集、治理、利用水平与个人业绩挂钩。咨询题之九：销售人员、外服人员的垂直进展和横向进展空间小。解决要点：设置一样销售人员、小区经理、大区经理三层销售组织结构，承诺有条件的销售人员和外服人员向自建特许经销商和特许服务站的方向进展，同时建立适当的销售人员、外服人员转岗制度。咨询题之十：用户档案无治理，从而无法提供主动服务。解决要点：与有关部门合作收集、完善用户信息，建立完备有用的用户档案，并制定相应治理方法，指派专人爱护。利用用户档案中的信息，定期对用户进行诸如电话回访等主动服务。回忆整个项目我们会发觉，事实上企业营销咨询的项目讲到底，依旧会回到那几个老咨询题上去：营销的战略是否正确、营销部门的组织结构是否合理、营销模式和流程是否顺畅、营销队伍的绩效考评是否真正有效等等。然而谁能否认，恰恰是这些“陈词滥调”解决不行或者实施不力，导致了企业的销售额上不去、利润出不来呢？顾咨询团队给麒麟公司制定的所有新制度、新方案、新流程推行后，站在人造生产线两旁的工人们一锤一斧看起来敲打得更卖力了，泡在销售一线的销售员和经销商也更有干劲了，“宾利”车，中国造，在江南的那个小镇，在不久的今后，能否美梦成真？

第二节关注营销总裁——解读新华信2002年度中国上市公司营销状况报告企业治理的所有咨询题讲到底差不多上“人”的咨询题，营销这一环节更是如此。“确实勇士，敢于直面惨淡的人一辈子”；确实营销战士，敢于在终端市场与竞争对手展开聪慧和实力的拼杀。企业的成败取决于其营销能力的强弱，而关于正处于“草创期”的中国企业而言，企业的营销能力往往把握在营销大军背后的那一个人的掌股之间。专门大程度上，营销总裁的性格决定了这支队伍的风格，这是一个感性超越理性的专门地带。2002年，新华信治理咨询研究中心做了一个关于中国上市公司营销状况的调查研究。本来，这是一个在市场调查领域内再一般只是的课题，市面上能够找到的关于中国公司营销状况的报告也不胜枚举，只是，由于关注点的不同、切入角度的差异，也就让这林林总总、名目繁多的报告中装满了奥妙与价值，因此，也有垃圾。区不于一样报告从研究方法、数据来源到陈述结论的顺序写法，我们不如先爽快的把结论亮出来，这真是一组让人眼前一亮（因此，也会有人内心一惊）的结论：中国上市公司中——营销总裁的背景对业绩的阻碍要大于企业营销组织结构对业绩的阻碍从内部擢升营销总裁的企业业绩要明显好于外聘营销总裁的企业营销总裁拥有MBA学历的企业业绩要略好于非MBA学历的企业在营销总裁同为内部擢升的情形下，营销总裁为MBA的企业业绩略好于营销总裁非MBA的企业业绩营销总裁的黄金任职年限是四年从营销总裁是否为内部擢升和是否是MBA两方面进行对比，是否从内部擢升对业绩的阻碍要大因此否是MBA对业绩的阻碍市场和销售部门是否分立对企业的收益率没有阻碍（那个地点的营销总裁为负责营销的高管人员、总经理或者副总经理的统称）研究范畴与数据来源那个报告研究的范畴是2002年6月30日之前上市的所有上市公司。研究的数据包括两个方面：上市公司的业绩数据与上市公司的营销状况的数据。前者包括上市公司2002年中期的净资产收益率和净资产数据（用于加权运算），后者包括人员背景方面和组织结构方面的数据。而营销状况这部分数据要紧通过电话访谈的方式获得。访谈的对象多为上市公司董事会秘书，或是有关部门人员。此外，研究小组还通过上市公司的网站、上市公司公告、年报等渠道收集有关数据。为了尽量降低数据的误差性，研究小组剔除了少量专门数据，通过选择，最终确定了用于分析的上市公司数据，一共有658家。这658家企业的行业分布情形见表7-1。表7-1用于分析的上市公司行业分布情形行业数量行业数量行业数量农业19纺织服装39交通运输设备制造39采掘9电子25电器机械28食品39非金属29仪器外表制造9橡塑11黑色金属24医药、生物制品48造纸19有色金属16信息技术46石化12金属制品9房地产22化工67一般机械制造25社会服务13化纤14专用设备制造35综合类61研究对象及研究方法研究小组通过运算企业群体净资产收益率的加权平均值，来分析各企业群体的差异。举例而言，一个企业群体有N家企业，每个企业的净资产收益率分不为ROE1，ROE2，……ROEn；每个企业的净资产分不为NC1，NC2，……NCn。企业群体的净资产收益率加权平均值（ROEW）运算公式是：其中ROEW是该企业群体的业绩特点，以其作为衡量企业群体业绩的标准。通过对比不同企业群体的ROEW，研究组就能够分析营销人员背景和组织结构对企业业绩的阻碍。研究结论第一，从内部擢升营销总裁更利于上市公司。在658份数据中，共收集到435份可用于分析“营销总裁是否从内部擢升与企业业绩的关系”。由图7-7能够看出，435家上市公司中，有362家上市公司营销总裁为内部擢升，约占总数的83%；73家上市公司营销总裁为外部聘入，约占总数的17%。这表明，目前国内上市公司倾向于从公司内部擢升营销总裁。图7-7营销主管来源分布图7-7营销主管来源分布这73位空降的营销总裁要紧分布在我国东部地区和沿海地区。华东地区的空降数量最多，接近四成，其中又以广东和上海为甚。从行业分布来看，医药生物制品、食品饮料、纺织服装三大行业占据空降营销总裁数量头三甲。这一点看起来和此三大行业近年来竞争已进入白热化时期的事实互为因果。研究小组还按照营销总裁的“血统咨询题”（是内部擢升依旧外部聘入），将这435家上市公司划分为两个企业群体，结果发觉：营销总裁为内部擢升的上市公司2002年中期加权平均净资产收益率为3.14%，营销总裁为外部聘入的上市公司2002年中期加权平均净资产收益率为1.31%，前者比后者高1.83%，高出部分约为后者的1.4倍。见图7-8。可见，营销总裁属于内部擢升的上市公司，其业绩明显优于营销总裁属于外部聘入的上市公司。图7-8营销主管来源导致企业业绩情形对比图7-8营销主管来源导致企业业绩情形对比以下从两方面分析其缘故：从战略层面而言，通过多年的磨练，内部擢升上来的营销总裁对本行业的熟悉程度，捕捉该行业瞬息万变的市场信息能力，以及对企业内部特点的明白得都要优于外部聘入的营销总裁，如此就使得前者在制定公司营销战略时往往更加切合本公司和本行业的实际情形，不至于显现高出本公司实际承担能力的现象，他们所制定出的营销策略往往更能有效的适应市场需求。从操作层面而言，一位营销总裁能够从内部被擢升上来，这意味着他在公司内部拥有较好的人事关系，在当地甚至全国也有良好的营销关系网。关于中国企业而言，良好的“关系”往往会使营销的路走得更加通畅。人事上的优势使得他们比起刚由外部聘入的营销总裁来，下达的指令由下属们执行起来更有效率，同事以及上司更容易给予支持，甚至更容易获得当地政府的配合。另一方面，由于信息渠道的稳固和广泛，他们能够获得的市场信息也相对更加充分，这对他们进行营销治理大有裨益。第二，营销总裁为MBA出身的上市公司业绩略好。研究小组共收集到421家上市公司的有效数据，用于分析营销总裁是否是MBA与企业业绩的有关性：由图7-9能够看出，421家上市公司中有332家上市公司的营销总裁没有MBA学历，约占总数的79%；89家上市公司营销总裁拥有MBA学历，约占总数的21%。如此一个比例显示，中国企业家的MBA队伍差不多相当壮大。在访谈中还发觉，许多入行多年的高管人员仍在连续攻读MBA学位，因此在不久的今后，上市公司高管人员是MBA的比例可能还将大幅度上升。图7-9营销主管是否是MBA的数量对比图7-9营销主管是否是MBA的数量对比89位具有MBA学位的营销总裁要紧分布在东部沿海地区。其中上海地区最多，其次为广东、江苏，北京排名第六。而在海南、新疆和云南的上市公司数据中却没有具备MBA学位的营销总裁。从行业分布来看，信息技术行业的营销总裁拥有MBA学位的人数最多，专用设备制造业和医药生物制品业的数量也较多。而造纸印刷业、食品饮料业和金属制品业的数量较少，社会服务业中没有营销总裁拥有MBA学位。研究小组按照营销总裁的“出身咨询题”（是否是MBA）将对象企业划分为两个企业群体，对这两个企业群体的分析得出：营销总裁为MBA的上市公司2002年中期加权平均净资产收益率为3.07%；营销总裁非MBA的上市公司2002年中期加权平均净资产收益率为2.79%。前者比后者仅高出0.28%，高出部分大约相当于后者的10%。见图7-10。可见，营销总裁为MBA的上市公司业绩略好于营销总裁非MBA的上市公司。图7-10营销主管是否是MBA的企业业绩对比图7-10营销主管是否是MBA的企业业绩对比营销总裁是否为MBA对上市公司业绩成效甚微，一个重要的缘故是：目前的MBA教育和中国所处的市场进展时期并不完全合拍。国内现行的MBA教育正处于逐步进展、成熟、完善的时期，而现在教授的大多是提供西方的治理理念及方法论，这套东西未必适合中国特色的社会主义市场经济。MBA们将课堂上讲的治理理念和模式，“移植”到国内一些企业，“水土不服”的现象在所难免。第三，营销总裁既是内部擢升、又是MBA的上市公司业绩最好。通过以上两部分的研究之后，研究小组推进一步，考察如下两点：同为外部聘入的营销总裁，他们是否拥有MBA学历与企业业绩的有关性；同为内部擢升的营销总裁，他们是否拥有MBA学历与企业业绩的有关性。据统计，在67家从外部聘请营销总裁的上市公司中，有22家的营销总裁为MBA，他们的2002年中期加权平均净资产收益率为2.27%；有45家的营销总裁不是MBA，他们的2002年中期加权平均净资产收益率为0.87%。在343家从内部擢升营销总裁的上市公司中，有64家的营销总裁为MBA，他们的2002年中期加权平均净资产收益率为3.16%；有279家的营销总裁不是MBA，他们的2002年中期加权平均净资产收益率3.07%。如果取圆半径为上市公司2002年中期加权平均净资产收益率，研究小组在分析这四种不同情形时得到图7-11。图7-11是否内部擢升与是否MBA交叉分析图7-11表明：营销总裁为内部擢升的MBA的上市公司群体平均业绩相对最好；而营销总裁为外部聘入的非MBA的上市公司群体平均业绩相对最差，前者比后者高2.29%，高出部分约为后者的2.63倍。正如前两部分分析所得出的结论：营销总裁属于内部擢升的上市公司与营销总裁属于外部聘入的上市公司相比，业绩明显要好；营销总裁为MBA的上市公司业绩略好于营销总裁非MBA的上市公司。在两种成效阻碍下，导致营销总裁为内部擢升的MBA的上市公司有关于营销总裁为外部聘入的非MBA的上市公司而言，业绩要明显好得多。这也从另一层面证明了以上两个结论。其次，营销总裁属于外部聘入的上市公司中，营销总裁为MBA的上市公司与营销总裁非MBA的上市公司相比，业绩明显要好，前者比后者高1.40%，高出部分约为后者的1.61倍。对上市公司而言，在营销总裁不是从内部擢升的情形下，营销总裁对企业内部情形并不了解，选择MBA任高职要明显好于选不是MBA的人。MBA如何讲是MBA嘛，这关于同样不了解本企业情形的非MBA来讲，优势明显。另外，在营销总裁属于内部擢升的上市公司中，营销总裁为MBA的上市公司业绩略好于营销总裁非MBA的上市公司，前者比后者高0.09%，高出部分约占后者的2.93%。从前两个部分的分析中能够发觉，营销总裁是否从内部擢升对公司业绩的阻碍要大于营销总裁是否为MBA对公司业绩的阻碍。这一点在那个地点也得到了印证。第四，营销总裁的黄金任职年限是四年。在658家最终用于分析的上市公司中，一共有415家企业提供了明确的营销总裁任职年限的数据。研究小组进一步把这415家企业按照营销总裁任职年限划分成7个企业群体，见表7-2。表7-2任职年限分析的企业群体分类任职年限样本量1年712年893年624年335年496～9年4710年及以上64通过运算每个企业群体的净资产收益率的加权平均值，研究小组得出一个出人意料的结论：在前4年中，上市公司业绩随着营销总裁任职年限的增长而持续攀升；当任职超过4年之后，上市公司业绩开始下滑。任职期限达到或者超过10年之后，公司业绩将更低。如图7-12所示：可爱的四，可怕的十，这难道确实是营销总裁的价值生命周期？什么缘故营销总裁任职年限太长反而会阻碍公司的业绩呢？什么缘故上任第四年成为公司业绩的分水岭呢？这能够结合国内市场大环境和企业微观治理层面进行分析，个中隐秘可见一斑。从年限和业绩趋势线能够看出，任职一年的那些上市公司整体表现最差，加权净资产收益率只有1.19%，此结果的缘故能够从两方面分析：一方面，有一部分上市公司前任领导经营不善，导致高层换人，刚顶上来的人还来不及做出明显业绩，导致企业群体的表现较差。另一方面，从营销总裁本身动身，上任时刻不长，对新职位的认识还不到位，在决策或者治理上无法驾轻就熟，因此公司业绩不理想也在情理之中。现在的营销总裁就像个青苹果，还涩着呢。营销总裁任职年限在二、三年的企业