研发项目管理培训教材

_研发项目管理培训教材2024/3/27研发项目管理培训教材分组为小组命名选定项目经理选定项目名称（后面的练习将依据此项目进行演练）派代表发表精品资料网研发项目管理培训教材目录一.研发项目管理概述二.跨部门产品开发流程三.产品开发项目计划制定四.产品开发项目计划控制五.产品开发项目风险管理六.产品开发项目质量管理七.研发团队运作与激励精品资料网研发项目管理培训教材项目管理发展经验式项目管理（30年代前）1917年HenryL.Gantt发明甘特图20世纪30年代：里程碑（Milestone）的提出与广泛应用传统项目管理（40年代-80年代）1957年杜邦公司应用CPM（CriticalPathMethod），使维修停工时间由125小时锐减为78小时。1958年美国海军在北极星导弹项目应用PERT（ProgramEvaluation&ReviewTechniques），缩短了2年工期（计划时间6年）。现代项目管理（80年代以后）项目管理形成系统学科。PMI与IPMA协会提出项目管理标准——项目管理知识体系。精品资料网研发项目管理培训教材项目概念项目（Project）创造唯一的产品或服务的时限性工作。（美国项目管理协会-PMI）：项目是为了在规定的时间、费用和性能参数下满足特定的目标而由一个人或者一个组织所进行的具有规定的开始和结束日期、相互协调的独特的活动集合。例如：新产品/新服务的开发项目房地产开发项目大型体育比赛项目或文娱演出项目咨询项目、企业管理变革项目精品资料网研发项目管理培训教材项目的特征目的性具有特定而明确的最终目标时限性具有明确的开端和明确的结束，历时有限唯一性每个项目只发生一次合作性由一系列具有内在联系的活动组成，靠项目团队的努力来实现精品资料网研发项目管理培训教材项目与运作“一切皆项目”？何为运作(Operation)？日常工作显著区别运作具有连续性和重复性的列车按时刻运行表运行项目则是有时限性和唯一性的某次军用物资的运输精品资料网研发项目管理培训教材项目管理项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以满足或超过项目干系人的要求和期望。项目干系人项目经理、项目团队客户项目执行组织发起人其它精品资料网研发项目管理培训教材PMI定义的项目管理九大知识领域范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理项目综合管理满足或超过项目干系人的需求和期望工具、技术工具、技术项目干系人的需求和期望精品资料网研发项目管理培训教材约束三角形质量成本时间范围精品资料网研发项目管理培训教材项目管理五大过程启动过程（Initiating）：授权批准一个项目或阶段。计划过程（Planning）：界定和改进项目目标，从各种备选的行动方案中选择最好的方案，制定项目计划。实施过程（Executing）：协调人员或其他资源以执行计划。控制过程（Controlling）：通过定期监控和测量进展，确定与计划存在的偏差，以便在必要的时候采取纠正措施，从而确保项目目标的实现。收尾过程（Closing）：项目或阶段的正式接收并达到有序的结果。启动计划控制实施收尾精品资料网研发项目管理培训教材项目管理过程是重叠的收尾精品资料网研发项目管理培训教材研发项目管理面临的挑战和问题外部挑战产品生命周期大幅缩短客户需求多变，对产品质量与性能的要求越来越高技术发展迅猛价格竞争导致利润持续下滑关键人才短缺内部问题项目本身的需求、范围不确定技术导向的项目经理团队缺少项目管理经验，缺少研发流程、规范支撑跨部门沟通协调困难组织及人员目标的不同…精品资料网研发项目管理培训教材研讨要求：列出K公司产品开发项目管理方面存在哪些问题（8-12项）时间安排：研讨20分钟，汇报交流15分钟研讨：产品开发项目管理存在的典型问题精品资料网研发项目管理培训教材产品开发项目管理方面通常存在的问题项目目标不明确需求分析不充分缺乏充分的技术储备产品设计只关注功能实现，不关注可生产性、可测试性、可维护性项目计划不准确，过于乐观，工作量估计不足项目控制不力，阶段控制不严格跨部门协作不畅资源配备没有保障技术评审流于形式产品测试不充分缺乏物料认证生产导入不受重视设计变更随意性大

……精品资料网研发项目管理培训教材成功的产品开发需要系统的研发管理体系精品资料网研发项目管理培训教材同时投入开发的产品与技术开发项目太多，超出资源许可的范围项目普遍延期严重，项目质量不理想，重点项目资源得不到保证没有从市场出发建立项目选择标准，选择项目更多的靠领导“拍脑袋”，随意性大开发出的产品与技术缺乏市场潜力，缺乏高效益项目，研发投入产出比差，投资浪费巨大没有设立优先级评估标准，产品与技术开发项目缺乏合理的先后顺序市场急需的产品与技术不能及时开发成功，过早投入开发一些市场不急需的项目缺乏产品与技术规划的危害没有建立市场导向的产品与技术规划机制，企业产品与技术开发将缺乏方向，可能造成巨大失误精品资料网研发项目管理培训教材缺乏产品规划和决策的代价精品资料网研发项目管理培训教材产品与技术规划的主要内容理解市场与市场细分组合管理与产品优先级排序产品开发路标规划技术规划与产品规划的衔接技术开发路标规划精品资料网研发项目管理培训教材良好的规划需要大量的市场信息支持市场活动销售活动用服活动公开信息商业伙伴专业数据一手信息二手信息市场信息库活动信息整理分析其他市场信息报告交流竞争者信息.网上公布的信息新闻剪报专业期刊用户访谈客户反馈产品试用客户投诉安装施工现场服务专题研讨会高层拜访展览用户大会行业调研报告市场调研咨询精品资料网研发项目管理培训教材细分市场A细分市场B细分市场C产品族甲产品族乙产品族丙产品包1产品包2产品包3产品包4产品线（大的细分）市场细分市场是产品规划的基础细分市场与产品线、产品族、产品型号等关系如下：精品资料网研发项目管理培训教材产品与技术项目优先级评估评估方法：要素评估法财务收益评估法精品资料网研发项目管理培训教材产品和技术项目的优先等级评估战略地位分析（SPAN）低高避免/退出增长/投资收获/重新细分市场吸引力竞争地位获得技能低高财务分析（FAN）低高内部投资回报率（%）累计收入（$）低高0%k%必须达到的最低投资回报率精品资料网研发项目管理培训教材市场吸引力竞争地位财务收益属性评估要素评估子要素客户/供应商压力进入的威胁直接/间接竞争竞争激烈程度市场成长市场空间产品优势品牌优势市场份额成本结构税前收益率开发费用战略价值各个方面的评估要素累计税前收益精品资料网研发项目管理培训教材给每个要素确立标准，然后使用“高－中－低”对每个产品或技术项目的每个要素进行评分，“高－中－低”数值化为“5-3-1”表示并统计计算。市场吸引力各要素含义及示例如下：市场吸引力要素名称要素描述分值示例市场规模市场机会的相对规模高、中、低高：大于5千万元人民币中：1-5千万元人民币低：小于1千万元人民币竞争的剧烈程度子要素1：来自客户/供应商的压力高、中、低三个子要素一起考虑。根据对市场情况的了解，将给出一个高、中、低的定性评估。子要素2：直接/间接竞争高、中、低子要素3：进入威胁高、中、低市场增长率机会的相对增长率高、中、低高：大于80%中：20~80%低：小于20%策略价值公司参与的策略价值高、中、低根据对产品定位的了解，将给出一个高、中、低的定性评估要素评估法精品资料网研发项目管理培训教材竞争地位要素名称要素描述分值提议的定义（示例）市场份额公司的市场份额高、中、低高：大于50%中：20~50%低：小于20%产品优势与竞争对手的产品相比的相对产品优势高、中、低根据对与竞争对手产品比较的了解，将给出一个高、中、低的定性评估品牌优势与竞争对手相比的相对品牌形象高、中、低根据对与竞争对手品牌比较的了解，将给出一个高、中、低的定性评估成本结构公司产品的成本结构高、中、低根据对与竞争对手成本结构比较的了解，将给出一个高、中、低的定性评估竞争地位各要素含义及示例如下精品资料网研发项目管理培训教材产品名称电信运营商用产品政府用产品军队用产品军队用高可靠产品个人用产品特大型企业集团用产品市场吸引力要素要素描述及子要素要素权重评分评分评分评分评分评分市场空间产品的市场空间30％535513市场增长率细分市场机会的相对增长率20％355335获利潜力子要素1:直接/间接竟争子要素2:进入威胁子要素3:客户/供应商压力15％10％10％355335355355531351战略价值该产品对公司的战略价值15％535533市场吸引力得分4.33.34.74.32.83.3要素评分汇总以上只是对市场吸引力各要素/子要素的评估，对竞争地位各要素的评估也类似，各自评估后按加权汇总，或者按总和100%分配给各要素/子要素。精品资料网研发项目管理培训教材财务评估法净现值（或净利润）投资回报率投资回报期精品资料网研发项目管理培训教材根据数据获取的难易程度选择不同的预测方式：直接预测各项目未来各年的收入、成本、费用，计算税前利润额，并预测研发投入，以计算收益率；或预测各项目下一年的收入、各年增长率、各项目毛利率，然后计算税前利润额，预测研发投入，计算收益率。下表为财务预测数据汇总表：利润评估法产品/项目1：名称200920102011……总计收入成本销售与管理费用研发投入税前利润精品资料网研发项目管理培训教材示例：

中长期产品开发路标规划

年度产品开发计划精品资料网研发项目管理培训教材产品线、产品、技术平台与技术的关系最终产品技术要素1技术要素2技术要素3技术要素4技术要素5技术要素6技术要素7技术要素n产品平台1产品平台2产品线1213产品线2213产品线3213产品线4213产品线5213产品线m213专用技术*公共技术专用技术*技术要素也可按照其作用划分为：决定性要素、支持性要素。精品资料网研发项目管理培训教材示例：某电声产品与技术平台关系图防水技术抗高频干扰声学结构相位一致性控制技术指向性批量测量技术IC的应用零件产品共用技术要素ECM产品专用IC的应用si-mic产品专用超薄结构设计RCV、SPK产品专用USB驱动程序开发MICArray产品专用MEMS工艺半导体后道封装工艺MEMS芯片的声学结构SMT工艺磁路组件加工工艺点胶工艺封装设计固件程序的编写极化工艺技术耐高温性寿命实验算法的开发硬件电路的开发指向结构设计技术振膜组件加工工艺振膜成型技术/失真的降低/灵敏度的提高ECM产品平台si-mic产品平台RCV、SPK产品平台MICArray产品平台ECM系列产品si-mic系列产品RCV、SPK系列产品MICArray系列产品精品资料网研发项目管理培训教材技术类别关键技术2006年2007年2008年2009年2010年12341234123412341234电子零部件、光电技术硅微传感技术（SiliconMIC）

声学阵列技术（MICARRAY）

电声结构技术

图像传感技术(CMOS)

音频IC芯片技术

多媒体主动降噪技术

语音识别技术

立体声声讯技术

多媒体音视频组合技术

无线通信蓝牙适配技术

蓝牙耳机技术

蓝牙立体声和主动降噪技术

无线车载技术

蓝牙路由器技术

UWB天线技术

UWB数据传输模组技术

示例：某电声产品技术开发路标

精品资料网研发项目管理培训教材产品与技术规划相关的组织结构设置市场部市场代表产品经理PMT（产品组合管理团队）研发部精品资料网研发项目管理培训教材C：公司/集团PL:产品线/业务单位BUIPMT:集成组合管理团队PL-IPMTITMTC-IPMTC-PMTPL-TMGPL-PMTTDT/TRT/PRTPDTC-TDT/TRTC-PRTITMI:集成技术管理团队PMT:组合管理团队PDT:产品开发团队TMG:技术管理组TDT:技术开发团队PRT/TRT:产品/技术预研团队产品与技术规划的几个重要跨部门团队精品资料网研发项目管理培训教材产品经理产品经理供应部生产部财务部生产部长服务部长服务部制造总监总裁技术管理中心软件部PDT经理市场总监硬件部…结构部总工测试部系统部…产品线总监品质部质量总监供应部长各大区销售总监人力资源部HR总监财务总监总裁办研究部市场研究部IPMTPMTPMTPDTPDTPDT经理PMT等在公司组织结构中的位置（举例）精品资料网研发项目管理培训教材举例：H公司的主要规划角色案例分析精品资料网研发项目管理培训教材举例：3M公司的业务计划小组3M公司的业务计划小组有一名产品经理加上几名营销和非营销专业人员组成（如右图）。

3M公司按照这种形式将其商用磁带部门分成9个业务计划小组。在这个小组里，并不是由产品经理一个人对产品的计划负全责，而是由他或她与来自公司关键部门的代表共同负责。产品经理市场调研人员信息沟通专家销售经理分销专家财务专家技术专家业务计划小组案例分析精品资料网研发项目管理培训教材目录一.研发项目管理概述二.跨部门产品开发流程三.产品开发项目计划制定四.产品开发项目计划控制五.产品开发项目风险管理六.产品开发项目质量管理七.研发团队运作与激励精品资料网研发项目管理培训教材产品开发流程与项目管理相辅相成的关系流程定义活动和相应的角色，建立规范、模板；项目管理保证流程落实。即：研发流程保证“正确地做事情”项目管理保证按流程做事，顺利推进，“把事情做正确”流程为项目管理提供了基础，如：活动定义是项目计划的基础有效的流程可以降低对人员的素质要求精品资料网研发项目管理培训教材集成的跨部门产品开发流程角色/阶段LPDT/市场

代表系统工程师/

硬件、软件、结构、机械、工业设计工程师测试代表采购代表制造代表工艺工程师市场代表PMT团队IPMTPQSPOPTRGCM产品概念开发子流程业务计划开发子流程系统设计子流程软件开发子流程产品测试子流程研发采购子流程生产导入子流程新产品上市子流程产品退市子流程概念计划开发生命周期验证发布项目管理技术评审决策评审C

B

B

管理变更管理配置管理产品数据管理过程质量保障文档管理业务类子流程支撑类子流程工业设计子流程硬件开发子流程结构开发子流程机械开发等专业子流程物料选型和认证子流程工艺开发子流程需求分析与跟踪子流程可靠性工程子流程精品资料网研发项目管理培训教材产品开发主流程的阶段划分投放市场验证与矫正开发开发项目立项确定范围创意与构思筛选评估市场表现库柏的门径管理流程模型的阶段划分：美国PRTM公司PACE模型的阶段划分通常3-6个阶段，典型的阶段划分如下：产品发布评估开发策划/规范概念评估精品资料网研发项目管理培训教材生命周期发布验证开发计划概念集成产品开发（IPD）流程的阶段划分市场管理与产品规划IPD流程的输入：《未来3~5年产品开发路标规划》《年度产品开发计划》《产品开发业务计划书（初稿）》《产品开发任务书》《市场需求说明书》IPD流程需求管理创意开发任务书开发决策评审决策评审决策评审决策评审决策评审决策评审精品资料网研发项目管理培训教材产品开发主流程的阶段划分概括为三大段进行分析：后期阶段中期阶段前期阶段产品开发流程阶段划分因产品创新程度和行业、产品等不同而有很大不同精品资料网研发项目管理培训教材产品开发前期阶段的目的确定项目目标规划项目范围启动项目精品资料网研发项目管理培训教材产品开发项目目标的确定通用项目目标：进度、质量、成本传统企业产品开发项目目标设定：从开发任务完成、按时量产出发设定目标进度、质量、成本领先企业产品开发项目目标设定：从投资成功出发设定目标进度、质量、成本、市场、收入、利润精品资料网研发项目管理培训教材演练：制定项目目标各小组为选定的项目制定项目目标或为M公司BPAPP产品开发项目制定项目目标精品资料网研发项目管理培训教材明确性（Specific）最终目标是否明确了应该做到哪一步以及何时完成可度量性（Measurable）你能在多大程度上测量最终目标的完成情况可完成性（Achievable）在规定的时间内，最终目标是否合理，能够实现？相关性（Relevant）最终目标是否很重要、很有价值、是否值得进行下去？可跟踪性（Time-Bound）你能够对整个项目的时间进程进行跟踪检查吗？制定有效的项目目标（SMART原则）精品资料网研发项目管理培训教材背景介绍项目需求交付件里程碑时间确定资源（主要是人力资源）……任务书是领导与项目团队的相互承诺项目目标的主要载体——任务书项目任务书举例精品资料网研发项目管理培训教材七个概念只有一个成功50%的新产品上市后失败66%的CEO对他们的公司在新产品开发上的表现感到失望资料来源：PDMAandBooz-Allen&HamiltonSurveys，98年高创新程度的产品开发面临高失败率的风险精品资料网研发项目管理培训教材新产品开发失败的原因分析资料来源：《新产品开发流程管理（第三版）》（加）罗伯特·G·库柏，机械工业出版社精品资料网研发项目管理培训教材高创新程度的产品开发对流程的要求更充分的产品创意/构思开发更多的市场调研分析和市场测试更严格的风险控制更充分的技术路线和方案分析更多的跨部门工作：产能/产线规划、装备开发更充分的新产品上市工作 ......精品资料网研发项目管理培训教材IPD任务书开发流程的内容市场机会和目标市场分析用户需求分析销售预测资源平衡风险评估开发业务盈利计划任务书（决策）评审任务书开发流程的输出：《产品开发业务计划书（初稿）》《产品开发任务书》精品资料网研发项目管理培训教材示例：典型的IPD概念阶段流程框架精品资料网研发项目管理培训教材不同创新程度的产品开发主流程有所不同库柏对新产品的分类：全新产品新产品线新产品品种改进型新产品重新定位新产品降成本新产品PDMA对新产品的分类：突破型新产品平台型新产品改进型新产品精品资料网研发项目管理培训教材产品开发前期阶段流程划分的不同做法任务书开发概念计划……任务书与概念开发计划……决策评审决策评审决策评审决策评审模式二：模式三：决策评审立项（或产品策划）方案设计……立项评审模式一：精品资料网研发项目管理培训教材产品开发项目启动明确项目目标和范围组建项目团队明确项目团队成员职责明确沟通方式建立项目环境精品资料网研发项目管理培训教材研讨：如何启动产品开发项目？精品资料网研发项目管理培训教材产品需求对项目范围影响较大·书面标准·事实标准原始客户需求市场需求质量属性DFX标准约束产品需求设计需求总体设计软件需求规格硬件需求规格概念开发需求分解、分配·功能需求·非功能需求概念阶段市场管理计划阶段精品资料网研发项目管理培训教材获取原始客户需求的有效方式成为使用者：成为自己或竞争对手产品的客户与客户一起：观察客户如何使用产品

倾听客户的声音精品资料网研发项目管理培训教材准确的理解和描述客户需求清楚使用客户明白的语言避免二义完整一致可测试可修改可跟踪精品资料网研发项目管理培训教材市场需求优先等级划分卡诺（Kano）模型：基本需求（Basic）满意需求（Satisfier）兴奋需求（Attractor）

/更有吸引力的库柏提出的划分方式：战略性需求/决定性需求战术性需求/重要需求细节需求其他优先等级划分方式：1-5级，1-10级，......精品资料网研发项目管理培训教材产品需求转化为设计需求确定每项产品需求具体的操作方式及可接受的参数范围：功能性能环境强健性可靠性可维护性可用性安全性重量电源尺寸大小可运输性/可移动性灵活性 ……精品资料网研发项目管理培训教材示例：某厨具产品需求外观需求线条流畅、时尚与高贵结合形状、颜色等功能/性能需求照明、吸力大小调节、自清洗、煤气泄漏报警等吸力、功率、风量、噪音、风压等性能指标安全性

需求无煤气泄漏、无漏电等安全隐患，安装牢固，炒菜时不碰头，外表面不割手产品应能通过CCC/CQC/卫生许可证等认证要求可维护性需求外型尺寸与橱柜及吊顶相配，对安装的墙壁无特殊要求；灯、电控部分的维修方便，集烟罩拆卸方便，方便拆卸叶轮（清洗）外表面易清洗（一擦即可）可生产性/可测试性需求产品上要有裸露的接地测试点模具要有安全防范装置相关标准国家标准：吸油烟机GB4706.1-1998；GB4706.28-1999；GB/T17713-1999内控标准：Q/FT006-2004吸油烟机精品资料网研发项目管理培训教材产品需求的评估和选择产品需求可选项客户关注程度技术风险对上市速度的影响对产品成本的影响结论需求项一需求项二……多方面评估可选的产品需求项精品资料网研发项目管理培训教材通过选择、评估形成确定的产品需求原始客户需求→“我希望（手机上的）照片能看得更清楚些”市场需求→客户要求手机屏幕要更大一些，分辨率要更高一些，至少不低于“26万色，240×320像素，1.8英寸”，最好能到“1600万色，240×400像素，2.8英寸”

产品需求→“1600万色，240×320像素，2.4英寸”

产品设计需求：“1600万色TFT彩色屏幕，240×320像素，2.4英寸”可靠性：耐轻微磨损和划伤环境：耐潮湿天气、汗水腐蚀精品资料网研发项目管理培训教材产品开发中期阶段的目的快速高质量的开发出符合需求的样机/样品为导入生产和产品上市提前做必要的准备精品资料网研发项目管理培训教材示例：不同企业的产品开发中期阶段划分计划开发………………示例一：示例二：示例三：方案设计详细设计样机试制详细设计设计验证工程验证………………方案设计精品资料网研发项目管理培训教材示例：典型的IPD计划阶段流程框架精品资料网研发项目管理培训教材示例：典型的IPD开发阶段流程框架精品资料网研发项目管理培训教材产品开发过程中的物料采购制定物料需求计划物料选型新供应商开发新物料认证物料采购原型机物料计划、工程样机物料计划、小批量物料计划关键物料选型、常规物料选型与供应链管理相衔接技术认证、商务认证原型机物料采购、工程样机物料采购、小批量物料采购精品资料网研发项目管理培训教材研发工程师技术路线选择系统设计原型机物料风险采购申请项目经理批准风险采购决策层关键物料清单关键物料复核采购代表制定初步供应商和关键物料选择计划更新供应商和关键物料选择计划概要设计详细设计下达原型机物料采购计划供应商谈判订购原型机物料下发预测BOM原型机测试工程样机测试下达初始产品物料采购计划订购初始产品物料锁定BOM确定供应商下达生产物料采购计划长货期生产物料采购各类物料计划、采购与设计活动的衔接精品资料网研发项目管理培训教材示例：不同企业的产品开发后期阶段划分验证………………示例一：示例二：示例三：发布小批量试制受控量产稳定量产工程验证小批试产量产生命周期精品资料网研发项目管理培训教材示例：典型的IPD验证阶段流程框架精品资料网研发项目管理培训教材示例：典型的IPD发布阶段流程框架精品资料网研发项目管理培训教材目标在产品稳定生产到产品生命终结期间内对产品进行管理。关注管理产品直至产品生命终止，注意收集内部和外部信号，以确定产品过渡/替换，制定产品过渡策略，为客户提供产品工程支持以满足客户需求；证实发布阶段的假设。交付终止/替换产品生命周期IPD生命周期阶段流程概述精品资料网研发项目管理培训教材新产品导入生产贯穿整个产品开发过程中概念计划开发验证发布与生命周期工艺需求分析制定可制造性需求制定制造策略……制定工艺总体方案制定装备总体方案制定制造计划……编制制造BOM工艺装配图纸设计制定工艺文件及作业指导书工装夹具制作……发放技术工艺文件制定小批量试产计划工艺验证小批量生产生产设备和生产线准备和确认……启动量产持续工艺改进……精品资料网研发项目管理培训教材项目结束的标志是什么？典型做法一：样机通过评审后结项典型做法二：首批验证—更改批验证—稳定批验证后典型做法三：样机试制—受控量产—稳定量产后典型做法四：正式量产，五批“零不良”后精品资料网研发项目管理培训教材研发项目收尾部署产品后续维护工作整理项目文档并归档进行项目总结关闭项目环境解散项目团队，释放项目资源精品资料网研发项目管理培训教材产品开发流程裁剪不同的业务模式，如自主开发与定制开发不同的产品类型：全新产品开发：完全不同的产品线，如抽油烟机厂家开发热水器产品。新一代产品开发：在现有产品线基础上采用全新技术、全新系统架构的产品开发升级产品开发：在现有产品基础上局部采用新技术的产品开发现有产品改进：在现有产品基础上改进现有产品不足或局部功能扩展的产品开发降成本产品开发……公司标准过程不可能适用于所有的产品开发通过流程裁剪适应企业多种产品开发类型和业务模式精品资料网研发项目管理培训教材产品开发流程规划和裁剪的主要步骤新产品开发流程P0产品生命周期P1、P2、P3项目裁剪细则组织级裁剪：业务模式产品类型开发类型项目级裁剪：技术复杂度项目周期项目规模人员技能项目风险项目定义过程项目计划精品资料网研发项目管理培训教材演练：请各组按下表格式制定产品开发主流程：划分阶段，并确定各阶段主要内容：阶段名称各阶段主要内容精品资料网研发项目管理培训教材目录一.研发项目管理概述二.跨部门产品开发流程三.产品开发项目计划制定四.产品开发项目计划控制五.产品开发项目风险管理六.产品开发项目质量管理七.研发团队运作与激励精品资料网研发项目管理培训教材全流程的、覆盖所有阶段的项目计划包括所有跨职能部门（市场、开发、测试、制造、技术支援、财务和采购）的活动，确保各职能部门间的配合进度、资源、成本、风险计划和控制过程有机的集成在一起跨部门产品开发项目计划精品资料网研发项目管理培训教材ActivitySequence活动排序ScopePlanning范围计划ActivityDefinition活动定义ActivityDurationEstimate活动工期估算ScheduleDevelopment进度计划制定ScopeDefinition范围定义ResourcePlanning资源计划CostEstimate成本估算ProjectPlanDevelopmentandControl项目计划制定和控制RiskManagementPlanning风险管理计划风险管理成本管理时间管理范围管理综合管理QualityManagementPlanning质量管理计划质量管理CostBudgeting成本预算项目计划核心过程精品资料网研发项目管理培训教材项目计划书的主要内容：质量目标及过程质量控制计划客户试用计划测试与生产设备计划研发物料采购计划人力资源计划文档归档计划知识产权计划安规认证计划

……产品开发项目计划的主要载体——项目计划书示例：项目计划书精品资料网研发项目管理培训教材ActivitySequence活动排序ActivityDefinition活动定义ActivityDurationEstimate活动工期估算ScheduleDevelopment进度计划制定ProjectPlanDevelopmentandControl项目计划制定和控制项目进度管理分为五个步骤精品资料网研发项目管理培训教材WBS的分解方法依据产品开发流程进行分解按产品开发流程分解到第一层依照产品分解结构进行分解各项活动分解到步骤利用WBS模板头脑风暴法，列出活动清单WBS：WorkBreakdownStructure（工作分解结构）精品资料网研发项目管理培训教材销售信息系统Beth问题界定Beth系统分析Jim系统设计Tyler系统开发Hannah测试Maggie实施Beth收集数据Beth可行性研究Jack准备报告Rose会晤用户Jim研究现有系统Steve明确用户需求Jeff准备报告Jim数据输入输出Tyler处理数据建库Joe评估Cathy准备报告Sharon菜单Tyler数据输入屏幕Tyler定期报告Steve特殊问题Jeff硬件Joe软件Hannah网络Gerri准备报告Jack包装软件Hannah定制软件Maggoe硬件Gene软件Maggie网络Greg装备报告rose培训Jim系统转换Beth装备报告JackO级1级2级3级1234561.11.21.32.12.22.32.43.13.23.33.44.14.24.34.45.15.25.35.46.16.26.33.1.13.1.23.1.33.1.44.1.14.1.2WBS示例精品资料网研发项目管理培训教材WBS的分解标准完整性。活动的总和完全定义了项目所有要完成的工作任务最底层工作包的历时估计不超过80h（PMI）不超过20h（IPD）最底层工作包可分配给个人分解后的活动结构清晰精品资料网研发项目管理培训教材单板硬件调试与单元测试：单元电路功能调试信号质量测试时序测试单板基本功能调试失效分析与验证单元电路性能调试需求跟踪单板硬件调试与单元测试报告正规检视问题跟踪和解决示例：WBS分解细化结构件设计：2D图设计会同软件及硬件工程师选择并确定主要的元器件会同硬件工程师确定主要器件的放置位置输出供工业设计所用的设计输入文件拟制初版的BOM表参与工业设计各个阶段的评审归档所有相关文件精品资料网研发项目管理培训教材完成—开始Finish-to-Start(FS)开始—开始Start-to-Start(SS)完成—完成Finish-to-Finish(FF)开始—完成Start-to-Finish(SF)某活动结束前另一活动必须开始。前后前后前后后前活动之间的四种依赖关系：活动的排序1精品资料网研发项目管理培训教材活动紧前事件(前置任务）1收集数据－2可行性研究－3准备问题界定报告1，24会晤用户35研究现有系统36明确用户需求47准备系统分析报告5，68数据输入输出7……19准备测试报告16，17，1820培训1921系统转换1922装备实施报告20，21制作活动和紧前事件序列表：活动的排序2精品资料网研发项目管理培训教材1、估计的层次（产品）系统级估计；（软件/硬件）子系统级估计；（模块）项目级估计；活动级估计；2、估计的对象可分为三类：规模、工作量、工期(进度)3、规模、工作量、工期(进度)的关系工作量＝规模/生产率工期(进度)＝工作量/资源(人数)工期估计精品资料网研发项目管理培训教材类比/比较专家估计法三点估计法推测估计方法精品资料网研发项目管理培训教材步骤动作1协调人向各专家提供时间估计表格2协调人召集小组会，各专家讨论估计时间的相关因素3各专家单独填写表格(匿名)4协调人召集会议在互相不通报结果的情况下一同开会详细讨论评审要素，对整个评审的要素进行优化，达成统一的评估因素5各专家再次单独填写表格(匿名)6重复3～5，直至有一个趋于一致的结果Delphi专家估计法精品资料网研发项目管理培训教材采取对每项分工作估计三种时间的办法，然后加权平均计算出这项分任务的计划时间。1、最可能时间T可能根据以往的直接经验和间接经验，这项工作最可能用多少时间完成，也就是我们一拍脑袋所确定的时间2、最乐观时间T乐观当一切条件都顺利时该项工作所需时间3、最不利时间T不利在完成过程中不利条件都在起作用时该项工作需要的时间计划时间T计划=（T乐观+4T可能+T不利）/6三点估计法精品资料网研发项目管理培训教材类比/比较是工期估计的首要方法专家估计法是第2通用方法留有一定的余量（10%-25%）持续使用一种方法，逐步估计准确估计方法应用经验精品资料网研发项目管理培训教材PERT图示例需求分析1007/0107/10总体设计2107/1107/31A概要设计708/0108/07A详细设计708/0808/14B概要设计808/0108/08C概要设计1108/0108/11B详细设计1008/0908/18C详细设计908/1208/20测试计划1009/1109/20后续活动4109/2110/31B编码808/1908/26C编码1108/2108/31A编码608/1508/20A单元测试708/2108/27B单元测试808/2709/03C单元测试1009/0109/10总的开发时间为27天，与关键路径相比，时差14天总的开发时间为34天，与关键路径相比，时差7天41天精品资料网研发项目管理培训教材里程碑计划1/2级项目计划1/2/3/4级项目计划周工作计划产品开发项目多级计划形式精品资料网研发项目管理培训教材可选的活动组：小批量试制……演练：指定项目进度计划各小组任选一组活动进行WBS分解、细化、估计工时：精品资料网研发项目管理培训教材项目计划的制定过程由上往下制订与由下往上修改相结合在制订每一层计划时均要充分考虑上下层计划的约束关系与各相互关联的计划、职能部门充分沟通、协调识别假设与约束留有余量70%30%资源线自上而下制定自下而上修订精品资料网研发项目管理培训教材目录一.研发项目管理概述二.跨部门产品开发流程三.产品开发项目计划制定四.产品开发项目计划控制五.产品开发项目风险管理六.产品开发项目质量管理七.研发团队运作与激励精品资料网研发项目管理培训教材计划监控的重要性精品资料网研发项目管理培训教材里程碑管理项目报告项目会议项目问题管理机制项目变更控制：设计变更、计划变更预警系统决策评审和例外管理非正规控制计划控制的主要手段精品资料网研发项目管理培训教材各级监控点的设立遵循两个原则： A、里程碑 B、时间间隔比较合理监控计划的表现形式为：计划监控总揽图和计划监控一览表。计划监控总揽图将各级计划的关键点浓缩在一起，直观，便于控制。通过计划监控一览表，严格定义每一监控点的完成标志。计划监控精品资料网研发项目管理培训教材控制手段：里程碑管理精品资料网研发项目管理培训教材管理高层项目管理部部门经理产品经理项目经理QAQA经理质量部经理反馈—解决问题、风险反馈—解决问题、风险反馈—解决问题、风险反馈—解决问题、风险项目状态报告汇总报告项目状态报告质量周报质量周报项目状态报告升级问题汇报、反馈相对应，业务线与质量线相互牵制，达到质量与进度的平衡控制手段：项目报告精品资料网研发项目管理培训教材报告关系示例计划控制手段：项目报告精品资料网研发项目管理培训教材产品开工会产品周例会产品月度例会产品阶段决策评审会产品项目结束会议计划控制手段：项目会议精品资料网研发项目管理培训教材会议内容（以问题为中心）里程碑计划为什么没有完成？其影响如何？工作何时可以完成？是否需要替补行动计划？何日才能回到计划进度上来？（如何保持会议高效？）会议程序会前会中会后会议内容与程序精品资料网研发项目管理培训教材控制手段：问题受理和升级机制提出问题受理问题指定问题责任人分析、制定解决方案项目经理制定解决方案IPMT决策项目组职能部门决策层问题升级升级问题解决问题解决决策对于A、B类问题，如果项目组无法解决，将分别升级到职能部门进行解决和IPMT进行决策。精品资料网研发项目管理培训教材示例：产品开发问题分类问题类别问题定义A类问题该问题发生将导致：1、对于战略性研发项目进度延期超过5%,重大研发项目进度延期超过10%。2、造成重大送样机会损失3、大客户早期订单交付延期4、产品重大质量问题，如验证不足，测试设备不足，关键技术无法突破导致关键技术指标无法实现等5、产品成本超过目标成本6、项目费用超出预算20%B类问题该问题发生将导致：1、对项目进度有一定影响，对于战略性研发项目进度延期小于5%,重大研发项目进度延期小于10%2、对项目的质量有一定的影响，但不产生重大质量问题3、项目费用超出预算小于20%C类问题该问题发生将导致：1、对某项工作项目进度产生延误，但不影响总体项目进度精品资料网研发项目管理培训教材研讨：下列哪些情况需要设计变更控制？小试过程中，市场部要求提高产品的分解温度。中试过程中，主要物料的一致性不好，需要换成其他品牌的物料。中试完成后，在中试转批量试制的评审中，生产工艺工程师提出中和温度控制范围太宽，质量难以保证，要求缩小控制范围。批量试制过程中发现主要物料的一致性不好，需要换成其他品牌的物料。精品资料网研发项目管理培训教材控制手段：设计变更管理

计划发布概念开发验证生命周期BL(基线)BLBLBLBL各阶段过程中应进行版本控制，对于尚未建立BL的内容进行的变更，不需执行变更控制流程产品开发工作的交付成果经过评审并建立基线(BL)后，对该交付成果内容进行的变更，都应执行严格的变更控制精品资料网研发项目管理培训教材建立设计变更影响分类标准示例：典型的变更影响程度分类标准A类更改：关键性技术方案变动，关键部件的更改将严重影响项目进度的更改导致生产库存物料报废数额或金额较大的更改C类更改：功能模块的局部设计优化,不影响原设计思路或效果按照已确认文件进行的更改尚未设计确认，生产批量极少时的更改客户觉察不到，又不影响其使用的更改对生产、采购、发货没有影响的更改对已认证的产品，更改后产品需要重新报备B类更改：关键性技术方案不变，产品主要功能不变，对关键物料、组件替换，或弥补设计漏洞的更改已设计确认，但生产批量较少时的更改对已认证的产品，更改后产品需要重新认证D类更改：能现场决定实施方案，能够得到立即验证及实施的简单更改精品资料网研发项目管理培训教材控制手段：计划变更管理计划变更：对里程碑计划变动超过一定程度的变更影响程度：绝对时间，如：1周以上时间比例，如：总计划10%对客户试用产生影响

……精品资料网研发项目管理培训教材变更控制流程提出变更变更分析变更批准变更实施精品资料网研发项目管理培训教材变更批准由相应层级的CCB（公司级、项目级）进行批准

如：影响较大的变更由公司级CCB批准，影响较小的变更由项目级CCB批准变更类别A类B类C类D类批准者公司CCB项目CCB系统工程师工程师例：不同变更影响程度的批准者精品资料网研发项目管理培训教材示例：变更控制委员会CCB的构成项目经理测试组长PPQA(质量保证)配置管理员架构设计师系统工程师项目级CCB项目经理测试部经理质量部经理制造部经理研发部经理客服部经理公司级CCB市场部经理............精品资料网研发项目管理培训教材控制手段：预警系统精品资料网研发项目管理培训教材控制手段：决策评审和例外管理精品资料网研发项目管理培训教材通过工作之外的交流和沟通进行控制，在非正规控制的场所要比在办公室更坦率、更诚实，这样能了解到正在酝酿的问题，这要比等到这些问题出现在情况报告中或某次会议上快得多控制手段：非正规控制精品资料网研发项目管理培训教材目录一.研发项目管理概述二.跨部门产品开发流程三.产品开发项目计划制定四.产品开发项目计划控制五.产品开发项目风险管理六.产品开发项目质量管理七.研发团队运作与激励精品资料网研发项目管理培训教材风险不可管理？PM：项目根本不可控，一天到晚都在忙于突发事件。今天老总说还要抽调3个人去支援别的项目。采购人员：供应商无法准时供货，我们没有后备供应商。只能等待他们供货。市场人员：你们怎么搞的嘛？这么慢！Andeway已经推出新产品了，我们的计划被全部打乱了。RD人员：没有办法，我们的进度只能Delay了。原以为没有问题的算法现在无法采用，只能重写。精品资料网研发项目管理培训教材风险vs.问题风险（Risk）是可能发生的、潜在的事件。问题已经发生的对项目有害或负面的事件精品资料网研发项目管理培训教材风险及其影响精品资料网研发项目管理培训教材风险管理4个步骤风险识别风险评估风险响应计划风险监控项目团队精品资料网研发项目管理培训教材风险识别标识风险的常用方法访谈、调查头脑风暴（Brainstorming）专题讨论会（Workshop）历史经验数据、风险数据库RDB（HistoricalInformation）专家建议法（SMEs：SubjectMatterExperts）确定项目有哪些风险。分析风险产生的各种原因或影响因素，以确定风险来源，识别风险触发器，定义风险。精品资料网研发项目管理培训教材风险来源市场突变/客户需求变化技术不成熟竞争对手行为合作伙伴/供应商事件资源冲突资金困难精品资料网研发项目管理培训教材风险评估比较风险的大小，确定风险的性质。通过对识别的风险进行定性、定量的分析，包括发生的概率、影响的严重性等，进行风险优先级排序。风险评估维度发生概率（RiskProbability）得失量（影响程度）（Amountatstake）风险影响（RiskImpact）=发生概率平P*得失量A精品资料网研发项目管理培训教材确定风险等级（定性）MHHLMHLLM概率P得失量A(影响程度）高中低低 中 高精品资料网研发项目管理培训教材风险响应计划制定风险响应的措施和实施步骤。按照风险的优先级，制定相应的措施，包括风险规避、转移、缓解、接受。风险应对策略规避转移缓解接受精品资料网研发项目管理培训教材风险控制/监控风险控制（RiskControl）对风险管理和响应计划进行监控并确保顺利实施的过程。这是一个在产品生命周期内持续进行的活动，所以在风险控制过程中，必须注意识别新风险。监督、检查风险事件的发生情况以及风险措施的落实情况。通过对风险事件及其来源的控制和对风险落实情况的监督，确保风险措施有效。精品资料网研发项目管理培训教材风险管理职责PDT经理持续地组织风险识别，分析风险，并制定风险响应计划；指派风险响应计划的责任人；安排项目例会审视风险响应计划，监控风险状态；当风险响应计划评审通过3个工作日内，归档所有风险和更新风险响应计划；在每个DCP向IPMT报告项目风险状态;关闭风险。业务代表识别风险，经PDT经理认可后进行归档。风险行动责任人监控风险；执行风险响应计划。精品资料网研发项目管理培训教材风险管理跟踪表精品资料网研发项目管理培训教材风险管理计划项目注释1介绍描述风险管理计划的用途。风险管理计划陈述项目风险和危险性，项目过程中对风险的重新估计，风险征兆和减缓或规避的计划。2项目风险描述项目风险的识别方法。如果使用检查表，那么应在附录中附上这个表格。列出有极高或高危害的风险。3风险重估过程描述项目过程中如何估计风险和风险状态值改变时的措施。评估程序可以包括以下步骤，如周期性的检查风险或召开关于风险的专门的项目团队的会议，会上逐一讨论每个风险发生可能性和影响力的变化。当风险发生变化或新风险发生时，要及时更新风险管理计划及相关内容，确保文件的阅读者能了解当前的风险，而不仅仅是项目前期识别的风险。精品资料网研发项目管理培训教材风险管理计划（续）4风险分析完成对每个极高或高危害的风险的识别。4.1（风险1）4.1.1描述对风险进行详尽的描述4.1.2风险征兆列出一些事件和征兆，当这些事件和征兆发生时，风险即将出现。4.1.1风险缓解描述如何缓解每一个风险。是风险缓解程序的事例。4.2（风险2）4.2.1描述4.2.2风险征兆

4.2.1风险缓解

精品资料网研发项目管理培训教材研讨：风险应对措施请各小组分析所选项目风险及应对措施精品资料网研发项目管理培训教材目录一.研发项目管理概述二.跨部门产品开发流程三.产品开发项目计划制定四.产品开发项目计划控制五.产品开发项目风险管理六.产品开发项目质量管理七.研发团队运作与激励精品资料网研发项目管理培训教材产品开发质量控制的主要手段技术评审测试精品资料网研发项目管理培训教材技术评审的目的技术评审的操作方式优化设计发现错误跟踪需求质量评估风险规避静态分析评审对象 技术文档计划测试用例和数据测试报告/试验结果正式及非正式的评审方法技术评审的目的和操作方式精品资料网研发项目管理培训教材技术评审是早期发现问题的重要手段缺陷纠正成本越早发现问题总体成本越低精品资料网研发项目管理培训教材子过程子过程和TR和DCP之间关联子过程子过程子过程开始开始开始结束结束结束配合关系TR评审会子评审子过程活动内部评审产品级评审：引用子评审的结果对产品质量进行评估，对PDT提出改正建议。包括：需求评审、技术方案评审、概要设计评审、样机评审、试产评审等。子评审（功能级）：对各功能领域活动输出质量把关。包括：软件/硬件/测试/结构评审、工艺/装备开发评审、产品数据评审等。正规检视/走读（模块级评审）：非正式，同行设计和问题讨论。包括：PCB走查、软件代码走读、零件图纸走查等。技术评审的多个层次和多种形式精品资料网研发项目管理培训教材正规检视流程评审会议前，评审人员做好准备，发现问题评审会议上，确认问题并寻找解决方案评审会议后，解决所有发现的问题精品资料网研发项目管理培训教材走读/走查计划：确定产品是否满足检视入口标准，安排检视资源和计划。介绍会议：可选阶段。开发人员向检视小组介绍产品的背景信息。如果检视小组成员对被检视对象很熟悉，可不用召开产品介绍会议。会议准备：这是一个关键阶段。本阶段检视小组的成员单独对检视对象进行审查，检查和发现错误。发现的问题将在检视会议上进行确认。检视会议：正规检视的小组一起审查产品，发现、分类和记录经确认的问题，但不讨论问题的解决方法。第3小时会议：可选阶段。主要讨论无法确认问题的解决方法，也包括其它问题的解决方法等。修改错误：修改已确认的错误。问题跟踪：确认错误是否被改正，并保证修改过程中没有引入新的错误。精品资料网研发项目管理培训教材走读/走查走读是最宽松的一种评审形式，被走读的材料量比较少，适用于。走读可兼有培训、指导的目的。通常情况下都是由作者兼任组织者、讲解者、记录员。在走读过程中，收集数据无正规的项目要求，可就地做。在需做决定时，都由作者来决定。发现问题或缺陷的更改，是作者的权利。更改验证留给其他项目控制人员。精品资料网研发项目管理培训教材评审计划预审材料自检预审材料审核预评审预审问题沟通及解决签署并发布评审报告评审问题处理及跟踪技术评审会议技术评审流程精品资料网研发项目管理培训教材预审材料自检由项目组成员完成也可建立互审机制，不同项目组之间互相检查对照评审要素表进行检查自我确认是否达到评审要求精品资料网研发项目管理培训教材预评审是项目组和各评审专家在评审会前的沟通各评审专家要留出充分的时间阅读评审材料各评审专家提出问题项目组就问题与各评审专家沟通项目组主动提出潜在问题和希望讨论的重点能形成一致意见的按意见实施，需要解决的问题及时解决不能达成一致意见的留到评审会上讨论精品资料网研发项目管理培训教材技术评审会议主要是就预评审不能达成一致意见的问题进行讨论项目组不在评审会议上介绍情况各评审专家不在评审会议上了解情况精品资料网研发项目管理培训教材技术评审中的角色和职责SE——“技术主持人”PQA——“过程主持人”PDT核心组——代表本领域提出专业意见，并代表功能部门承担责任技术专家——贡献个人才智，不承担直接责任PDTLeader——以业务需要为出发点对技术问题做决策IPMT——介入到PCR（项目更改请求）中精品资料网研发项目管理培训教材技术评审的三个结论通过：

没有遗留问题和只是一些没有解决风险可以很快解决的问题有条件通过：

遗留问题的解决存在一定风险，但不影响下一步活动的启动不通过：

遗留问题影响到下一步活动的启动，必须首先解决，然后再次进行技术评审精品资料网研发项目管理培训教材做好技术评审的关键留出充分的时间和预算给评审工作评审前充分准备和沟通安排合理的预审时间以便评审人员阅读评审材料技术评审应当“就是论事”，不要把评审会开成“批斗会”，不要打击有失误的开发人员的工作积极性，更不准搞人身攻击，如挖苦、讽刺等记录评审中出现的问题，跟踪改进定期改进技术评审检查单，把检查单作为知识经验积累的重要载体自查、走查、评审相结合，抓住容易出错的环节重点评审评审者必须是领域内的专家精品资料网研发项目管理培训教材概要设计产品需求分析总体方案设计详细设计产品测试框架流程模块集成与测试用户测试、认证测试等产品整体集成与测试单元/器件/零件测试单元/零件实现产品测试是与产品设计与实现过程相辅相成的精品资料网研发项目管理培训教材测试/实验通常的过程测试/实验方案与计划测试/实验准备测试/实验执行测试/实验评估分析测试/实验方案调整与优化精品资料网研发项目管理培训教材测试/实验方案与计划测试/实验策略工作量估计、进度资源、分工测试方法环境、工具精品资料网研发项目管理培训教材示例：实验方案实验步骤：反应：降温到25℃以下开始滴加溴素，反应温度控制在25~28℃，滴加完毕保温2个小时。中和：加入浓度12%的亚钠溶液，升温到80℃搅拌洗涤45分钟。停搅拌静止分层。 ……关键控制点：在溴化加料时温度上升较快，应严格控制溴素滴加速度，操作时应提前开启循环水精品资料网研发项目管理培训教材测试/实验准备测试/实验工具开发脚本和用例编写环境准备精品资料网研发项目管理培训教材测试用例/实验方法的内容测试用例编号<项目名>_UT_<模块名>_<001/002/003>测试用例说明<描述测试用例针对的功能项>测试条件<进行测试所需的环境设置>测试输入/过程<描述进行测试的所有输入>预期结果<描述在测试后预期得到的结果>……精品资料网研发项目管理培训教材测试/实验执行检查测试对象执行测试用例记录结果精品资料网研发项目管理培训教材测试/实验评估分析有效性分析预期差异分析精品资料网研发项目管理培训教材测试/实验方案调整与优化调整方向和思路调整后预期效果精品资料网研发项目管理培训教材做好测试/实验的关键做好充分的需求分析根据行业特点建立不同的测试/实验子流程制定详细的测试/实验方案和计划良好的测试/实验记录充分的测试/实验结果分析和方案修订精品资料网研发项目管理培训教材目录一.研发项目管理概述二.跨部门产品开发流程三.产品开发项目计划制定四.产品开发项目计划控制五.产品开发项目风险管理六.产品开发项目质量管理七.研发团队运作与激励精品资料网研发项目管理培训教材研发与行销管理委员会项目管理部技术开发部总工办市场部财务部其他职能部门中试研究室硬件研究室测试研究室结构研究室软件研究室PDT1PDT2PDT3跨部门产品开发团队在公司组织结构中的位置精品资料网研发项目管理培训教材“轻度矩阵”团队结构DEVSVCMKTFMFMFM项目经理（L)项目经理的影响组员(M)MMLM主管“重度矩阵”团队结构DEVSVCMKTFMFMFMMMMPIPMT项目经理是协调人项目组成员是职能部门的联络员（没有权力）职能部门经理仍然做出本部门的关键决策当规模和复杂度增大时，这种结构也难于支持项目经理在不同功能中发挥直接的、综合性的影响组员完全代表相应的职能部门项目经理和成员有项目权力和责任职能部门经理关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策是复杂项目和组织的最好的组织结构不同紧密程度的跨部门团队精品资料网研发项目管理培训教材

核心小组组长在不同功能中发挥直接的、综合性的影响组员完全代表相应的职能部门核心小组组长和成员有项目权力和责任职能部门经理（资源经理）关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策是复杂项目和组织的最佳结构核心小组外围组

核心小组组长

协调人

用户服务

制造

硬件设计

软件设计

市场营销质量PDT（产品开发团队）采用“重度矩阵结构”模式，保证沟通、协调和决策的高效。重度矩阵跨部门团队的先进实践--核心小组法精品资料网研发项目管理培训教材供应部生产部财务部生产部长服务部长服务部制造总监总裁技术管理中心工艺部PDT经理市场总监结构部…电气部总工实验室燃气部…产品线总监产品总监助理品质部品质部长供应部长各大区销售总监