项目八供应链管理与安全管理

项目八供应链管理与安全管理2024/3/28项目八供应链管理与安全管理项目八供应链管理与安全管理技能目标1能阐述供应链安全管理原则2能理解和把握供应链管理风险的影响因素3能列举供应链存在的安全问题4能阐述供应链管理风险的分类知识目标1了解供应链管理风险的影响因素2熟悉供应链风险的管理方法下一页返回项目八供应链管理与安全管理项目八供应链管理与安全管理3了解供应链安全管理体系4熟悉供应链存在的安全问题5了解供应链管理风险的分类项目任务任务一供应链管理下的安全问题任务二供应链管理风险分析上一页返回项目八供应链管理与安全管理任务一供应链管理下的安全问题任务导入NCR公司供应链安全管理战略构想一致性当我们探讨企业供应链安全管理这一问题时，往往涌现出很多需要加以重视与研究的因素。一个企业不仅要考虑该企业自身的安全管理因素，还需要考虑整条供应链上其他合作伙伴的安全管理情况，只有这样，整条供应链才能够得以正常运转。NCR公司全球物流执行总裁JohnMascaritolo认为，当我们从事公司供应链管理工作时，应该从公司发展的战略层面出发，考虑维护整条供应链的安全情况，这样才能有效地保证供应链的正常运转。若只局限于自身公司内部供应链各环节的运转情况，将极有可能出现许多难于预料的不协调的问题，以致阻碍整条供应链正常运转。当然，这不是英明的公司管理层所期望看到的结果。下一页返回项目八供应链管理与安全管理任务一供应链管理下的安全问题因此，若要避免供应链瘫痪或失控现象的发生，公司就必须对整条供应链上各个环节进行全面地维护和管理。其中，各个环节涵盖从原材料供应商到最终的消费者的供应链全程。另外，要保证一个公司供应链正常运转，当然离不开一个结构合理的专门管理机构，该机构负责监督整条供应链上的各个环节。例如，在NCR公司就成立了物流运作部、安全管理部、货物进口管理部以及法律和人力资源管理部等机构，以此来保证公司供应链的正常良好运转。上一页下一页返回项目八供应链管理与安全管理任务一供应链管理下的安全问题换句话说，供应链安全管理所涉及的供应链各个环节上的人员，首先要保证自己这一环节的工作正常。此外，供应链各个环节之间还需在战略层面和具体执行层面上加强沟通与协作。最近，美国密歇根州立大学（MSU）有关科研人员提出：供应链安全管理，首先应该着重从战略层面上下工夫。由于一个完整的供应链由一系列环节组成，所以，一个如此复杂的安全管理系统需要整条供应链上的计划、执行、控制和监督等各个管理部门的密切协作才能做好。如NCR公司的供应链安全管理机构就是由海关、安全、政府协调机构、税务、生产控制、物流运作、采购和人力资源管理等机构组成的大系统。上一页下一页返回项目八供应链管理与安全管理任务一供应链管理下的安全问题一个公司的供应链安全管理工作必须依靠其合作伙伴的支持来共同完成。当然，它也受一个国家的法律、国际关系等外部环境的影响。因此，一个公司必须与它的合作伙伴共同协作来最大限度地降低这种不确定性对供应链管理工作所造成的影响，并且还要努力避免自己的弱点演变成缺点。不过，最终避免不了要绕回到一个敏感的话题上，即所有这些工作都尽可能地以最低的成本来实现。一个公司在改善供应链安全管理工作的同时，成本无疑也将随之增加。对此，美国国家安全管理部门(DHS)专门在某一特定的区域设立一个特定的机构，以提供此方面的信息咨询服务。此类机构通常主要设在某一所大学，同时也与其他一些学院合作。例如，设在美国明尼苏达州立大学的一个信息咨询服务机构，就是专门为一些食品加工企业提供信息咨询服务的，该机构实时监控着对象企业从原材料采购到产品销售的整条供应链全程。来自美国密歇根州立大学的Closs教授认为，这样做的目的，是从战略的层面对各种信息进行搜集和把握。上一页下一页返回项目八供应链管理与安全管理任务一供应链管理下的安全问题同时他还提出了一个广大高层管理者普遍关心的问题，即一家公司实施战略管理的过程中究竟应该把供应链安全问题重视到什么程度才能有效地维护好该公司的品牌价值？为此，Closs教授综合分析各种因素，最终划分出十种供应链安全管理模式，每种模式都各具特点。要判断自己的企业属于哪种模式，就应该在搜集翔实数据的基础上进行分析再得出结论。通常情况是，一些公司出现的突发事件都是由公司仓促任命的临时管理小组或是负责产品质量安全的有关人员来解决，这些突如其来的问题常常不在供应链日常管理所涉及的范围。对此，Closs教授进一步指出，公司员工们大多数都不知道公司的运输服务提供商是谁，或者公司的物流业务外包给谁。在这种情况下，可以想象，供应链运行时的任何风吹草动，公司都很难对之及时作出做出令人满意的反应。上一页下一页返回项目八供应链管理与安全管理任务一供应链管理下的安全问题在供应链安全管理方面，通常对供应商管理付出的精力要比对客户管理付出的更多。同样，对本国供应商的监管也要比对国外供应商的监管要求更高。一般来说，一些规模较大的公司对供应链安全的要求比较高，为此他们常常向政府求助。Closs教授认为，对于一个大规模企业的供应链安全管理工作来说，依赖政府不能算作一个很好的解决实际问题的方法。他认为，解决实际问题需要灵活的指导方针而非政治的荫蔽。换言之，Closs教授建议公司在创业初期就要舍得投资以保障供应链的安全，这对于保护产品品牌是绝对是值得的。Audiovox公司副总裁PatrickMoffett认为在公司供应链安全管理方面投资是很有必要的，他甚至公然宣称：“为了保证我们的进出口贸易工作能够有条不紊的进行，我们愿意付出一切代价！”并且，Moffett毫不怀疑，在供应链安全管理上的投资将会使公司大大的受益。一些公司可能刚开始会发现投资回报率不明显，就简单地认为在这上面投资很不值。但是，若用长远的眼光来看的话，就不会轻率地得出这样的结论了。上一页下一页返回项目八供应链管理与安全管理任务一供应链管理下的安全问题根据Mascaritolo的观点，对供应链进行全程安全管理，意味着需要关注一系列的问题。例如：供应链上哪些环节是整个过程的关键衔接点？这些衔接点是否安全可靠？他还特别强调，要想弄清整条供应链上的薄弱环节，应该特别关注这些衔接点运行情况。对此，可以采取分步监控的方法来保证其正常运行，在此过程中要特别注意哪些人会与货物封条接触？现场操作过程中是否有其他的证明人或是货物封条是否交由司机负责？一旦承运人在运货途中发生意外事故，责任应该由谁承担？集装箱货物封条破损的问题如何解决？诸如此类。所有这些问题都必须与承运商事先协商好，并且公司自己也要备有一套处理此类问题的方案。上一页下一页返回项目八供应链管理与安全管理任务一供应链管理下的安全问题Mascaritolo还建议与那些经验丰富的国际承运商多交流，了解他们是怎样操作业务的，熟悉他们的操作流程，并从中获取经验。比如：细心观察他们是怎样在“衔接点”保证货物顺利交接的？他们是否为集装箱贴封条？对雇员的背景是否有特殊要求？是否定期检查各种设施设备？在接收货物时是否要求具备某些证明文件？从战略高度的层面来看，你必须对承运商的业务操作流程了然于胸。如果你担负着公司的整个供应链安全管理工作，上述这些流程更是要轻车驾熟。问题：1供应链存在哪些安全问题？2简述NCR公司供应链安全构想？上一页下一页返回项目八供应链管理与安全管理任务一供应链管理下的安全问题知识解析一、供应链存在的安全问题影响供应链安全的因素很多，但根据上述定义，我们可以将供应链安全问题归纳为以下几类。1按破坏对象分第一类：以供应链本身的安全为对象。第二类：以社会为对象，即借助于供应链实施对社会安全的破坏。第二类的安全问题虽然并不针对供应链本身，但往往有可能会伴随对供应链本身造成安全问题。上一页下一页返回项目八供应链管理与安全管理任务一供应链管理下的安全问题2按破坏方式（1）人为的破坏。在人为的破坏因素中又可以分成两种，即：①敌对行为造成的破坏：这包括战时与和平时期。战争时期，通过破坏敌对方的输送军事物资的供应链，以达到制胜的目的。而在和平时期，则是指恐怖分子对供应链本身破坏，或者利用其对社会造成的破坏。②管理失误造成的破坏：这包括参与供应链的各方因管理失误，致使供应链未能按计划实施。（2）技术原因造成的破坏。在实施供应链的过程中，因技术故障等原因，导致供应链未能按计划实施所造成的破坏。这往往与物流设施和设备的保养相关。（3）自然灾害造成的破坏。因不可抗力的自然灾害因素造成供应链的阻断，由此造成对供应链正常运行的破坏。上一页下一页返回项目八供应链管理与安全管理任务一供应链管理下的安全问题二、供应链安全管理原则1政企合作原则2了解物流伙伴原则3安全应急原则4信息快速沟通原则5借鉴军事物流概念的原则6抓住重点环节原则上一页下一页返回项目八供应链管理与安全管理任务一供应链管理下的安全问题三、供应链安全人员管理在各种对供应链安全造成影响的因素中，人为因素占有较大的比重，且威胁性最大。因此，对供应链中人员的安全管理是这项工作的重点。四、供应链安全信息管理信息系统在供应链安全管理中具有非常重要的作用。它帮助安全管理人员鉴别安全隐患，及时传递安全危机信息，从而最大限度减少由此造成的损害。五、供应链安全管理体系供应链安全管理的有效方法之一就是实施全球供应链安全管理体系——ISO28000。通过建立良好的供应链管理措施，企业可以获得强劲的竞争优势，降低运营成本，并提升企业形象，提高客户的忠诚度。上一页下一页返回项目八供应链管理与安全管理任务一供应链管理下的安全问题在任何一个时间段，全球供应链上都有价值数十亿美元的商品在流通，为了满足对运输安全的要求，以利于国际贸易的流通。。ISO/PAS28000:2005的发布是一个重大的安全举措，它旨在更好地监督货物的流动，打击走私，对海盗行为和恐怖主义袭击作出反应，也为了创造一个安全可靠的国际供应链体制。该规范描述了把货物从原产地运输到最终目的地的全过程，包括货物的流动、运送数据、相关的步骤以及一系列动态的关系，它涉及了许多的实体，如货物的生产者、物流经营公司、拼装业者、卡车运输公司、铁路运输公司、航空货物承运人、海运仓库经营者、海运承运人、货运和清关代理人、金融和信息服务部门和被运输货物的买主。上一页下一页返回项目八供应链管理与安全管理任务一供应链管理下的安全问题ISO/PAS28000:2005把包括PDCA(计划——执行——检查——行动)循环（图8-2）在内的，基于程序的ISO管理体系标准(ISO9001：2000和ISO14001：2004)的方法与持续改进的要求以及14001：2004风险管理的原理结合在一起。虽然ISO/PAS28000可以单独实施，但它的设计是与ISO9001：2000和ISO14001：2004完全兼容的，那些已经使用这些管理体系标准的公司可以利用它们作为发展SO/PAS28000安全管理体系的基础，为了帮助使用者这样做，ISO/PAS28000包含了一个与ISO9001：2000和ISO14001：2004的要求相应的要求列表。上一页下一页返回项目八供应链管理与安全管理任务一供应链管理下的安全问题案例讨论“全球采购”成败皆系供应链全球采购的最大卖点是节约成本，而反讽的是供应链网络增大后的一个通病是资源浪费。企业为了预防市场及运营环境的变化，一般会在其供应链各个环节囤积额外的存货，以备不时之需。但全球采购会使供应链的供货时间变长，驱使企业需要更多的货物储备，这会导致成本上涨，同时积压过多存货也带来风险。调查公司首席分析师NohaTohamy认为，令人不安的是大部分全球性公司漠视供应链的风险。了解供应链的各种潜在风险，科学地估计风险的爆发点并制定相应对策是至关重要的。上一页下一页返回项目八供应链管理与安全管理任务一供应链管理下的安全问题亚太区供应链管理首席合伙人思霖恳指出，过去货运时间只有三四天，而现在一般是三四个星期，这个过程中有许多潜在成本及风险因素是采购商不容忽略的。此外，产品伪造也是全球商务面临的一个重大威胁。据欧盟的统计数据显示，伪造产品目前约占贸易总额的5%~10%。另据世界卫生组织的统计数据，5%~8%的全球贸易医药产品属于假冒伪劣产品。如何确保货品安全及准确掌握货存也是供应链管理工作的重大挑战。思霖恳表示，对许多企业而言，货品从工厂下线装箱付运后，直至其卸载到仓库，中间的过程及货物去向都是一片空白，很明显这不是一种理想的管理模式，这是导致供应链管理失控的另一个环节。面对如此众多的威胁和不确定性，各国的政府纷纷开始实施新的法规。如集装箱安全计划和反恐海关贸易合作（CTPAT）等。上一页下一页返回项目八供应链管理与安全管理任务一供应链管理下的安全问题如果发生危机，迫使美国港口或机场关闭，CTPAT可以确保运输的连续性。获得CTPAT认证的公司被视为美国海关的信任合作伙伴，一旦港口重新开放，这些公司将成为优先进口商，其货物可以得到优先处理。思霖恳认为，令供应链转危为安，解决上述所有问题与挑战的诀窍就是提高其“可视度”，也就是说必须使企业对其供应链的一举一动了如指掌。要达到这个目的，企业必须借助先进的科技和作业模式。思霖恳指出，供应链的可视度主要呈现在三个方面：具备全方位视野——供应链可在任何一个环节取得所需数据；协助企业采取行动——供应链不只是提供信息作参考，它会指示企业应该采取的行动；力争行动取得实效——它建议采取的行动是与企业的目标配套的，确保企业能够受益。上一页下一页返回项目八供应链管理与安全管理任务一供应链管理下的安全问题一个高可视度的供应链可以协助管理人员更有效地处理“货运中断”，从而减少对业务的影响。通过更好的规划，可以减少库存和货物脱销情况。最新研究显示，货物脱销致使零售公司损失了4%的销量。此外，通过把供应链解决方案与客户管理工具整合，企业可以实施更具成效的促销举措，同时提高其客户服务水平。思霖恳认为，高可视度的供应链的另一个优点，是可将海上货轮灵活地转变成为“虚拟仓库”。如果准确地知道每次装船的具体货物和位置，企业就能够根据订单来安排货物。企业可以对运输时间为3~30天的存货进行管理，减少脱销或储存货品的情况。上一页下一页返回项目八供应链管理与安全管理任务一供应链管理下的安全问题各种追踪技术例如条形码、主动和被动RFID、蜂窝和卫星技术等正在重新塑造供应链。先进的传感器和扫描工具更向前迈进一大步，它们能够测量湿度、温度、化学条件、光线、辐射。例如，采用化学传感器的水果种植者能够测量其农产品将会腐烂的时间，使用这种实时数据，生产者能够调整供应链，确保果实在运抵超市时成熟。问题：1为什么供应链是全球采购的关键？2CTPAT的最大作用是什么？上一页返回项目八供应链管理与安全管理任务二供应链管理风险分析任务导入惠普公司供应链危机2000年，惠普公司面临了一次供应链危机。由于迅猛发展的移动电话制造商们大量使用闪存，原本使用于打印机里面的数量就明显不够，惠普公司无法获得充足供应来满足利润颇丰的打印机生产需求。公司无法按计划生产出大约250000台打印机，这意味着高达几千万美元收入损失。为了确保闪存的供应量，惠普公司被迫和供应商签订了为期三年的合同，合同中规定了固定供应数量和恒定价格。而闪存市场是一个高度动荡的市场，价格差异变化很大。这次危机促使了惠普公司建立了评估和管理供应链危机的框架，取名为采购风险管理框架（ProcurementRiskManagement，PRM）。该框架涵盖了相关流程和技术，运用于公司内部许多业务部门，每年涉及的费用支出为560亿美元左右。由于PRM的实施，迄今为止已为公司节省了1亿多美元。下一页返回项目八供应链管理与安全管理任务二供应链管理风险分析这次建立风险管理解决方案的任务落到了由VenuNagili牵头的研究小组身上，他本人也是惠普公司著名的技术专家。Nagili表示：“我们启动时第一件事就是研究其他制造厂商是如何管理供应链风险的。令我们大吃一惊的是，我们发现几乎没有任何制造厂设立了相关完善的流程。”该研究小组发现，正是由于供应链风险导致了许多厂商收入损失和股东价值下滑。惠普公司是许多电脑零部件的大型购买方，其中包括存储芯片、硬盘、LCD屏幕。上一页下一页返回项目八供应链管理与安全管理任务二供应链管理风险分析购买量巨大，这一方面意味着本公司的采购实力，另一方面也意味着庞大的风险。就成本和可获得性而言，高科技产品一直处于动态变动之中，价格随时间波动的趋势非常明显。同时高科技产品的生命周期非常短，特别是电脑市场需求变化可谓是水涨潮落，瞬时即逝。小组对许多失败的案例进行了仔细研究和归纳，总结出问题主要分成了以下三种情况：价格风险，需求风险和可获得性风险。可获得性主要是指从哪里采购，以及需要时间，整个市场是否存在可供应量。Nagali也正是从以上三种风险中着手工作的。上一页下一页返回项目八供应链管理与安全管理任务二供应链管理风险分析华尔街模式Nagali所带领的小组成员以前在金融市场有着丰富的风险管理经验，因此他们将华尔街模式运用到了新的PRM身上。华尔街的许多风险管理原则可以适用于供应链，但最基本的战略却无法轻而易举地转移至供应链管理上，Nagali表示：“金融工程实践能通过买卖期权来管理成本风险，但这种工具不适用于高科技产品。”同时，金融风险管理方法也无法解决需求和可获得性方面不确定性的问题。上一页下一页返回项目八供应链管理与安全管理任务二供应链管理风险分析如今供应链管理实践强调的是通过安全存货战略控制需求和可获得性风险，但安全存货在控制产品成本上又束手无策。有人提出将所有风险推向供应商，但Nagali指出供应商可以从中要求风险溢价，即涨价来控制风险，这实际上对购买方而言是隐含的成本，而且达不到双赢的目的。他认为在整个供应链中，成本、需求和可获得性三种风险都需同等重视，并且三者之间互相关联，这意味着需要三者同时应对。Nagali表示：“我们所需要做的是开发一种全新的风险管理架构。”上一页下一页返回项目八供应链管理与安全管理任务二供应链管理风险分析该研究小组面临的第一个挑战是：如何评估和分析三种不确定性。为此小组研发了一种全新的软件HPHorizon，该软件通过数学上的预测方法对数据进行分析和总结。通过使用历史的预测数据和现实的需求趋势数据，该软件建立了数据分析模型，计算出需求的波峰和波谷情况并进行了相关性检测和显著性分析。这样一来，对今后产品的需求性的准确率就大幅提高了。研究小组使用类似的数理统计分析方式对零部件的成本进行了分析，一般是计算出6个月后的成本价格。Nagali表示：“我们研发了有自主产权的专门用于计算高科技产品部件成本问题的分析模型。”在确定“可获得性风险”方面，研究小组遇到了不少困难。小组决定通过和市场专家当面交谈的方法了解现货市场的具体情况。由于暂时没有足够的数据，研究小组无法建立起相应的模型。上一页下一页返回项目八供应链管理与安全管理任务二供应链管理风险分析评估、管理一旦三种风险都经过了精确的评估和计算，也建立了PRM，问题就转变成了如何使用PRM进行决策。目前惠普公司在采购方面实施的战略是和供应商共担风险。比如说，对于不确定很低的部分需求，惠普公司就和对方签署固定数量、固定价格合同，在合同中考虑到合理的时间范围。这种做法和以往截然不同，以往向供应商提供的是预测数据，这样一来就相当于将全部需求风险都转嫁到供应商那里，正如Nagali所言：“这是不公平的。”通过使用PRM，惠普能向供应商提出：“我们能完全确认部分需求，并且保证采购这些确认后的需求量。”通常供应商会对这些保证要量给予部分折扣优惠。按照Nagali的看法：确认的需求量能在非高峰时期安排生产，这样就没有了存货风险。上一页下一页返回项目八供应链管理与安全管理任务二供应链管理风险分析除此之外，对于那些数量很大的采购项目，供应商们也能随时调整生产线以降低成本。Nagali专门举例说明了这种的双赢的结果：一家打印机部件供应商正是因为惠普提供的准确订货量而修改了原有的流程，供应商降低了成本，同时公司由于得到数量折扣优惠也相应降低了成本。对于那些不确定性很高的需求量，公司则通过“灵活数量协议”的方式。Nagali表示：“在电脑行业，灵活供应协议是最普遍的方式。因此对这类协议提出的创造性修改就很容易激起供应商的兴趣。”当订购数量上升时，通常供应商所给予的折扣也会上升。如果采购方作出某些承诺，这会减少供应风险，并进一步节省成本。上一页下一页返回项目八供应链管理与安全管理任务二供应链管理风险分析公司许多记忆体产品的订购都是通过灵活性供应协议进行的，但与众不同的是，这种协议中还附带了一些自我约束型条款。合同执行期通常和我们产品生命期，以及供应商的生产能力前置期相一致。对于那些高度不确定性的需求，惠普本身和供应商都不作出承诺。对于这类需求，公司采取的做法是通过公开和现货市场采购满足需求，如果这些市场无货可供，那么公司就寻求二级采购市场，比如通过中间商采购，拍卖或产品回收利用等。这些方法同时意味着较高的价格，但公司认为这比保有存货要好。同时，Nagali注意到这种方式所带来的供应链风险比预期的要小。上一页下一页返回项目八供应链管理与安全管理任务二供应链管理风险分析优化PRM小组迎接的下一个挑战是如何帮助公司内部使用者决定一个最佳的合同内容，以便能够达到特殊的业务目标。小组专门研发了全新的HPRisk软件，它能提供合同价值的分析。因为许多合同在任何时候都需要执行到位，HPRisk必须关注现有的需求、价格和零部件的可获得性，同时也必须关注正在执行中的其他合同的特别结构和条款。Nagali表示：“这套软件能展现在你面前：比合同和另一套合同的区别，这样就帮助你决定哪一套合同最符合你的目标。”上一页下一页返回项目八供应链管理与安全管理任务二供应链管理风险分析不同的业务单元有着不同的目标。一些业务单元最重要的目标是削减成本，而另一些业务单元目标可能是要确保供应。通过使用HPRisk，公司能够将不同的目标合二为一。Nagali表示目前最大的挑战是如何让PRM框架嵌入惠普的组织机构内，毕竟只有部分员工接受过风险管理的培训，同时现有的ERP（企业资源管理软件）和SCM（供应链管理）系统并不支持前瞻性的决策，也没有风险管理的评估工具，PRM流程是跨职能的。这正如Nagali直言不讳所表示的那样：“如果风险管理想要发挥作用的话，你需要以垂直整合的方式让采购、财务、销售和供应链等业务单元通力合作。每一参与者都拥有着对整个流程至关重要的信息。目前惠普公司已建立了一套跨职能的流程，各业务单位定期地评估风险，并时常关注如何管理风险。”这种跨职能的流程在结构上非常简单，但在执行上非常严格。上一页下一页返回项目八供应链管理与安全管理任务二供应链管理风险分析益处在过去的五年中，惠普公司已经在一些战略性的商品，以及一些特定非直接性材料和服务（比如广告宣传）上实施了PRM战略。这种广泛的运用已经表明了PRM的能力及其通用性。其益处能归纳为以下四个方面：（1）原材料成本的节省。据惠普公司统计，有关节省成本额达到了总成本的5％，同时由于需求量稳定和数量保证还获得了供应商的额外折扣。这降低了供应商的需求风险，同时能更有效地规划和安排生产流程。（2）成本的可预测性。在合同中加入特定的价格条款，其中包括价格的上下限，惠普公司已提前主动地管理成本并且保证了利润。上一页下一页返回项目八供应链管理与安全管理任务二供应链管理风险分析（3）确保供应PRM的一个关键目标，是管理零部件需求和可获得性风险的不确定性。它已经改善了产品的“确保供应”能力，即使全行业都紧缺该类产品的时候。比如，2004年整个行业都急需记忆体产品，惠普公司就能够保证它的需求得到100％的保证。（4）存货成本减少。通过使用PRM能精确地衡量不确定的需求量，这让惠普公司能实现内外部存货水平最优化。这种优化毫无疑问能削减存货水平，从而进一步降低成本。实际上，供应商也从中受益匪浅。目前惠普公司向供应商订购时所提出了数量承诺，这让供应商减少了需求风险，因为那些没有任何约束力的预测数据，有时让供应商无所适从。在一些关键零部件上，供应商和公司达成了一种“锁定”供应的协议。这产生了一种连锁反应，供应商向它们的下级供应商订货时，数据更准确，避免了订单的不确定性，同时避免了供应链中常出现的“牛鞭效应”，即最先出现的需求量信息在整个供应链流转过程被无限和不正确地放大的现象。上一页下一页返回项目八供应链管理与安全管理任务二供应链管理风险分析目前，公司已认为PRM是一项竞争优势。正如Nagali所言：“我们公司有一项雄心勃勃的规划，在供应链上继续领导行业和设定全新的行业标准。”问题：1惠普公司为什么能让供应商减少需求风险？2惠普公司供应链风险管理的启发。上一页下一页返回项目八供应链管理与安全管理任务二供应链管理风险分析知识解析一、供应链管理风险的影响因素供应链脆弱性而导致的供应链风险总是存在于供应链各环节，可能会增加风险水平。影响因素主要包括以下几点：（1）供应链的全球化运作。（2）产业外包。（3）来源采购单一化。（4）需求的波动。上一页下一页返回项目八供应链管理与安全管理任务二供应链管理风险分析二、供应链管理风险的分类（1）供应链外部风险是指外部客观环境的变化，给企业带来受损的风险和可能性，通常是由短期内企业不能控制的因素造成。供应链的外部风险包括两大类：一是自然风险，指由于各种自然灾害给供应链企业带来经济损失的风险，二是社会风险：社会的不稳定因素给供应链企业带来经济损失的风险。（2）供应链内部风险主要是指来源于供应链企业之间或企业内部的风险，主要包括：①道德风险：指供应链企业之间由于信息不对称，导致的道德败坏行为造成损失的风险。②技术风险：指供应链企业由于没有引进先进技术，或者技术本身的先进性、可靠性、适用性和可得性与预期的方案发生重大变化。上一页下一页返回项目八供应链管理与安全管理任务二供应链管理风险分析③市场风险：供应链企业的市场风险一般来自三个方面：一是市场供需实际情况与预测发生偏离；二是产品的市场竞争能力或竞争对手情况发生很大变化；三是原材料的价格与预测价格发生较大偏差。④资金风险：指由于利率、汇率变化或银行终止贷款及经济政策的调整，导致供应链某些企业融资成本上升。资金不足，延误生产而导致的损失风险。三、供应链风险的管理方法供应链风险管理的方法主要来源于供应链管理和风险管理。1供应链风险管理框架在真正进行供应链风险管理以前，首先要对组织所面临的各种供应链风险有所了解，然后才能根据不同的风险及其来源采取不同的风险管理方法。上一页下一页返回项目八供应链管理与安全管理任务二供应链管理风险分析外国学者Harland和Brenchley提出了一种评价公司供给网络风险的框架，该框架由相互连接、不断循环的六个部分组成：绘制供给网络图，确定公司所面临的风险及其来源，评价风险，管理风险，形成协调的供给网络风险战略，实施供给网络风险战略（图8-4）。还有部分学者认为，在制定供应链决策的时候如果加入风险分析可以减少损失。并把决策的框架分为以下几个方面：确定集中的风险因素；筛选出高概率的风险；估计各个风险发生的可能性；评价每个风险可能产生的负面影响；评估风险扩散的成本。Lisa认为最有效的风险管理是跨公司的，并提出了一个基于风险的供应链管理框架，该框架包括以下几个要素：流程风险的确定；找出供应链脆弱性的来源；量化风险的经济影响；定义组织所期望的风险组合；模拟并确定关键绩效指标；确定时间要求和结果；衡量绩效（图8-5）。上一页下一页返回项目八供应链管理与安全管理任务二供应链管理风险分析2管理供应链风险在现有的文献中，供应链风险管理的方法主要可以归结为以下几类：规避、分担、接受和及时响应。（1）规避风险。规避这种风险处理方式是最受学术界和企业界关注的一种风险处理方式，在这方面的理论和文献也很多，本书把所有通过事先采取一定的措施，减少风险所带来的负面影响的方法都归结为规避风险，包括缓解、分散和避免风险这三个层次。缓解和分散策略的侧重点是根据Hallika，Virolaine和Tuominen的定义（风险=风险发生的频率×风险的负面影响）来区分的。缓解策略侧重于减少风险的负面影响，而分散策略则侧重于降低风险发生的概率。上一页下一页返回项目八供应链管理与安全管理任务二供应链管理风险分析（2）分担风险。以上所说的供应链风险管理方法都是相对于一个公司来说的，单个公司所采取的规避风险的行为可以帮助整个供应链减少风险。但是从成本的角度考虑，有些风险管理措施对于单个公司来说成本太高，如果和供应链上游或下游的企业一起分担，也许可以以更低的成本获得同样的收益。前面所说的风险分担方法，主要关注的是长期风险和战略风险，而短期内供需双方的风险分担则可以通过一些特殊的合同机制的设置来实现。如果说，规避风险的方法主要是对各种实践中所使用方法的归纳、整理和概念化，那么这里的分担风险方法则更多地使用了公式来量化风险，优化合同中的各种参数。常见的可以分担风险的合同形式有：销售退回合同、收入分享合同、柔性合同、价格折扣合同。上一页下一页返回项目八供应链管理与安全管理任务二供应链管理风险分析（3）接受风险。接受风险是企业中应用最为广泛的一种方法。企业所有的生产和管理活动都会面临一定的风险，管理者做出的任何决策都隐含了接受该决策所带来的风险的意思，但是在大多数情况下这种接受是盲目的，有时候企业会为此付出昂贵的代价。同样，在供应链中也存在这样的问题，而且随着供应链复杂性的增加，企业所面临风险的可视性越来越弱，这种盲目性所带来的负面影响也会随之增加。上一页下一页返回项目八供应链管理与安全管理任务二供应链管理风险分析（4）及时响应。上面所提到的所有供应链风险管理方法的主要目的，大都是前向性的，也就是说，主要关注于风险的预防。但是，即使企业的预防工作非常细致，在当今复杂多变的环境下，还是有可能出现没有预料到的突发事件。例如“9·11”恐怖袭击、SARS病毒、禽流感、地震等。对突发事件管理是否恰当会直接影响到企业的收益，甚至影响企业的存亡。如果企业可以在这种突发事件中处理得当，不但不会因此遭受损失，还有可能因为同行的措手不及而获得额外收益。上一页下一页返回项目八供应链管理与安全管理任务二供应链管理风险分析案例讨论日本供应链中断或带来连锁反应过去二十年来，在全球一体化、外包、不断增加的跨境采购、信息技术，以及共享服务中心的推动下，许多企业进行了工厂设施重整和流程精简，削减了大量不必要的业务活动，并将重心转至其他业务活动以及对这些业务活动的自动化上。企业纷纷大力改善整体质量管理，实施流程重建，力求与供货商建立稳固的关系并在供应链中实现紧密捆绑，以期降低流程和产品成本，同时保证质量。相对于保持较多库存量、使用多家供货商以及在流程中使用其他缓冲手段，如果企业决定减少存货量、在全球任何国家利用单一货源或单一战略供货商，并采用零库存生产及供货方法，当中必然涉及一些权衡取舍，而业务持续性通常都会成为质量、时间和成本的牺牲品。由日本地震、海啸及核危机所导致的供应链中断（图8-6），便清楚地说明了这些权衡取舍当中所涉及的风险。上一页下一页返回项目八供应链管理与安全管理任务二供应链管理风险分析日本在全球汽车业和半导体行业占据相当大的比重，一旦发生重大的业务运营中断，肯定会对全球造成显著影响。企业必须对重要的一级供货商的情况有透彻了解。此外，企业也必须为上游供应链中断做好准备，包括考虑二级或三级供货商供应中断的影响，以及各级供应链与直接供货商之间、直接供货商与企业工厂之间出现运输中断的影响。在日本方面，目前尚未明朗的是，坐落于受海啸损毁地区的日本供货商的供应链涵盖范围有多广，以及核辐射泄漏对供应链的影响有多大。虽然日本的工厂目前仍继续运作，但受电力中断和物流受阻的影响，加上燃料和原料供应缺乏，致使产品和部件运送被延误。道路、港口和电力中断都是必须关注的重要事项，因为这可能造成严重后果。一旦核危机获得解除，日本将如何分配电力，以及如何布置灾后电网以应付全国的需要，也是未知数。预计东京及毗邻地区在未来数周仍然需轮流停电，而且位于东北地区的厂房亦需进行检查和修补；另一方面，余震和受损核电厂产生的辐射泄漏威胁仍然持续。上一页下一页返回项目八供应链管理与安全管理任务二供应链管理风险分析供应中断影响深远。从半导体到汽车零部件，日本大量工厂关闭对全球制造商构成威胁。包括本田、雷诺、欧宝、丰田、尼桑和通用在内的原始设备制造商均表示，由于预期或会面临供应短缺或暂停，已宣布计划削减或停止某些地区的生产。除非日本供应商在十天内恢复工厂运作并开始供货，否则北美的汽车产量将受到影响。同时，各大原始设备制造商密切关注日本的事态发展，监测可能造成的其他业务影响以及日本厂家恢复经营的任何迹象。日本对全球电子产品供应链