员工的绩效管理及目标计划管理

27三月2024员工的绩效管理及目标计划管理（案例）B公司是一家中小型医药公司，创业者先在家乡完成了资本原始积累，后将公司总部搬到广州，并在短短的一年时间内在全国建立起5家分公司。随着公司迅速扩大，部门逐步增加，员工数量也开始增多，诸多管理问题频频出现：员工对薪酬不满，抱怨没有公平的考核体系；员工内部出现小利益团体；各部门的管理人员各自为政，意见不一；员工成批成批地跳槽，人力资源部变成了人才出纳部。公司决策层对此伤透了脑筋，花费了巨大的招聘成本不说，公司的管理更因员工频繁跳槽而“一团糟”。那么，如何才能招聘到不跳槽的员工呢？3/27/202422狄经理的烦恼（案例）狄经理，33岁，某大型民营企业医药集团的市场部经理，手下有12个部属。其中，有两位想考研，一位要出国留学，三位准备跳槽，他自己也觉得工作起来力不从心。一遇加班，大家除了找理由请假，就是抱怨。做事情不是嫌困难多，就是斤斤计较地讲条件。有些部属外出办事经常假公济私，干自己的事情。布置的工作拖拖拉拉，开起会来懒懒散散，接电话也漫不经心，汇报工作无精打采，磨起洋工来五花八门。3/27/202433续（案例）狄经理到市场部一年，想了许多提高工作效率的办法。结果，经常是顾此失彼，按下葫芦浮起瓢。他想“杀鸡给猴”看，辞退一两个工作不力的人。但又顾虑重重，不是可怜人家，就是怕人家报复。为此，他自费参加了好几个提高管理绩效的研修班。学习的时候热血沸腾、跃跃欲试，满怀期望地制定管理制度，希望能找到一种有效的、大家都认可的、并愿意自觉遵守的绩效管理办法。但是，部下对他制定的新制度多有怨言，最后，不了了之。狄经理恨自己在管理上太软弱，另一面，他仍然执著地寻找能提高绩效的管理办法。同学们，问题出在那？请您拿出解决方法。3/27/202444案例：“任经理的一天”

我们经常遇到这样的情形：

作为公司人力资源部经理，任经理为人勤奋、关心下属、听从上司、事事都亲自过问，但是每天工作之后他却感到自己这一天无所事事，自己的许多理想、宏图大志等都只有在梦中实现，心中常常产生懊恼之情，没有时间与家人多处一会儿、没有时间多读书、没有时间尝试新的事物、没有了业余爱好的时间，总之，没有在有限的时间里做自己应该做的事情，每一天都忙却忙的不是地方，让我们来看看任经理的一天的活动

：8：30 上司打电话让任经理去谈话，谈了一会儿有关公司人力资源规划的问题，中间总经理接听电话、有客人来访等使他们的谈话一直延续到了10：00。

3/27/202455任经理的一天10：20

找来下属布置招聘工作，中间不断有其他下属进来请示工作，任经理的思路和时间被分割和耽误，布置工作一直延续到11：00。11：00 对秘书报上来的文件等进行批示、处理；阅读文件、各类的报告、建议书等，到12：00，还有一部分没有过目。中午匆匆吃过饭，看了一会儿报纸、与同事聊了一会儿天，猛然想起总经理交待的关于人力资源的规划报告还没有完成，明天就要上交的，于是赶紧冲进办公室！3/27/202466任经理的一天14：00 与销售经理约好讨论招聘营销人员事宜，由于对招聘主管的工作不放心，本应是下属的职责，任经理却又全包了下来，包括招聘计划、招聘人员资格的具体要求等都是任经理自己确定，此项工作又占去时间2个小时。16：00 刚要写自己明天提交给总经理的公司人力资源规划报告，一个下属又进来请示和审批，同时聊了一会儿个人的私事和公司最近的传闻。16：30 召集下属开会，因为下属反映部门内部不团结已经影响到了工作，任经理必须就此事同下属强调一下。但会议不仅没有达到任经理的预期目的，还拖延了时间，一直持续到17：00。3/27/202477任经理的一天下属走后，任经理一看已经过了下班时间，已经没有时间来完成报告，只好等待下班后，任经理挟着自己未写完的报告和要处理的文件回到家中，看样子今晚上又得加班到午夜了。我们仔细分析一下，任经理的时间为什么不够用，他真是没有足够的时间吗？是他在不经意或不自觉地把时间浪费掉了呢，还是一些他不能够控制的因素挤占了他宝贵的时间呢？他把时间究竟浪费在哪里了呢？3/27/202488有效计划管理的几种常用方法制定计划便签式管理；效率手册管理；第二象限工作法；工作、生活、个人三方面均衡发展3/27/202499现代企业的员工绩效管理现代企业的成功和业务的日益发展,越来越多地依赖于每位员工的工作业绩和对企业卓有成效的贡献.如何使企业每位员工的工作都卓有成效并为企业创造卓越的效益,已成为所有现代企业成功发展必须解决的重要课题.这就是现代企业的员工绩效管理.员工绩效管理是现代企业人力资源管理的核心课题之一.3/27/20241010

绩效管理的概念绩效管理是识别、衡量、传达和奖励员工的重要才能与绩效水平，从而使公司达到最高的生产力水平的一种逐步定位方法。它不仅可以针对员工个人进行定位，也可以针对公司进行定位，因为公司与员工本来就是一个不可分割的有机体。为了实现更好的绩效管理，公司高级管理层必须能够准确、清晰、明了的表达公司的目标与战略，同时不能在评定员工对集体的贡献时有任何的疏忽。3/27/20241111绩效管理的定义绩效管理是一个过程：它不仅仅是一套表格，它还能体现员工为提高自身及他人绩效的行为；建立对目标及如何实现目标的共同理解：为了提高绩效，员工需要共同理解公司对他们的工作绩效要求，是任务、目标或结果，还是行为能力，亦或二者兼有，这些绩效要求一定要有清楚的定义，这样员工才能明确自己今后的努力方向；提高成功的可能性：绩效管理的目的很明确，那就是既帮助个人获得工作上的成就，又使整个公司获得成功。(日本马拉松冠军成功的秘诀)3/27/20241212绩效管理的特点1.应该形成一种持续的目标计划、指导、评定和奖励体制

支持所有绩效管理体系的四大支柱仍然是目标计划、指导、评定和奖励。要注意四大支柱需要连续的协同工作，削弱其中任何一个环节都会破坏整个体系的统一性和完整性。3/27/202413132.需要与特定的业务目标挂钩并由高层管理人员驱动(增强执行力)

为了走出绩效评价的困境，一定要注意将绩效目标与公司战略明确地联系起来，并向公司员工清晰的传达，以便使员工了解他们的目标与公司的发展之间的相关性。这就要求我们的管理人员学会将公司大目标翻译转化为小目标。3/27/202414143.评价内容应包括可量化目标与不可量化行为能力目标

目前为止，许多公司仍然只是评价市场份额、利润及收益等侧重短期财务绩效的可量化目标。而事实上最近几年，一些不可量化的绩效评价目标，如顾客满意度或新产品开发等行为能力目标已经变的越来越重要了。3/27/202415154.各级管理层必须具备一定的管理责任心

缺乏管理责任心是绩效管理中常见的一种现象。绩效管理方案通常被视为人力资源部门的工作，而不是业务管理层的管辖范围，所以业务经理经常把填写相关表格当成一项份外的工作，而没有认真、慎重的对待。为提高公司绩效管理工作的效率，许多公司已经开始对管理层进行有关绩效管理所需技能的培训。总之，对管理层的评价不仅要看他们负责的特定项目的结果，还要看他们开发人员的能力及其下属的绩效。3/27/202416165.应与公司的其他相关制度保持密切联系

例如：公司改变了薪酬制度，那么绩效管理方案中的量化标准或能力标准可能也要做出相应的改动。3/27/202417176.进行多维的绩效评价(增加客观性)

由于竞争日趋激烈，各公司纷纷采取减员增效策略，因此公司内的每个人及每个团队肩上的任务都更重了。当然管理层也毫不例外的需要承担更多的责任，这可能会直接影响绩效管理。因为他们整日忙于自己负责的项目和团队的工作，几乎没时间直接接触需要他们作出评定的员工。为了能让绩效管理继续有效的发挥作用就必须实现评定的多维化——即参考多渠道的评定意见。3/27/20241818现代企业绩效管理体系与运作流程1.绩效管理是企业业务目标在人力资源战略上的体现和实施;2.绩效管理体系与企业业务目标的一致性和一体化;3.绩效管理体系的内容和运作流程;4.企业绩效管理过程中人力资源部门与业务经理的分工合作.3/27/20241919企业战略人力资源整合运作愿景使命企业文化企业组织结构(职能/人员/角色)人力资本要求组织/人力资源开发人员选拔/配置员工激励回报绩效管理企业现实规模/阶段行业/产品股东期望学习能力资源量环境现实市场竞争经济状态社会/政治自然资源基础设施3/27/20242020

绩效管理体系与企业业务目标的一致性和一体化3/27/20242121企业战略目标关键成功指标绩效衡量标准绩效期望比报酬分配员工绩效管理系统目标制定约合实施绩效评估报酬分配部门/团队企业层面员工财经面运作面行为面为客户为股东为员工为经营层为供应商为社区创造价值3/27/20242222

绩效管理体系的内容和运作流程员工绩效管理系统目标制定约合实施绩效评估报酬分配3/27/20242323简单奏效的绩效管理四步曲相应地,现代企业的员工绩效管理体系必须包括各自必不可少的四个部分.1.员工业务目标制定与管理:确保员工的工作内容与企业的经营方向一致,并且工作结果有明确客观的成功衡量标准.2.业务目标转化为员工日常行动的约合实施(约定合作):为确保员工认同业务目标并能够有效实施执行,经理需要与其形成心理签约,并不断地指导/推动进展.（管理几个绩效较差员工的心得）3/27/20242424简单奏效的绩效管理四步曲员工业务绩效考评:对于员工的工作结果(人力成效)给予客观公平的考核评定.员工绩效奖惩管理:“论功行赏,奖惩分明”,有效反馈以促进优秀业绩,激励不良业绩.3/27/20242525绩效管理中的分工合作业务经理与下属形成牢固的“一对一”关系,休戚与共,同舟共济.人力资源经理是业务经理“业务伙伴”,共同管理企业的业务绩效,人力资源经理侧重系统建设和总体协调,业务经理侧重系统应用和具体实施.共享目标,互补支持.人力资源经理也是员工的利益代言人和专业顾问.3/27/20242626绩效启动:员工工作目标的制定企业战略目标关键成功指标绩效衡量指标员工绩效管理系统目标制定约合实施绩效评估部门/团队企业层面员工财经面运作面行为面3/27/20242727绩效启动:员工工作目标的制定企业的宗旨/远景目标与年度业务计划

公司业务计划/部门业务计划/团队业务计划/与员工业务目标;员工业务目标的内容/衡量指标/实施形式/与实施方法和技巧.3/27/20242828目标的含义目标的定义目标管理的定义目标举例:1,五十岁之前,我当上国家主席;2,今晚让老婆给烧碗粥喝.????????????3/27/20242929用图形来增强目标计划的说服力建立义务感加大激励性将注意力集中为即将来临的行动做准备大大增加目标在预算内按时保质完成的可能性日本人的经验3/27/202430303、目标和行动计划的区别

目标=最终结果=做到什么程度？对目标的管理是部门管理全过程对目标的评价只对最终结果，非过程性目标是目标评价的主要依据，行动计划=实施策略=完成目标的执行方案=怎么做？行动计划主要源于目标，用于上级在执行过程中的监督行动计划可用计划表或总结的形式体现行动计划用于评价时提供参考3/27/20243131目标有什么用目标用处目标=标杆1、反应结果2、进行绩效评价3、日常管理4、引导改进3/27/20243232二、部门的工作目标（提示：部门的工作目标，是根据本部门职责定位所确定的年度/阶段性重点工作的成果。目标要尽可能量化，便于考核。不宜过低、过高、过多，“要明确、集中，且跳起来够的着”。只有这样才能增强执行力）3/27/20243333部门的工作计划（提示：根据部门的目标制定工作计划，按时间、责任人、关键要素、实施策略、考评标准，进行战术动作分解，在有效推进计划中达成目标。）对工作计划的说明：（略）3/27/20243434三、部门的工作计划目标关键要素实施策略考核标准考核权重责任人

目标一目标二3/27/20243535三、部门的工作计划（续4）时间分解：4月56789101112123目标一目标二目标三目标四目标五目标六目标七目标八目标九3/27/20243636企业经营目标的分解落实企业的宗旨:企业存在和发展的最根本的目的.一旦明确后即指导并决定企业长远的发展方向和战略(适用10年以上).远景与使命:远景用生动形象的词语描绘企业长远的奋斗目标,特别说明企业要达到的理想境界.使命侧重说明通过什么方法和手段去履行宗旨达到远景,描述企业的总体任务.(适用10年以上).3/27/20243737企业战略的实现

使命与核心价值观我们期望的未来景象与众不同的行动为了实施战略必须做好什么如何评价与跟踪战略成效远景战略各项目标财务

顾客

内部业务流程

员工学习与成长各项指标财务

顾客

内部业务流程

员工学习与成长3/27/20243838ABC公司成功的标准：平衡计分法考核范例—不同产品营收比例与增长—人均创收—收益率—客户保持率—客户满意率—新产品市场占有率—新产品开发同期—质量改进率—最佳库存量—订单完成率—被考评的新产品创意数量—主要员工保留率—主要管理人员的能力评估—ERP系统的实施个人成长客户财务企业运作3/27/20243939目标体系概述每个员工都是企业的一分子，都是企业的整体运作中不可缺少的一环；同理，在目标管理制度内，经过协调，员工最后才提出正式的目标，该目标也是企业内众多目标之一。如何整合如此众多的目标并有效地加以执行，便是建立“目标体系”的目的。3/27/20244040目标体系的重要性企业组织的最高管理阶层所设定的全公司总目标和各部门主管的单位目标，直至基层的个人目标，将总目标、单位目标、个人目标按照企业组织结构的层级串连起来，就形成了各个目标息息相关的目标体系图。3/27/20244141形成目标体系1111213111112113121122123131132133总目标单位目标个别目标3/27/20244242目标体系图可产生下列好处（1）可以一眼看清各阶层的目标，并增强对企业的整体责任感和职务意识。（2）管理者全盘掌握部属的目标，才能较轻松地作重点平衡的管理。（3）可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助于联系与相互协助。3/27/20244343建立目标体系的目标与计划目标管理制度的目标承接，就意义而言，所谓由上而下，并不是说上级向下级强制指定目标：“这就是你的目标”。如果这样交待，就不是目标，而变成“配额”了。所谓由上而下的意思是，主管要亲自向部属公布单位的目标，并多次与部属商谈，以找出适当目标，并且在执行时多加协助。目标管理制度的目标承接，就实务程序而言，是部属在体察上级目标之后，才能设定自己的目标，但部属必须明确把握目标和计划的关系。3/27/20244444案例：假定目标是“提高市场占有率3%”，而计划是“设定重点商品甲”，下级就应秉承上级的计划，订出“提高甲产品占有率5%”的目标和“开发某某地区”的方针；你的更下一级单位秉承你的方针而设定“争取某某地区经销商共七家”的目标，并订出具体的计划是“每周增加拜访五次”。不只是目标往上承接，更要明确“目标”与“计划”是达成目标管理制度的关键。目标体系的翻译转化与计划制订3/27/20244545目标：提高市场占有率3%计划：设定重点商品甲目标：商品甲的市场占有率提升5%计划：1、开拓某某地区营业额2、营业员推销能力再加强目标：争取某某地区经销商共七家计划：1、每周拜访次数增加五次2、主管每周搭配部属拜访经销商三次3、每个月应增加新经销商一家具体化具体化3/27/20244646年度目标与预算年度目标是经过综合计划部、管理部的全面检讨、研究而设立的计划，是一种能全面反映预算的利益计划。也就是说，新年度的销售、生产、采购、劳务、财务等各计划综合起来成为年度预算，此后对于预算的花费的查核也完全以年度目标的达成为根据，因此年度目标和预算管理也可以说是两位一体的运用。3/27/20244747员工业务目标的制定员工业务目标:个人职能范围内的部门/团队业务重点;个人职能领域本年度内要达到的具体目标/要完成的具体任务.员工每一阶段具体明确的业务目标表明期间的工作重点,一般都在3~5条,最多6~8条.是员工为企业作贡献的主要内容(但不是所有内容.)员工业务目标中的每一工作重点都应该有两部分内容:工作任务概要和成功完成的衡量指标.3/27/20244848员工业务目标的来源企业战略/目标部门业务目标员工业务目标预算/资源职位职责3/27/20244949员工业务目标的制定员工业务目标的内容结构:1)年度/半年度业务突破点2)业务改善点3)日常管理部分通常经理的业务目标都包括下属的业务目标,但是衡量的成功标准不一样.具体表格化、书面化的举例。3/27/20245050绩效管理源头:业务目标管理员工业务目标管理,就是明确员工在某一时间阶段内具体的工作重点和工作成功的衡量标准,并且实施实时监控和督导,使员工自始至终都在为企业确定的业务目标努力.3/27/20245151员工业务目标的衡量标准员工业务目标的制定都应该是业务结果/效果导向的,而非行为导向;即“要做到…”而非“要做…”.每一条业务目标都要有具体的可衡量的成功标准,如日期/数量/质量/百分比等.员工业务目标及衡量标准的制定都应该SMART(具体/可衡量/办得到/效果导向/有时间表).3/27/20245252员工业务目标的SMARTSMART--行之有效的目标管理技巧Specific--具体,确有实指Measurable--用尺度可衡量的Achievable--可达到的,具有挑战的Result-Orientated--结果导向,非过程描述Time-tabled--有时间框架3/27/20245353“安全”制定员工业务目标目标年度/半年度适宜员工接受目标制订与职位有关不断反馈进度约定合作,员工参与制定,认同目标并形成“心理契约”.3/27/20245454员工业务目标的管理员工的业务目标确认定案后,双方要签字备案,各存一份.业务目标有经常变化的,可以作半年计划、季度计划或单元计划,也可以不时更新,但是应该提早制定,通常在业务目标实施之前.一旦员工业务目标制定后,直接经理要跟踪/监督/指导员工执行,并不断反馈.3/27/20245555部门行动计划的实施

安排部门会议,沟通布置部门行动计划集体讨论落实部门行动计划中的每一项的具体负责人和预期完成的时间成功完成的衡量标准.亦可增减内容.讨论落实的过程中,要获得项目责任人本人的认同和承诺.行动计划完成时间和衡量标准要合理,在现实可能和理想期望中找平衡.召开部门会议前要预先发计划草案.3/27/20245656周期性回顾—检查站部门行动计划布置下达后,部门经理要定期召开部门会议,回顾检查各项目的进展情况.大的部门一般一月一次,小的团队可二周或一周一次.回顾会议中,要有各项目/系统拥有者向大家报告进展情况,困难,计划的调整,以及讨论获取需要的资源支持.对困难棘手的项目可作“差距分析”.3/27/20245757常规性1:1回顾—小检查站.这是员工和上司之间的“1对1”会议,是建立员工和上司间“1对1”业务关系的重要手段.“1:1”会议讨论两方面的内容:个人工作进展情况和工作表现/技能情况.经理提供反馈并听取员工个人意见,帮助其分析差距克服行动障碍;讨论总结其表现能力好的方面/例子,指出差距并协商改善方案,明确目标期望.3/27/20245858常规性1:1回顾“1:1”会议是日常的工作辅导,不是业绩评估,要注重工作项目的结果和改善,以及员工能力的培养和提高,不要作评定.“1:1”会议宜事先计划安排,让员工有所思想准备.“1:1”内容是员工和上司之间的工作事务,不宜让其他人参与和了解.对“1:1”中发现的问题,经理要指导,并提供资源或亲自参与帮助解决.3/27/20245959业绩强化--回报与庆贺—检查站的修复对于员工在日常工作中取得的业绩和工作表现改善能力提高,经理要及时进行反馈,加以强化和巩固.（加大执行力力度）显著的业绩和进步要在“1:1”会议中特别指出并肯定.反馈要针对具体的业绩或行为表现,通常可以指出具体的事例.反馈有多种方式,现场表示欣赏/表示注意,部门会议上表扬,发一个短邮件表示赞赏和感谢等等.3/27/20246060业绩强化--回报与庆贺—检查站的修复适当的庆贺也是强化员工业绩的有效手段.尤其是员工取得了一个期待已久克服重重困难付出艰辛努力而取得的结果.如获得技术证书,通过某项验收,完成了某个项目,签订了某一新客户,得到某一嘉奖,等等.庆贺的方式也很多,发一份祝贺信,团队一起吃一个蛋糕,吃一餐中饭,开一瓶香槟酒,安排一次团队集体活动,等.没有东西比成功本身更激励未来的成功.3/27/20246161绩效管理主体:业务绩效考评对于员工的工作业绩,定期给予考评(通常半年或一年一次),以及时地肯定优秀员工的成绩并给予褒奖促进,发现鞭策后进员工,纠正业绩问题,解决劣绩问题,从而确保企业的总体业绩不断地良性发展.员工的业务目标管理也只有通过目标完成后的业务绩效考评,员工对业务目标的努力得到认定和反馈,目标管理才能长期奏效.3/27/20246262员工绩效考评的内容员工绩效考评应与员工业务目标相呼应,业务目标的完成结果是绩效考评的主要内容.无论什么类型的企业,业务目标的考评应占总绩效的60%以上.其他的考评内容应视企业的具体情形而定,但是无论什么内容都应客观/可衡量/对绝大部分员工均能适用.3/27/202463631.工作业绩

工作业绩指员工的工作效率及效果。主要包括员工完成工作量的大小（数量）、工作效果的好坏（质量）、对部下的指导教育作用、成本费用以及在本职工作中努力改进与提高等创造性成果（见下图）。业绩是公司对员工的最终期望，是员工绩效评价中最重要的组成部分。3/27/20246464工作质量工作成本费用其他工作贡献工作数量工作按时完成工作差错率工作业绩工作业绩构成图3/27/202465652.工作态度

工作态度主要指纪律性，协作性，积极性，主动性，服从性，责任性，归属性，敬业精神，贡献意识，进取精神，开拓精神，使命感，荣誉感，事业心，信誉，忠诚，健康心态，良知与良心等。（见下图）3/27/20246666纪律性协作性积极性自我开发精神工作态度工作态度构成图3/27/20246767员工绩效考评的方法一般采用1~4级制,或1~5级制.如“业务结果持之以恒超出业务目标者”得1级.“工作表现有重大问题或极少达到业务目标者”得5级.绝大部分员工在2,3,4级间分布,通常20人以上部门有各级分布百分比要求.3/27/20246868常用绩效考评方法硬性分布法关键事件法目标管理末位淘汰法经理人评估体系——360度法平衡计分法（BalanceScorecard,BSC）3/27/20246969硬性分布法是将员工按照优良中差的比例进行硬性分布。等级优秀良好中中下及格比率5%20%50%20%5%3/27/20247070关键事件法观察、书面记录员工有关工作成败的“关键性”事实。包括三个重点：第一：认真观察第二：书面记录员工所做的事情第三：有关工作成败的关键性的事实关键事件案例3/27/20247171记录关键事件的（星星法）STAR行动目标情景结果3/27/20247272关键事件法的优缺点Wt:你是否采用过关键事件法？你认为是否比其他方法更可取？优点缺点有理有据成本很低及时反馈，提高员工绩效。好的不反馈，员工没了积极性，坏的不反馈，当事人怕秋后算账，旁观者影响情绪，员工都希望主管有一本明晰帐。不能单独作为考核的工具，必须结合其他方法共同使用。容易被误解为打小报告，有积累小过失之嫌。3/27/20247373末位淘汰法年度综合业绩排在最后3-5%的人，将被淘汰掉。但要注意使用的条件。激励员工不断努力；在销售等部门使用最好；单项指标更好操作；公司或部门人少时无法实施；缺乏人情味。不易进行综合评价。优点缺点3/27/20247474经理人评估体系——360度法上司被评估经理供应商客户同事其他人员下属3/27/20247575应用平衡计分法进行战略管理

测评绩效的四个指标：顾客内部业务流程创新和发展财务不单单追求利润的增长3/27/20247676员工绩效考评的流程第一步:人力资源部门制定方案(绩效考评方案和实施行动方案).第二步:企业领导和人力资源作动员培训,让业务经理了解掌握2个方案.第三步:直接经理安排员工作自我评估,同时收集360度反馈意见.第四步:直接经理综合集成评定员工绩效得分.3/27/20247777员工绩效考评的流程第五步:报上级业务经理/人力资源审核批准,确保符合各等级百分比和全局平衡.第六步:绩效评定得分与员工沟通见面,使绩效考评的