为离职的员工系条黄手帕

为离职的员工系条黄手帕美国有个闻名故事《黄手帕》，组织在离职者办完离职手续后，也不要忘了为他系条“黄手帕”。例如，以朋友的身份请他吃顿饭，为其饯行，主动提出给予关心，并邀请他“有空来坐坐”。闻名咨询公司麦肯锡的资深专家马尔里克博士讲：“新草看上去可能更绿一些，但事实往往并非如此。在第一次使用他们时，你也许没有发觉他们真正的价值所在，并作出相应的承诺，但在第二次，你就能够发觉金矿。”“回炉烧饼照香”吐故纳新是自然规律，有时又是残酷的现实。不管你辞退的人有多少，他们如何不中意，公司都会连续向前进展。但有一点必须注意，你今天辞退的人可不能凭空消逝，他可能确实是你以后的客户、竞争对手，也没准哪一天又会回到你的公司任职。每个行业的公司都自夸他们拥有如此的传统：从来不考虑雇佣那些曾经离开过公司的人，而不管他们表现有多么杰出。但考虑到吸引优秀的新雇员咨询题，公司就不能那么决然地把大门在离去的雇员背后“砰”地关上。不管如何讲，如此的雇员可不能简单地消逝在黑夜中。他们会去专门的会议场，在那儿，他们与那些有可能成为公司新职员的人公布讨论他们受到的辞退待遇。你的顾客、战略上的搭挡、经销商、竞争对手都可能会雇佣他们。如果更开放一些，我们还应该摒弃“好马不吃回头草”的陈腐观念，欢迎跳槽的优秀人才重返公司效力。其好处：一是聘用成本低；二是“回头好马”的忠诚度较高。摩托罗拉公司对待离职人才也是胸怀专门宽敞的，可不能对辞职的人才在成见，而是用完善的制度来欢迎离职后又回来的职员。例如，摩托罗拉规定：如果人才离开公司90天内能够回到公司来，往常在公司的工龄还能够连续运算，摩托罗拉认为：许多人都有出去看一看的方法，专门是年轻人，都想到不处体验验，许多年轻人在不处学到新知识，回来后反而会更踏实地工作，为了迎接他们回业，人力资源部规定：在人才离职后的60天后，给他打电话，经常保持联系。不让放飞的风筝“断线”只要领导人心胸开阔，眼光长远，离职职员仍旧是公司的人力资源。什么缘故？因为他们的作用要紧表现在：一是给公司传递市场信息，提供合作机会；二是介绍现供职机构的体会教训，关心公司改进工作；三是他们在新岗位上的杰出表现，会折射出公司的企业文化之光。一个优秀的公司是可不能听任风筝飞走后消逝得无影无踪。国外大公司的人力资源部就有如此的一个新职位叫“旧雇员关系主管”。它设置的理论基础是：往常的雇员也是公司的重要财宝。据讲，世界闻名的治理咨询公司——Bain公司就建有一个前雇员关系数据库，存有北美地区2000多名前雇员资料。而旧雇员关系主管的工作，确实是跟踪这些人的职业生涯变化情形，甚至包括结婚生子之类的细节。只要是曾在Bain公司效力的前雇员，都会定期收到内部通讯，并被邀请参加公司的聚会活动。通过保持对过去雇员的精确纪录，并与优秀的前成员经常联系，公司降低雇佣失误的可能性，这节约了时刻和费用。麦肯锡等公司启动了如此的程序：他们设置专门的早餐和网上在线路径，使得前雇员与公司或者公司其他人保持联系。使用如此的政策并不一定意味着公司必须要花费大笔资金。这只是要求公司在雇员离开时，让他们享有进入公司时受到的同等的尊敬。麦肯锡公司则把离职职员的花名册称之为麦肯锡校友录，其中不乏CEO、高级治理人员、教授和政治家。麦肯锡从他们那儿获得了大量的商机。以生产服务器著称的SUN公司CEO麦克利尼也讲，他为SUN培养出众多的CEO感到自豪而不是悲戚。善待离职职员，体现了企业的人文关怀，事实上确实是善待公司在职的职员，善待公司的今天，善待公司的以后。应该把善待离职职员，看成是企业文化的组成部分而加以重视。“你的心胸有多大，你的生意就能做到多大”。台湾一家企业接待厅里的条幅能够给更多的企业家以有益的提示。扶上马，再送一程对企业来讲，由于技术的进展、产业结构的调整等，有些富余人员是要被裁的，但不是轻易裁向社会，裁给政府，最为重要的是在企业内部开创新的上岗渠道，就地消化。必须流向社会的，也应当“先挖渠，后放水”，将职业培训作为一份“厚礼”送给离开的职员，这应成为企业裁员必须遵守的原则。——对被裁职员进行培训。培训要紧从三个方面展开：一是让职员明白公司的逆境及终身就业体制必将被打破，就业实力才是最为重要的；二是为职员提供自信心训练；三是为职员提供重新就业的能力、技能训练。柯达总裁费舍尔在实施令其痛楚的裁员打算时，始终坚持一件事，确实是成立培训中心，让职员能够持续得到所需要的技能培训，以便其能尽快得到新的就业机会。——为职员提供现实的关心打算。为职员提供培训实际上也是一种关心打算。除此之外，要紧还有：一是关心职员查找工作，进行职业的重新设计，如关心职员分析自我及环境，主动向其他企业介绍、举荐职员，或与各职业介绍机构建立稳固的联系，关心其职员及早实现