企业老板都抢着要的管理全集

企业老板都抢着要的管理全集1、宁可小才大用，不可大材小用；

2、尺有所短、寸有所长。用人之长，不挑人之短。善用人者，无不可用之人；

3、灵活要有原则，原则不可灵活；

4、不能有活无人做，也不可有人无活做。更可怕的是一件事许多人在做！遇责任则无人承担，遇功劳则人人有份！

5、一个好的治理者绝不是靠一张铁青的脸、一个玄机重重的头脑，而是靠知识与体会造就的实力、与人为善真诚待人的心肠和人人平等的原则性，威信、威信，信是关键，有信自有威。

6、没有任何雇员能让老总完全中意，没有任何下属能让上级完全中意。假如有，那么也是临时的，也是靠拍马屁得来的，不能长久。因为每个人的思维方式、做事方式都不尽相同。一个好领导，要能容忍下属犯错，更要容忍下属用自己的方式摸索和解决问题。

因此，做上级的对下属宽容一些，做下属的对自己严格一些，一个集体才能团结和睦，才能共同做好事业。假如恰恰相反，组织则无斗争力。

7、过程与结果：对基层的职员要重视过程治理，对高层的职员要重视结果治理。假如颠倒过来，治理必乱。假如一视同仁，集体的效率必下降。

8、所谓企业文化，事实上即是老总（最高治理者）的文化。（此处的“文化”不是文化程度。）一个企业，老总（最高治理者）正直、宽容、敬业、有远见，那么所有部门经理中也就极少有靠溜须拍马过生活的人存在，同样那个企业自上而下就会形成公平、诚实、靠努力工作获得进步和利益的风气，企业内部必沟通顺畅，团结向上，企业定能兴盛。假如一个老总（最高治理者）好听谗言、好听奉承，那么一个企业就会培养一批靠打小报告、靠“山呼万岁”过生活的人。企业内部必勾心斗角，互相玩权谋，四分五裂拉帮结派，企业必难进展壮大。

9、制度是建立在对人不信任的假设上的，但企业用人必须建立在信任的基础上。用人莫疑，但制度一定要健全。

10、批判是治理必要的手段之一，但不是要紧的手段。从不批判下属的领导不是好领导，可不能批判的领导也不是好领导。批判不是苛责和谩骂，批判应成为一种鼓舞方式。因此批判必须建立在所犯错误事件主体的基础上，不要做任何延伸。批判要以指导、校正工作为目的。

11、有的老总说，治理越正规，效益越糟糕。事实并非如此。有的老总认为部门设置多了、人员多了、一套又一套制度、流程建立了确实是治理正规了。事实上大错特错。在国内企业（专门是民营企业）中，现代化治理程度与西方企业相比还有一定差距。因此，盲目地把组织架构扩大是不明智的，自以为分工明确，工作细化，而事实上，即使你的职务说明书做得专门漂亮专门详细，只要部门设置多了，就一定要出乱子。国人的劣根性决定我们的企业临时无法象西方企业那样。因此一样企业应幸免贪大求洋，把部门设置的多了，治理环节上接口就多了，扯皮推诿现象就多了，治理成本也相应升高。信息的畅通度差，天天忙于和谐内部关系，表单量增大，会议增多，各部门的首脑都会站在本位主义的立场爱护本部门及个人权益，从而对企业整体的利益不利。

建议设立大的事业部，如一个公司，设立营销治理中心、生产质量治理中心、行政治理中心、财务治理中心，治理起来要比设立市场部、企划部、业务部（或物流部）、客户订制部、采购部、开发部、设计部、信息（IT）部、生产部、技术部、质管部、人事部、行政（后勤）部、办公室、财务（工业会计、商业会计）部、稽核部等等平行部门简单许多。因为设立五个治理中心，也就能够把相关工作需要沟通和谐的部门划归一个中心内治理，中心设立总监一名即可，整体由总监负责，公司和谐会议只需要四个总监商讨即可，也能够减少许多时刻，提高工作效率。

如：营销治理中心，下辖：市场、企划、业务、信息（IT）、采购、开发、设计、客户订制等部门。行政治理中心：下辖人事、行政、后勤等部门。生产治理中心下辖：生产治理、质量操纵、技术设备等部门。财务治理中心下辖：财务稽核、预算核算、工业会计、商业会计等部门。工作联系紧密、工作互相阻碍、容易造成扯皮的部门组成一个中心。部门间相互需要沟通和谐的情况较多，在一个中心内部由总监和谐解决即可。

12、何为合理的目标？即是让他需要跳起来才能摘到的果子。也确实是说目标不要太容易达到，也不要太高让他无法达到。太容易达到的目标没有促进作用，无法调动职员的全部工作激情；太高的目标，又会让其认为反正努力也没有用从而失去鼓舞作用，职员心灰意冷，丧失斗志。

13、一个企业的目标（包括企业各部门目标）制定，最大的忌讳是领导一个人闭门造车异想天开。目标制定一定要发动全员力量与聪慧，充分与下属沟通共同制定。让下属参预目标的制定有几大好处：1、加强下属的被尊重感和主人翁意识。调动职员的工作热情。2、下属参预制定的目标更切合实际，群众的聪慧能够使目标更完善，可不能脱离工作现实。3、治理者能够借此机会增强与下属的沟通，并向下属阐述一些关键目标的重要性。4、共同制定的目标不再是领导给下属的任务而是全体人员对工作的郑重承诺，全体人员会共同协力奋斗使之达成。工作主动性会高涨。5、全体人员都能明确每一个具体目标，并有一个清晰的努力的方向，目标达成率高。

14、现在是信息爆炸、知识爆炸的时代，不再是一个能够打天下的时代。因此，企业用人宁可用一个专业能力一样但能凝聚团队力量的综合治理型人才，也不用个人的专业能力专门强但沟通力差、配合度差、不明白得团结群众、不能整合团队力量的人。

15、许多企业强调用人的忠诚度。事实上，忠诚度是企业培养出来的。企业自上而下气氛良好，人才在企业工作既无生存压力，又能锤炼自己提高自己，还能在宽敞空间里施展才华，制造成就，老总为人正直坦荡，任人唯贤，职员忠诚度自然高。反之亦然。

16、领导者不要做言语的巨人、行动的侏儒。言必行、行必果。

17、企业领导者不能凭自己的好恶用人，否则，企业里的人才会变成“清一色”而缺少活力。企业越大，人才越要多元化。人才的多元化反映在不同层面，确实是：既有高学历、理论基础强的，也有实战体会丰富、操作能力强的；既有做事严谨、心思缜密的，也有做事麻利、速战速决的；既有服从度、配合度好的，也有个性飞扬、能有自己主张的；既有求稳安定、默默无闻工作的，也有喜爱表达、遇事都要抢着做的；既有务实的、有耐力、能做具体工作的人才，也有务虚的、有好理念、有好方法、能统筹全局治理型人才。如此一来，企业各种人才形成互补优势，整体素养和综合竞争力将不断加强。企业领导者假如只“好”一种类型的人才，则企业如一潭死水，毫无生气。

18、企业流程再造一直是许多企业想做的一个课题。但此项工程浩大，牵一发则动全身，在此领域也有许多失败的案例。我个人认为，中小型企业对此要因地制宜、因时制宜，依照企业自身进展需要，对企业内部各工作流程进行规范。关键是立足现有操作程序，将其形成书面的、规范的、标准的流程，并严格按此操作。流程的设计是一个系统工程，必须通过所有关联部门的充分沟通，结合实际工作需要进行合理化设计。19、工作标准化、工作表单化、工作流程化、工作细致化、工作合理化是进展型企业必要的五化。

20、高层治理者最忌讳的是头脑发热。因此一个企业领导或高层治理者必须有自己的参谋。此人的选择至关重要。标准为：1、平复。2、有思想。3、直言敢谏。4、忠诚。5、能系统总结领导思想并将其理论化。

21、许多老总在创业之初是平复的，而在企业进展到一定规模后，专门容易冲动。把过去的成功体会一成不变地运用是失败的诱因。

（我们曾听过如此一个故事：你以为只有你有爷爷吗？)

从前，有一个卖草帽的人，每天专门努力地卖着帽子。

有一天，他叫卖得十分疲劳，刚好路边有一棵大树，他就把帽子放下，坐在树旁打起盹儿来。等他醒来的时候，发觉身旁的帽子都不见了，抬头一看，树上有专门多猴子，而每只猴子的头上，都有一顶草帽。他十分惊慌，因为假如帽子丢失了，他将无法养家糊口。

突然，他想到，猴子喜爱仿照人的动作。他就试着举起左手，果然猴子也跟着他举手。他拍拍手，猴子也跟着拍手。

他想，机会来了，因此他赶忙把头上的帽子拿下来，丢在地上。猴子也学着他，将帽子纷纷都扔在地上。

卖帽子的高快乐兴地捡起帽子，回家去了。回家之后，他将这件奇特的事告诉了他的亲小孩和孙子。

专门多专门多年后，他的孙子继承了祖业。有一天，在卖草帽的途中，他也跟爷爷一样，在大树下睡着，而帽子也同样地被猴子拿走了。

孙子想到爷爷曾经告诉他的方法。因此，他举起左手，猴子也跟着举左手；他拍拍手，猴子也跟着拍拍手。果然，爷爷所说的话确实专门管用。

最后，他脱下帽子，丢在地上。但是，惊奇了，猴子难道没有跟着他做，而是直瞪着他，看个不停。

这时，猴王显现了，把卖帽人的孙子丢在地上的帽子捡了起来，还专门用力地对着他的后脑勺打了一巴掌，说：“开什么玩笑，你以为只有你有爷爷吗？”

在今天那个资讯爆炸、瞬息万变的时代里，过去成功的体会，往往确实是此刻失败的最大缘故。）

22、领导者有灵感、有方法是必须的，但一个领导者同样必须能理清自己的方法，否则，一天一个方法，一天一个思路，下属将无所适从。领导者需要思想清晰，下属才能执行迅速。23、用人后怀疑，不如用人前慎重。我们经常看到如此的情形，一个企业请一个年薪十万二十万的人才专门快，炒一个如此的人比请的时候更快。因此，在聘用人才时，专门是一些关键部门高级人才时，多一些理智，审慎地多方面考察再做决定，一旦认为能够录用后，就不要再过多过急地要求，相信自己，相信人才，给人才以空间和时刻适应、尝试工作。不能急功近利地要求请一个人才三个月内把企业所有问题解决，一旦有一点不如意，就全盘否定，“炒他鱿鱼”。如此的用人方式，成本绝不是几个月薪水。

24、要让制度管人，不要让人管人。在许多企业，大差不多上人管人，而不是制度管人，因此老总不放心中高层治理者，中高层治理者也不放心职员。容易显现老总、领导在与不在不一样的现象。企业必须明确各部门各职位的年度目标、月度目标、周工作打算、甚至建立工作日志，以目标为导向，以结果为导向，就能够做到制度管人，才能实现老总在与不在一个样。25、许多人都明白一个道理叫做“知易行难”，可即使明白那个道理以后依旧不能改变“知易行难”。许多企业也经常讲，建立制度易，推行制度难。可大伙儿都明白那个道理依旧不能改变这种局面。什么缘故呢？

关于许多企业的经理人而言，他们是真心想把自己建立的制度推行下去的，而最终成为“变法者”，被“腰斩”“车裂”，终于不了了之。

26、我们必须尊重每个人作为个体的特异性。随着社会的进展，这一点愈加重要。但是一个企业也有其专门之处。因此当企业遭遇人才时，该如何处理两个特定个体的矛盾？假如过于尊重人才的特异性，那么会显现换一个经理就换一个治理模式，企业始终不能形成规范的操作模式。假如过于拘泥于企业的固有特性，那么使人才缚住手脚，才华不得施展，同样，企业长期没有新的观念、方法，就无法革新与进步。如何办？

27、企业的“人才”与“人手”。在一个企业内部，治理人员可能有许多，但有些是人才哪。（授权、培养=人才，不授权、不培养=人手）

28、我们常常教育别人要学会从自己身上找问题。但是我们却无法做到，我常常听到离职以后的职员说起原先服务的公司，便骂声不绝；一个老总提及曾经为他服务过（后来离职了）的职员也说得一无是处。

2006

1、知人所长，识人所短，用人所能，遂人所愿。贤主也。

2、老总有多少精力？事必躬亲，其下无人。（高层繁忙就会事事亲自指挥、中层则没有自己方向就无事可做、基层则因无所适从而纷乱不堪），如同爸爸在治理亲小孩，爷爷却出来插几句，爸爸爷爷的观点、方法、立场又不一样！听谁的？做爸爸的不知该如何管，做亲小孩不知该如何做，做爷爷的却骂亲小孩孙子都不听话。隔代教育必定教育不出优秀的小孩。

3、人适其事，事得其人。用人就必须培养人，否则你无人可用，也无人愿为你所用。

4、企业一旦取得短期的成功，领导人容易犯的毛病：头晕目眩耳根硬，腰酸腿疼肌无能。（头晕：飘飘然起来；目眩：满眼是机会、到处去曝光；耳根硬：再也听不进别人的话。腰酸：言路闭塞,造成中层治理没有制造欲；腿疼：伸出去的腿经常无时刻顾及，生产一线、销售一线，造成问题不断；肌无能：整个企业的机制和效率减速了。）

5、每个人在查找企业成功或一件事的成功因素时，总是把自己扯上，但查找失败因素时却尽可能不扯自己。

6、要杜绝倒打工现象。（什么缘故你安排下去的工作，却经常返回来让你自己做？）

7、不要自我设限（大象家族的故事：圈养适应后形成思维定势，连一个小小的木桩也拔不动。现在需要外力（野象）的指点）

8、人的第一资源是思想,而不是体力。

9、责任性制度的分类：归属性制度，界定性制度，责任履行性制度。

10、企业不仅要明白得融资，更要明白得融智。（如何让每个人的聪慧汇合成集体聪慧。如何做培训治理？如何让培训得来的不再成为个人聪慧？通过再次培训达成融智？）

11、不怕人才的流淌，可要关怀流淌的什么？流淌人，但不流淌聪慧。能够流淌人，但要良性流淌。假如一个人不是因为待遇、不是因为人际关系，而是因为自己要进展而流淌，企业不如顺水推舟，甚至还要送上一程，不让流淌出去的人成为敌人，要让流淌的人成为企业的连续资源。（流淌率没有固定值，只有参考值：如本行业（本地区）流淌率20%，而你的企业5%，反而不正常，你必须检讨你的人力资源政策）

12、人力资源即是一切为企业目标服务的人的能力资源。

13、如何让隐性的知识外化成显性的能力，如何让人的能力物化成企业的资源。这是每一个人力资源者应该摸索的。

14、鼓舞的问题要因人而异，不是所有问题差不多上能够用金钱和鼓舞解决的。文化程度越高的鼓舞难度越大，因为他的需要层次更高。一个民工，哪怕条件再恶劣，哪怕老总再骂他，但只要钱多他就可能为你工作；而一个智能型人才，他可能重视人格威严、价值观等，有的甚至即使你出的钱多，说许多鼓舞的话，但他没感到真正的尊重，或者感到不认同老总的价值观，就不干了！

15、企业文化建设确实是要加强培养人的“超我”意识，让超我战胜本我，主宰自我。形成动力。

16、对企业、对国家都一样，文化腐败的危害性要大于制度腐败。

17、所谓鼓舞，大部分是针对自我而进行的，因此有的企业经常不解，什么缘故我越奖励、越擢升、越高薪，这些人越难满足？甚至越没积极性？而企业文化建设针对人的超我意识，能够让人自发地积极与努力。

18、执行一个制度，要沉淀一些理念，用沉淀的理念形成新的制度。

19、制度不可高不可攀，更不要只做得漂亮好看，具有执行性强的制度才是好制度。制度如裁衣，一定要与企业进展时期合适。

20、价值观的导入，企业文化的内化，是企业每一个小事件、每一点滴的适应逐步积存的。不要希望写一本白皮书，天天组织职员喊口号，处处贴标语能形成企业文化。

21、什么缘故有的企业制度越多，职员越自私？奖励越多，职员越埋怨？薪水越高，职员越偷懒？因为一切制度与鼓舞（包括薪水和职位）差不多上针对人的自我动力设计的，差不多上胡萝卜加大棒的政策。而激发职员动力，第一要激发职员超我动力，改变职员心智模式。

22、所有企业治理制度的规范都必须是原创性的，必须是与企业紧密结合建立起来的。企业不需要最先进的制度与治理，而是最贴近企业进展实际的制度与治理。要提升制度的层次，第一要提升全员理念的层次，建立一个能够实施新制度的文化平台。

23、企业如没有高尚的文化，吸引不了高尚的人才；没有远大的理想，吸引不了有理想的人才；没有宽敞的胸襟，吸引不了有胸怀的人才。

24、企业的制度要形成“火炉效应”。即别碰我！（起到警示作用）；即时反应（谁触犯，谁赶忙感受到纪律的严肃）；对事不对人（不论是谁，谁碰烫伤谁）。

25、所有理念必须要有制度做保证；所有制度必须要有理念做灵魂。制度许可范畴（利益底线）必要时要向文化许可范畴（道德底线）延伸。

26、我们学习先进企业，经常想学习别人先进的制度先进的模式，想达到别人先进的成效，而没有考虑别人的企业文化基础。治理不是算术，不是加减乘除，不是这么做就一定会有那结果。比如学习武术，只学招术，不练内功，不可能成为武术高手。招可学，但一定要先练好功。相反，还会给自己惹来苦恼。中国企业最大的毛病确实是只学招不练功，恨不得一夜成为世界五百强！

27、冬天里种黄瓜，不是种子好、肥料好，你辛劳种就有收成。你要营造黄瓜生长的环境（能够建温室，建塑料大棚）。只有营造良好的企业文化氛围，才有利于制度的推行。种不种黄瓜是你的事，长不长黄瓜是土地的事。

28、从组织行为学的角度来分析形成自我动力的动力结构：要形成职员的自主动力，必须激发职员的成就欲望（圆满完成一件工作的成就感）、自我满足欲望（相应的酬劳与职位升迁）和机会欲望（让工作成为机会，让职员主动去争取机会）。

29、一个老总的能力如何衡量？你认为某件事可行：你有决策能力；你能让手下都感到这件事可行：你具有鼓舞能力；你能职员真正付诸行动：你的执行力。

30、制度与企业文化如同飞机的两个引擎，必须保持平稳。任何单方的成功都无法把企业带到预期目标。绩效考核、目标治理、奖惩等制度化差不多上约束，不是感化，假如没有良好的文化做支撑，你会发觉，这些所谓健全的制度只会让职员更关注个人利益而小团体利益，而不顾企业利益，更多的内耗和扯皮就产生了，因此你又制定出更多更新的制度，又产生新的内耗与扯皮，如此反复。

31、鼓舞什么时候有成效？鼓舞成效公式：鼓舞成效=期望达成概率×期望目标价值。也确实是说当目标一定能达成、一定有好处时鼓舞成效最明显。人确实是这么现实。

32、老总一定要记住：没有任何职员是来什么缘故服务的，也没有任何职员是来为你服务的。每个人都为自己服务。每个人都会衡量自己在为企业的同时自己得到什么？为了什么？值不值得？你了解这些，就能够有针对性地鼓舞职员。假如期望职员具有超我精神，那第一要有超我精神的老总。

33、竞争上岗的标准：让上岗者服众、下岗者服气。

34、企业薪酬给付的原则：工资标准给岗位、能否上岗靠素养、实际收入看业绩。

35、执行制度，要坚持过程公平，而不是结果公平。（故事：分粥制度）。关键不是最终是否真正公平，而是大伙儿是否觉得公平。一个好的制度确实是让坏人干不成坏事。

36、马期洛需求理论的延伸----挫折回来理论：当一个人高级需要得不到满足时，他就会加倍地要求低级需要。（假如他得不到自我实现或尊重的需要，那他一定会加倍地索取生理的需要或安全需要）。

37、期望原理与成就鼓舞：治理者要时刻预备“放大镜”和“缩小镜”。对下属的成就用“放大镜”，对下属的过失用“缩小镜”。相反，一个治理者对下属的成就用“缩小镜”，对下属的过失用“放大镜”。成效截然不同。（例：假如你在读书时代，每次辛辛劳累写的作文老师都只批一个“阅”字，你还会有写作的激情吗？）

38、职业生涯规划定律：一个企业或一个上司不可能也没必要给所有人做所谓的职业生涯规划。然而，一个企业或一个上司必须了解和把握你20%关键核心职员的职业生涯规划，关心和引导他们做出正确的规划，最好能协助这部分职员实现规划。

39、公司的核心价值观即是最有利于公司使命与宗旨实现的价值观。

40、做人与做事的关系：技术与制度层面：做人莫做事、做事莫做人。那个层面的论点是只要执行制度，不必看对方是谁，都应一视同仁；从人本治理的层面：做事先做人。那个层面的论点的是一个治理者的运气决定他的做事动机与态度，运气的重要性大于技能。1、衡量一个好的人力资源总监或经理，专业知识与能力的尺度以外，我最想问的是：他在职的时候，敢不敢把另一个比他本身更具专业度、更具能力、更具个人魅力的人力资源治理者举荐给公司老总？假如做不到，那个人我坚决不用！

2、“树倒猢狲散”是不是一个定理？我不明白。但我明白，树倒之后，长着翅膀期望翱翔的鸟是一定会散的。鸟们假如没有高树是无法好好栖息和生存的，因此它一定会飞，这些猢狲们则不一定了，它能够正好趁树倒之后多抢一些平日抢不到的果实，不占尽廉价是可不能散的。

3、大伙儿不要热炒“职业生涯规划”，专门是那些中小企业。人云亦云地跟风无益于企业。不是不要做，是适时而动。试问，一个企业的职员流淌率专门高，企业差不多的人事治理（如薪资、福利、考核等）还做不行，遑论给职员做规划是可耻的。可能你的规划还没做好，那个职员差不多在别的企业上班了。你要先做好“老百姓”关怀的事。

4、我个人把国内的人力资源治理分为两个流派（纯属个人观点）。一是基于技术的人力资源治理；一是基于人本的人力资源治理。两种人力治理的模式无法用对错来评判，因为企业所属行业不同，企业进展时期不同，采取的人力资源治理模式也应不尽相同。所谓基于技术的人力资源治理，即是严格按照先进的人力资源治理的理论、技术、工具、方法来进行人力资源治理，更多的是建立在西方治理科学与技术上的，人力资源组织机构设置健全，运作流程规范，操作方法先进而科学。而所谓的基于人本的人力资源治理，更多的是基于中国传统的文化建立的，将组织人力资源治理的人性化建设放在首位，依照企业和职员的实际状况，把人力资源治理的重心放在如何知人所想、用人所能、达人所愿的工作上，放在文化力的建设上。什么缘故有些企业埋怨许多先进的人力资源治理技术用起来没有意义？看起来只是“中看不中吃”的玩艺？我个人以为，企业能够因时因地制宜。大型企业、高科技产业、进展较成熟的企业，可采纳前种模式；中小型企业、劳动密集型企业、进展中的企业，采纳后一种模式更为有效。因此，企业进展壮大以后，采纳两者结合的模式更佳，即建立一种以人本治理为基，以先进人力资源治理技术为主干的治理模式5、如何看待绩效治理与绩效考核？什么缘故许多企业绩效考核在执行的过程中会显现许多问题？我想第一要解决老总的“职员是来挣我的钱的依旧为我挣钱的？”的思想问题。许多企业推行绩效考核的结果变成“扣分或扣钱”的过程，久而久之，被考核者想出许多招术来让自己少扣钱，考核者感到考核越来越没有实质内容而身心俱疲。最后干脆大伙儿走走过场，应对了事。而事实上，绩效治理的过程是连续改进的过程，不是对某人或某部门进行“宣判”的过程。通过及时细致的绩效治理，以提高组织整体的运作效率，重在治理不在考核。

6、人才测评技术的运用的确给企业在选人的过程中提供了科学的工具。但不明白大伙儿有没有遇到如此的问题：当你测评出来最合适的人才却是你最不想用的，而你最通过其他面试方法最看好的测评却通只是？如何办？有的时候更苦恼的是，就你本地区乃至同行业有限的人力资源里，假如进行测评却专门难找到合适的？行业因素、地区因素、职位要求因素甚至你的薪资因素，会可不能决定你的面试方法与结果？

7、一个企业的人力资源治理，不是做给别人看的。要确实以结果为导向，而不是以形式为导向。人力资源部不要太热衷于“学术研究”，不要喜爱把自己的专业一定要弄的“莫测高深”，看起来不如此显示不出自己水平似的。事实上真正的专家不是把简单的问题复杂化，而是要有本领把复杂的理论通俗化。你做的事、你说的话，除了你以外没人明白，你一定有病。你能把本来没人明白的东西，让公司内部人人明白，而且人人明白得与支持。I服了YOU！这才见真水平！HR经理人聚会不要变成理论与概念竞赛大会，你谈“e人力资源”，你谈“人力成本分析”，某人谈“胜任素养模型”，某人接谈“平稳计分卡”。呜呼！回到家一看，自己公司内部人力资源治理，模型、工具一大堆，各种花花图表一大堆，各种分析报告一大堆，可问题也是一大堆：人心涣散、人浮于事、工作效率不高、内部人际斗争猛烈、考核不公平、福利没落实、培训组织