企业灵魂企业文化管理完全手册

企业灵魂企业文化管理完全手册(节选)第三种治理模式中国营销传播网，作者:叶芃什么是中国企业的竞争优势？一提起那个话题让我们感到其内涵的责任及繁重，中国企业能够称得上企业的时刻屈指可数，真正按照企业形状运作并培养出自己核心竞争力的中国企业就更是寥寥可数，我们在那个地点妄谈中国企业的成功之道未免为时过早，但市场竞争猛烈却由不得企业丝毫松懈。中国入世，这关于大多数中国企业来说，是机遇与挑战并存，如何培养自己的核心竞争力，在新的世界舞台上与狼共舞，是中国企业能否生存与壮大之关键。在这场竞争中，中国企业获胜之道在于能否形成适合中国特色的治理模式，也确实是结合中国文化形成中国式的治理模式。中国企业能够胜出，并不是仅仅去仿照国外所谓的“先进”的治理模式，而在于能否创新出属于“中国”式的治理模式。这种“中国”式的治理模式，需要社会各界与企业共同来探究和实践，在那个实践过程中，失败和教训在所难免，改革的阵痛及许多企业界的先烈应使我们更坚信“中国确信有世界级的企业”之信念并为之奋斗不息，为此，中国才能够有一批屿立于世界企业之林的中国企业。作为一家参与中国经济改革的治理咨询公司，经盛情愿成为众多推动中国经济繁荣强盛力量中的一员，这确实是我们之因此取名为经盛的初衷。本文是抽取经盛立即由机械工艺出版社出版的《企业灵魂－企业文化治理完全手册》中的部分内容，它是经盛治理咨询文库的企业文化实操丛书的第一本，它强调理论与实践并重，书里将目前国内外最流行的企业文化理论以及相关知识都做了介绍，力求理论体系化，操作实践化，是当前介绍企业文化理论最完善的书籍之一，同时将我们的一些实践案例都在书中做了介绍，务求读者能够尽早把握企业文化的实操流程。接下来我们将会连续推出文库的企业战略、人力资源和品牌营销等其他系列丛书。以下是本书的一些要紧观点。一、人类因妄图而伟大，企业因文化而繁荣在我们咨询过程中，会经常会问客户如此的问题：“您认为幸福是什么？”不同的人会说出不同的答案，因为幸福是人对生活的一种态度，或者说是人价值观的一个方面。伟大的哲学家康德曾经说过：“人是为了另外更高的理想而生存，理想所固有的使命确实是为了实现这一理想，而不是幸福。那个理想作为最高条件，因此在个人意图之上。”从这句话明白得到，人的生存不仅仅是为了生存和获得个人的幸福，而是为了某种所谓的“使命”而奋斗。事实上，那个地点面隐含着如此的假设：人的需求是多方面的，人不可能单单为了生存而存在。我在做企业文化培训时经常会说如此的观点：人是灵性的动物，人有着除了物质之外更加重要的需求，这种需求确实是精神的需求。有了那个假设，企业文化的重要性就不言而喻，任何一家想基业长青的企业都要满足职员的这种需求，正如马斯洛的需求层次论所说的，人性的最高需求是自我实现的需求。从企业实际运作层次上来论证，一个人的欲望是无穷尽的，单纯从物质上来留住人才，那成本会专门高，而且越是高层次的治理人员，物质需求就越淡漠，因此除了传统的人力资源鼓舞手段以外，引进现代企业文化模式也是企业进展的大势所趋。精神的力量是无穷的，人类正因为有了一个接一个的伟大“妄图”，因此制造出许多人类的奇迹。企业因为了有凝聚人心的企业文化，因此有了一个又一个承载妄图的百年老店。二、企业文化确实是企业哲学指导下的企业共同价值观体系对企业文化的定义专门多，我们认为企业文化应该是在企业哲学指导下的企业共同价值观体系。企业的经营过程事实上确实是一部处理内外部矛盾的进展史，在这部进展史中，最难解决的一对矛盾确实是企业追求的目标是“利润”依旧“崇高理想”，而优秀的公司追求的是务实的理想主义。这确实是企业哲学，即是务实的又是理想的。你想赚越多的钱你就必需学会舍弃越多的钱，这听起来是矛盾，甚至是不可明白得，然而优秀的企业家往往能够领会这种哲学，因为这需要胸襟，需要眼光，更需要与众不同的毅力与耐心。越是简单的就越是复杂的，正如世界五百强之一的默克制药公司，它的企业使命确实是“储存和改善生命”，而不是为了赚钱。赢利并不是企业的原始目标，企业要生存就必需要有钱，必需利润最大化，但企业不能只因为钱而存在，因为企业的人不能只因为钱而生存，因此必需有超越金钱之上的力量在支撑企业生存下去的理由，这确实是企业的核心价值观，将企业中人的精神发挥调动起来，让工作变得有意义，精神的力量能够使企业猎取长期稳固的利润。因此说利润只能是企业生存的必要条件，但它不能成为企业生存的最终目标，正如人不能没有钱而生存，但绝不能为了钱而生存的道理是一样的。三、制度是让想犯错的人犯不了罪，文化是让有机会犯错的人不情愿犯错制度至上或精神至上？从理论上说，中国还没有形成中国式的治理模式，在此过程中，由于缺乏理论的指导，中国企业往往会陷入两种极端，有些企业家专门崇拜西方治理模式，期望通过导入完善的治理制度来杜绝所有的治理漏洞，因此企业的制度极端完善，有一家企业声称其制度达到一万条以上，其结果往往陷入了“制度至上”的泥潭当中。而有些企业家则过分强调人性化治理，对人性的假设以“善”为唯独标准，因此对所有职员都强调“宽容”之心，期望通过感化来改变职员，对屡屡犯错的职员一再姑息，这也掉入了“精神至上”的陷阱之中。我们认为，制度与精神（在企业中通常称为企业文化）事实上并不矛盾，从制度经济学的角度来分，制度分为正式制度与非正式制度，企业治理制度属于正式制度，而企业文化则属于非正式制度，这两者之间是关系紧密的一对因素，将它们截然分开就会导致我们上述所说的非此即彼的治理极端主义之中。如赞成“制度至上”的企业家，在实施过程中确信会发觉，就算你的制度有多完善，确信依旧有空白的地点，或者制度是出台了，但实施不了的尴尬局面。什么缘故？因为制度是死的，人是活的，假如执行制度和被执行制度的人在内心是不赞成或反对这些制度的话，那么再完善的制度执行起来也会变了味。关于赞成“精神至上”的企业家而言，假如仅仅强调“宽容”是确信行不通的，什么缘故？因为企业第一不是宗教，就确实是宗教，他们也有严格的教规在约束教徒的行为，而不是仅仅通过精神的洗炼；其次，人的本质还有恶的一面，就确实是圣人，你也难保在完全缺乏监督的时候他会洁身自好，更不用说一家企业还存在着许多的不同层次的职员，用太过人性化的治理模式来治理基层职员是一项成本专门高的治理行为，而且成效不如严格治理来得好些。假如说企业治理制度是让想犯错的人没有机会犯错，那么企业文化确实是让有机会犯错的人不情愿犯错！因此，我们认为，中国治理模式能否成功，关键在于正式制度和非正式制度的融合。中国企业能否在吸取西方较为完善和先进的治理制度前提下，建立中国企业的制度文化，或者说建立一种有效的企业文化，使西方治理制度与中国文化相结合，即“自律”和“他律”的相结合，是中国企业能否建立竞争优势的关键所在。四、企业的首席企业文化设计师是企业家企业家最重要的治理职能是战略决策与精神导向，当好一名企业精神领导，一家企业的首席企业文化设计师，一名企业圣经的牧师，是任何有抱负的企业家永久追求的目标。从那个角度来说，优秀的企业文化并不是适合所有的企业家，它只适合那些有抱负的企业家或追求成为一名有抱负的企业家的。正如治理大师德鲁克所说的“中国什么都能引进，确实是不能引进治理者!”中国企业缺乏精神领导，更缺乏有抱负的精神领导。我们不难看到，中国并不缺乏有钱有实力的企业家，改革开放后中国有许多人通过各种方式富起来，但这些人的企业并没有成为知名企业或者永久都不可能成为知名企业，更谈不上为中国经济繁荣而奋斗，因为他们的老总只想赚钱，而不是追求一种事业，他们不缺乏做事业的能力与实力，但缺乏做事业的胸怀与眼光。五、治理无定势，治理最佳境域在于无招胜有招中国文化博大精深，古代各种治理精髓更是阻碍深远，但现代中国治理模式并没有形成，只有美国治理形式、日本治理模式和欧洲治理模式，甚至韩国治理模式，确实是没有中国治理模式，其深层缘故是中国企业还没有将传统文化精髓融入到现代企业治理当中。所谓治理无定势，中国传统治理精髓要义在于“平稳”之道，确实是治理要讲究“度”，将原则与灵活，理性与感性，短期利益与长期利益，个人利益与团体利益等看似矛盾的治理因素融解于中国治理哲学的“道”当中。比如当前治理界争辩较多的：“到底中国企业是用治理免子的方法好，依旧用治理骆驼的方法合适”。在我看来，事实上这两种方式各有利弊，单一分析那一种好坏是没有意义的。深刻领会中国治理哲学的企业家自然会对此问题做到游刃有余，“用治理兔子的方法求生存，用治理骆驼的方法求进展”，那不确实是鱼与熊掌兼得了吗?什么缘故一定要用非此即彼的方式来解决问题呢？这好比喻是中国武侠小说中所描述武功的三种境域：第一种境域是手中有剑而心中无剑，第二种境域是手中无剑而心中有剑，第三种境域是手中无剑而心中也无剑。我把美国治理模式比喻成是第一种境域，日本治理模式是第二种境域，而以后中国的治理模式应该是第三种境域。什么缘故？美国的治理模式侧重强调制度治理，也确实是理性思维居多，关于人情并不看重；而日本的治理模式侧重情感治理，感性思维偏多，制度治理是建立在充满人情味的基础之上的；中国以后成功的企业家必定是中国传统文化精髓的继承者，他们明白得中国人的性格，知晓中国文化的要义，他们明白“水至清则无鱼”的道理，也必定明白“道生一，一生二，二生三，三生万物”的哲学深义，但他们更明白这三种模式并没有优劣之分，只是因为它们适合他们国家的文化，因此它们是最优的选择。能够说，企业哲学是境域之学，治理最佳境域在于无招胜有招!六、唯有文化不能国际化国际化是每一个中国企业梦寐以求的理想，在那个骚动的时代，对如何国际化的观点层出不穷，企业家如何选择适合自己的国际化模式，是国际化进程第一步要解决的问题。而在此中间，企业家面临的关键问题是如何在两个不同文化背景的国度里建立一种能够共同明白得并遵守的准则。能够想象出来，在中央电视台用一口比中国人说得还流利和标准的外国人，在他们大声评述中国文化之时，他们会那么容易从白酒的陈香之中品味出中国几千年的白酒文化？他们能否想象出来什么缘故普一般通的白酒能够创作出如此多的千年传唱佳句？什么缘故李白的诗词不管谁翻译成英文都会感到索然无味，甚至是可笑？因为文化是不能够等式化的，它不是一加一等于二的累加简单，仅仅通过分析战略、人力资源或营销等理性治理职能来找出国际化企业与中国企业之间的差距只是看到了问题的表面，深层的差异可能来自传统文化关于企业家思维根深蒂固的阻碍。因此，我们也专门容易明白得什么缘故跨国公司如此重视跨文化治理（crossculturemanagement）的问题,因为他们在实践中探究出来，妄图通过单一的价值观来传播他们的经营哲学是不现实的，因为如“信任”（trust）那个词可能在美国与中国之间的明白得上就会存在偏差，假如不通过建立共同价值观体系来解决这种差异，国际化的妄图就永久会成为妄图！因此，我们终究要回到“越是民族的就越是世界的”这句话来，中国企业假如不从中国文化中总结出治理的要义，而盲目去追求所谓的国际化治理模式，那终将要迷失自己，但这并不意味着我们要固步自封，停留在迷恋历史的车河之中。“和”是中国传统文化的总结，“以我为主，博采众长”是中国企业最终形成竞争优势之道，以西方制度治理为基础，以中国治理哲学为指导，只有文化的差异化，才是中国企业建立真正差异化竞争优势的全然。“企业文化如水”论中国营销传播网，作者:叶芃

本文是抽取经盛4月份立即由机械工艺出版社出版的《企业灵魂－企业文化治理完全手册》中的部分内容，它是经盛治理咨询文库的企业文化实操丛书的第一本。本书强调理论与实践并重，将目前国内外最流行的企业文化理论以及相关知识都做了介绍，力求理论体系化，操作实践化，是当前介绍企业文化理论最完善的书籍之一。同时将我们一些实践案例都在书中做了介绍，务求读者能够尽早把握企业文化的实操流程。接下来我们将会连续推出文库的企业战略、人力资源和品牌营销等其他系列丛书。本文是经盛治理咨询丛书中《企业灵魂－企业文化治理完全手册》书中观点连载之三。“企业文化”，说确实，这真是一个令人厌恶却又不得不去面对的名词。正如某些高级经理人所说的我自己负责这项工作，但我一听到文化那个词，就会不自觉地想睡觉。这可能反映了大部分的人的心声，甚至有些负责企业文化的主管也搞不清文化到底有什么用。这正如苏珊所作的比喻一样，它就像一条在水里游的鱼，当它在水里游的时候，你问它“你在水里游是什么感受？”，它会什么也回答不了；当它在沙滩上被清洗时，这条鱼可能专门容易认识到其中的差异，但仍旧不能描述，它只是最迫切期望回到水中。“我们只有离开自己的文化而面对另一种文化时才开始真正认识它”。下面这两个例子能够关心你认识文化。例子一：当你在远郊的公路上高速行驶时，突然碰到前面一个十字路口的红灯，而周围没有人，现在你会如何办？一样有三种情形：有的人会毫不犹疑停下来地等候红灯，因为他们认为应该遵守法规，而不能因为没有人而去违反法规；有的人则会先停下来，但在红灯还没有转成绿灯时他就会不耐烦地闯红灯；有的人则会毫不停留地闯红灯，因为他们不愿为遵守规则而遵守规则。例子二：当一个男士和一个女士在一个旋转门前，应该是男士先走呢依旧女士先走？假如遵守男士应该承担繁重的劳动习俗，那男士应先走，将笨重的门推向前，以便女士能够毫不费劲的出去；假如按照女士优先的礼节，有绅士风度的男士理应让女士先走。关于第一个例子，我们无意去评判三种做法的对错，只想说明不同的价值观指导下的行为差异。第一种情形是通常在制度较完善的体制下发生的行为，当制度成为人们行为规范的准则时，并可不能因为临时失去监督而违反制度，因此人们较为理性，一切都按制度办事；第二种情形是既讲究制度的原则性又讲究制度的灵活性，它的指导原则通常是我们所说的“权变”理论，在中国我们能够说是“中庸”之道；第三种情形更加强调灵活性，制度能够依照情形的需要而即时调整。正如我们所说的，这三种行为方式在不同的环境下各有优劣，但足以说明文化对人们行为的阻碍。而第二个例子则专门好地说明了文化差异确实存在人们的生活当中。那企业文化到底是什么呢？在目前所有的教科书上，对企业文化的定义从不同的明白得角度动身而存在不同的说明，如企业文化的叫法就有组织文化(organizationalculture)、公司文化(corporateculture)和企业文化(enterpriseculture)。在本书的定义中，我们将组织文化定义为所有的组织中存在的文化，即是大范畴的组织定义，包括政府、企业和其它机构；公司文化和企业文化只是在称呼上的不同，指的是非政府机构形式的所有法人单位。为了适合中国的适应叫法，我们用企业文化(corporateculture)来定义对所有的非政府机构形式的所有法人单位，包括企业、公司、学校、科研机构等。经盛对企业文化的定义，能够用“企业文化如水”论来阐述。“企业文化如水”论。第一，企业文化是“柔情似水”企业文化相关于治理制度而言，它属于非制度治理内容，它对职员的治理作用要紧是通过精神引导补偿治理制度的不足，是一种柔性的因素，与制度相比它并不具有强制性的作用力，它的成效侧重“柔”而不是“刚”。其次，企业文化是“水滴石穿”企业文化的作用不可能一蹴而就，在短期内企业文化建设的成效不太明显，但从长期成效而言，通过文化的作用，培养企业的共同价值观，逐步通过价值观形成对职员的行为规范，最终对企业绩效发挥作用，因此从长期来说它对企业有水滴石穿的作用。第三，企业文化是“如鱼得水”企业有了优秀的企业文化，正如鱼有了水一样，能够说企业文化对企业的阻碍像水对鱼的阻碍一样。平常在生活中水无处不在，当你经常用它的时候可不能觉得有多么重要，但一旦离开了水你就无法生存。在企业中，只要有一个团队，就一定有一种文化，但假如你没有留意，可能就感受不到。但一旦一个团队没有一个共同的文化，就会失去凝聚力，企业将无法生存。第四，企业文化是“滴水之恩，涌泉相报”优秀的企业文化对职员的牵引作用专门大，通过精神的引导，职员形成对企业较强的凝聚力，这种文化形成的企业凝聚力对企业的作用正如中国传统文化所说的“滴水之恩，涌泉相报”。第五，企业文化是“水到渠成”企业文化建设难度专门大，关键在于企业领导人的坚持不懈和职员的共同参与，只要有信心和决心，企业文化建设就一定会“水到渠成”。最后，企业文化是“水能载舟亦能覆舟”企业文化是一把双刃剑，正如俗语所说“水能载舟亦能覆舟”，优秀的文化能使企业长期繁荣，没有优秀文化的企业最终逃脱不了短命的下场。在商界的搏斗中，企业就像逆水行舟，只有全体职员同心同德才能进展下去。“企业文化哲学”论中国营销传播网，作者:叶芃本文是抽取经盛4月份立即由机械工艺出版社出版的《企业灵魂－企业文化治理完全手册》中的部分内容，它是经盛治理咨询文库的企业文化实操丛书的第一本。本书强调理论与实践并重，将目前国内外最流行的企业文化理论以及相关知识都做了介绍，力求理论体系化，操作实践化，是当前介绍企业文化理论最完善的书籍之一。同时将我们一些实践案例都在书中做了介绍，务求读者能够尽早把握企业文化的实操流程。接下来我们将会连续推出文库的企业战略、人力资源和品牌营销等其他系列丛书。本文是经盛治理咨询丛书中《企业灵魂－企业文化治理完全手册》书中观点连载之四。企业文化是一个企业成员在企业内部如何共同工作的行为方式，对外是企业如何与外界合作共处的一种态度，能够被简述为“我们那个地点的工作方式”，或者说是我们应该如何做事的形式。因此我们将企业文化定义为企业解决对内和对外各种矛盾的一套辨证思维，也确实是我们所说的企业哲学，它是指导企业成员如何共同生活的方式。在我们的模型框架中，企业文化是由企业哲学所决定的。企业哲学并非是通常所说的经营哲学或者治理哲学，因为它不仅仅关系到企业一样的经营理念，而且涉及到企业对内和对外的一种生存的哲学摸索，它关怀的不仅仅是治理层面的因素，还有企业伦理等方面的内容，它是企业的辨证思维方式，是企业处理企业与社会、职员、顾客和相关利益群体各种矛盾的方法。我们要了解企业哲学之前要先了解什么是哲学。1、哲学的涵义在我国传统文化中，哲乃智的意思，顾名思义，哲学确实是聪慧的代称。同样在西方，哲学被叫做“Philosophy”，它是从“Philein”和“Sopia”这两个古希腊文的词衍化来的，这两个古希腊词的意思分别是“爱”和“聪慧”，统称“爱聪慧”。明显，从哲学那个词的演化来看，哲学一直被古代人看作是人类最高聪慧的结晶。在近代现代科学的进展过程中，哲学的地位一直是至高无上的，因为近代自然科学的进展差不多不断证实，自然界是统一的，万事万物差不多上按照同样的规则存在与进展的，哲学作为探讨万物最差不多的存在与进展的规律的一门学问，自然被看作是科学中的“科学”，同时是所有知识的精华。人与动物真正的区别在于人是有思想的，而动物则没有，因此思想是人具有的特性。有了思想，人也就要考虑人一辈子的意义和价值。工作是欢乐的依旧痛楚的，这差不多上人们摸索的结果。假如没有了思想，人的生活也就没有了价值，因此哲学是文化的核心，它决定了人的价值观。思想凝聚在物质产品中便成了文化。文化是人的文化，是有了人才有的。只有痛楚和人一辈子的悲剧才能强有力地告诉我们一定要珍爱自己的幸福生活。我们说企业文化的核心是企业的核心价值观，就因为企业中的人差不多上有价值观的，要使企业能够形成一种统一的核心理念，就必须深入了解人的价值观，让企业中的人都觉得企业能够带给他们人一辈子的幸福，如此工作才是有意义的，因此企业的凝聚力自然也就加强了。据说希腊哲学家皮浪在一次海上遇到大风浪，船上除了一头猪外，所有的人都专门惊慌，皮浪就跟同船上慌乱的人说，哲人也应该像猪一样不动心。皮浪没有将人和猪的本质区别开来，因为有思想的人和没有思想的人是不可比的。然而人也有使自己达到“不动声色”的境域，而不是猪那种麻木不仁的情形，人的“不动声色”是需要通过哲学聪慧的锤炼才能达到的。这正如许多中国企业家所追求的那种“荣辱不惊”境域是一样的，在商界的猛烈竞争中能否保持一种平稳的心态往往是决定你是否能成就一番事业的全然因素。苏格拉底宣称人的要紧任务是“回来自己的心灵”“认识自己”，他指出哲学的任务确实是去指导人们如何去过一种有意义的生活。关于哲学来讲，最差不多的确实是关于人的哲学，因此哲学简直能够称为人学。你假如想使自己的生活更丰富更美好，那么哲学是必不可少的。哲学是通向美好生活的保证。能够说，美好或幸福的生活几乎是每个人的追求或愿望。那什么是美好或幸福的生活呢？事实告诉我们，即便有了充裕的物质生活，我们也并不一定能过上美好幸福的生活。真正的幸福只有在精神世界里才能查找得到，可见，幸福第一是人对生活的一种看法，是人对生活的一种态度。这确实是什么缘故在企业治理中只通过物质上的鼓舞并不能完全满足人性的需求，你只有承认人有精神上的需求，你才能治理好人。这也是我们本书所提到的“治理价值观”的方法，文化治理是治理学的一大变革，只要建立起企业的共同价值观，企业才有可能实现长期繁荣。马斯洛说：“一个人能够成什么缘故，他就必须成什么缘故，他必须忠实于他自己的本性。这一需要我们能够称之为“自我实现”的需要。按照马斯洛的动机需求层次论，能够说，只有在第五层次才有可能与哲学有关。所谓“春有百花秋有月，夏有凉风冬有雪，若无闲事挂心头，便是人间好时节。”罗素（英国哲学家）说过：“要了解一个时代或一个民族，我们必须了解它的哲学；要了解它的哲学，我们必须在某种程度上自己确实是哲学家。”一个优秀的企业家第一是一个哲学家，人为理想而活着，只有了解职员的需要，树立起企业目标与方向，才能吸引职员；只有满足职员需要，才能鼓舞职员；只有了解消费者需要，才能引导消费，只有满足消费者的需要心理，才能使企业进展，而这一切都需要哲学指导，没有哲学、脱离哲学搞治理是不行的。总之，企业治理从全然上来说，确实是解决人与人之间的矛盾，领导与职员、职员与消费者、职员与职员之间的各种矛盾等，而哲学在人的思想中居统领地位，对人的一切活动具有指导作用。因此治理的一切问题都与哲学有关。它不仅能够使我们洞悉人们不断进展的需求，而且能够使我们明白得职员的需要，从而能够使治理者有效地和谐生产与需求之间的矛盾。哲学思想是企业活动的灵魂，是企业行为的先导，它是“一只看不见的手”，支配着企业的规章制度、组织结构战略决策等等，企业经济运行的每一个环节、每一个层次无不渗透着经营治理思想，企业的进展或停滞、成功或失败无不融入了正确或错误的经营治理思想。这些经营思想无不扎根于治理者的人一辈子哲学之上，而他们的这种人一辈子哲学确实是我们所说的企业家精神，它是企业文化的重要组织部分，因此说企业哲学是企业文化的核心。企业哲学通常涉及到五个方面的关系：（1）对人性的假设（善、恶、）（2）人与自然环境的关系（战胜、和谐、支配）（3）时刻取向（过去、现在、以后）（4）行动指向（5）人群关系我们大部分的企业还没有达到文化治理的时期，还处在科学进展过程中。哲学被爱因斯坦称作“所有自然科学之母”，企业治理学在进展过程中，离不开哲学的指导。哲学的思想是博大的，只要它能被治理者把握，就会爆发出庞大的力量，从而指导企业在竞争中战无不胜。2、兼容并蓄的企业哲学企业哲学用以解决企业在社会进展中的各种矛盾，即如何使矛盾转变成和谐，具体说确实是企业与社会、职员、顾客的各种关系如何处理和谐的问题。因此我们认为，企业文化确实是在企业哲学指导下的企业共同价值观体系；企业哲学是一种人本哲学，是企业解决如何在外部生存以及企业内部如何共同生活的哲学。企业哲学确实是企业对内外部的一种辨证式的哲学摸索，这种哲学摸索又决定了企业关于各种事物的偏好，因此企业文化是个性化的，这确实是其全然缘故所在。詹姆斯在对大量杰出企业的长期研究之后，得出一个结论，那确实是这些公司不用我们所谓的“非此即彼”的思维方式来框限自己，那是一种不能轻易同意矛盾的理性观点，认为两种表面冲突的理念是能够同时并存的。他用中国的太极阴阳两仪图来说明这种哲学道理。例如以下的这些矛盾，在优秀的公司中就能专门好的相处，并通过化解这些矛盾，让企业获得连续的高速增长。变革和稳固保守和激进低成本和高品质鼓舞创新与严格的纪律长期利益和短期利益灵活与原则理想主义（价值导向）和务实主义（利润导向）优秀企业可不能受到这些矛盾的限制，他们能够利用这些矛盾并转化矛盾，在各种矛盾中游刃有余，他们不但能够同时做到兼顾两个极端，而且能够区分黑白。那个地点并不是采纳“平稳”的理论，更不是所谓的“中庸”之道。他们既能够做到不断的变革，又保持企业进展的稳固；既照管短期的利益，又兼顾了长期的利益；既做到企业充满机制的灵活性，又不缺乏制度的原则性。正如斯科特所说的：“第一流人才的考查是同时在内心坚持两个相反的理想，却仍旧能够运作。”这确实是优秀企业与众不同之处。在企业哲学中，最难解决的一对矛盾确实是企业追求的目标是“利润”依旧“崇高理想”，优秀的公司追求的是务实的理想主义。例如世界500强的默克公司，在明明白推动一种叫做美迪善打算确信可不能赚钱时，仍旧决定投入生产并免费赠送给病人。在被问及什么缘故如此做时，它的负责人如此回答，若不推动这种药品的话，可能瓦解公司科学家的士气，因为这些科学家认定他们所从事的事业是“储存和改善生命”。乔治·默克二世说明了这种矛盾：“我期望……说明本公司同仁所必需遵循的原则……简要地说，确实是我们要牢记药品旨在治病救人。我们要始终不忘药品旨在救人，不在求利，但利润会随之而来。假如我们记住这一点，就绝对可不能没有利润；我们记得越清晰，利润就越大。”这确实是企业哲学，既是务实的又是理想的。你想赚越多的钱你就必需学会舍弃越多的钱，这听起来是矛盾的，甚至是不可明白得的，然而优秀的企业家往往能够领会这种哲学，因为这需要胸襟，需要眼光，更需要与众不同的毅力与耐心。越是简单的就越是复杂的，“储存和改善生命”这并不是企业的原始目标，企业要生存就必需要有钱，必需利润最大化，但企业不能只因为钱而存在，因为企业的人不能只因为钱而生存，因此必需有超越金钱之上的力量来支撑企业生存下去的理由，这确实是企业的核心价值观，将企业中人的精神发挥调动起来，让工作变得有意义，精神的力量能够使企业猎取长期稳固的利润。因此说利润只能是企业生存的必要条件，但它不能成为企业生存的最终目标，正如人不能没有钱而生存，但绝不能为了钱而生存的道理是一样的。企业文化基石模型叶芃本文是抽取经盛4月份立即由机械工艺出版社出版的《企业灵魂－企业文化治理完全手册》中的部分内容，它是经盛治理咨询文库的企业文化实操丛书的第一本。本书强调理论与实践并重，将目前国内外最流行的企业文化理论以及相关知识都做了介绍，力求理论体系化，操作实践化，是当前介绍企业文化理论最完善的书籍之一。同时将我们一些实践案例都在书中做了介绍，务求读者能够尽早把握企业文化的实操流程。接下来我们将会连续推出文库的企业战略、人力资源和品牌营销等其他系列丛书。本文是经盛治理咨询丛书中《企业灵魂－企业文化治理完全手册》书中观点连载之五。企业文化是基于各种文化系统之上的，它的存在不能够游离在大的文化系统之外，因此企业文化塑造一定要充分考虑到企业文化的基础格调及差不多思想根源，我们通常称为企业文化基石，企业文化基石模型包括五大层次：世界文化、民族文化、行业文化、区域文化、职业文化。这五大层次依照其重要性及范畴的广度来分，世界文化位于最底层，对企业文化的阻碍最深远，但对企业文化的作用也最间接，一样跨国企业的企业文化对世界文化的考虑因素要多一些，也确实是我们所说的跨文化治理中所要经常涉及到的内容；民族文化位于第二层，它对企业文化的阻碍是所有企业文化基石因素中最重要的，因为它差不多决定了除世界文化以外的其它各种文化因素，因此说民族文化的特点决定了企业文化的基础特点。比如一个美国企业，它不可能表现出中国文化的特点，而其它如行业文化、区域文化、职业文化更加受到美国文化的熏陶，表达出来因此是美国的文化特点。但有一种情形是例外的，在美国的华人企业，由于企业家是华人，专门是创业者是华人的情形下，这种美国企业就确信会有中国文化的特点在里面，因为企业家精神是企业文化的核心，但它确信会是中国文化与美国文化的混合，因此从企业文化基石理论分析，民族文化依旧最重要的基石因素。此外，不同行业的文化是不同的，例如金融行业和制造行业的文化就不一样，咨询行业与广告行业也不一样；不同区域文化也是决定企业文化的重要因素，如北方的企业和南方企业的文化特点就有区别，北方人的豪爽和南方人的精明，深圳文化与温州文化也不一样，那深圳企业与温州企业的企业文化因此有区别；不同的职业也构成企业文化区别的一个因素，如合计师事务所与钢铁厂的企业文化就有专门大区别。因此构成企业文化基石的因素专门多，而这些因素也从不同角度和用不同的方式对企业文化的形成与提升产生阻碍。如图6-1所示。一、越是民族的就越是世界的中国企业在塑造企业文化时，经常会遇到如此的茅盾，企业文化的基调是以传统文化为主依旧以现代文化为主，也确实是说是以创新为主依旧以传统为主。这时我们要考虑的问题确实是文化是如何选择和融合的，通常要注意两个方面的问题，一是一样低位的文化向高位文化趋同，二是文化的融合必需是不同文化在深层次上有相适合的文化内容。正如上面所分析的，在企业文化基石模型中，民族文化是阻碍它的最重要因素，因为一个人从出生开始所同意到的教育、所处的生活环境以及语言其它方面都受到当地民族文化的深刻阻碍。企业文化作为一种治理现象是既定于文化的氛围之中，脱离民族文化的企业文化是不可能被人们同意的，因为它与他们从小至今所倡导和明白得的文化相违抗。不管是哪种治理职能，它差不多上根植于文化之中，我们能够借鉴其它优秀的治理体会，但却不能够仿照或者抄袭，因为治理无定势，只有将杰出的治理融入到民族文化的精髓之中，发挥传统民族文化的精华，选择与借鉴和民族文化深层结构有互补或一致的内容，才能制造出适合中国国情的治理模式。每一个民族都有自己的文化模式，民族的进展历史、传统观念、价值观念、语言行为等差不多上独一无二的，正如世界上不可能有两片相同的叶子一样，民族文化也是不可能重复的，因此民族文化的多样性也决定了企业文化的多样性，就治理模式来说，美国式的治理和日本的治理就有专门大区别，但这两者之间并不能说那一个最好，适合确实是最好的，这是许多治理和企业总结出来的体会。日本的企业文化崇尚集体主义，注重认同感和归属感，形成了一种和谐和家庭式的治理氛围。美国则鼓舞个人主义和个性的进展，突出个人能力与作用，形成了个人责权益清晰的治理制度。二、企业文化如何从民族文化中吸取精华①集体主义；②权益差距；③不确定性的规避；④价值观念的男性度与女性度。依照霍夫史特德及其它有关专家的研究，中国文化四层面的要紧特点如下：就个人主义与集体主义而言，中国内地、台湾、香港更倾向于集体主义。港台在企业治理中推行家族主义的伦理原则，重视群体的和谐与安定，强调个人的成就依存于群体的兴盛。推崇“群体至上”的价值观念。在中国内地，也提倡全局观念、集体主义等价值观念。从权益距离方面看，港台与美国相比，权益距离专门大。港台企业专门是小企业，多采纳家长式领导，决策权比较集中，职员的参与程度较低，工会组织的地位和作用往往是微不足道的。中国内地在改革开放往常差不多上属于权益距离较小的社会。分配上的平均主义，工人参加企业治理，反对干部的特权等等做法都在试图缩小权益距离。改革开放后至今，这种权益距离不断扩大。在分配上鼓舞一部分人先富起来，在企业治理中强调“一长制”、“承包制”，这些措施都扩大了权益距离。从不确定性幸免方面看，台湾属中等，香港则比较低。中国内地往常也比较低，如长期采纳打算经济体制确实是明显的例子。中国实行市场经济后，不确定性的幸免在逐步向较高方向进展。从男性与女性价值观方面看，霍夫史特德认为港台更倾向于男性价值观，而内地则属于一种中性的、混合型的价值观。人力资源治理与文化中国营销传播网，作者:叶芃

本文是抽取经盛4月份立即由机械工艺出版社出版的《企业灵魂－企业文化治理完全手册》中的部分内容，它是经盛治理咨询文库的企业文化实操丛书的第一本。本书强调理论与实践并重，将目前国内外最流行的企业文化理论以及相关知识都做了介绍，力求理论体系化，操作实践化，是当前介绍企业文化理论最完善的书籍之一。同时将我们一些实践案例都在书中做了介绍，务求读者能够尽早把握企业文化的实操流程。接下来我们将会连续推出文库的企业战略、人力资源和品牌营销等其他系列丛书。本文是经盛治理咨询丛书中《企业灵魂－企业文化治理完全手册》书中观点连载之六。人力资源治理作为治理的一项要紧职能，它的运作和文化的因素息息相关，不同的文化假设前提下的政策有着不同甚至是相反的操作，专门是在异文化的治理背景下，文化假设差异更大，使人力资源的治理成效和风格也不同。如表14-4所示1、人才聘请(选择)什么样的人才是合适的，这是人力资源部经理最为头疼的一事，因为这不仅仅是人才综合素养的选择，更是人才是否合适公司企业文化的选择，不同价值的人才聘请重点是不一样的。例如关于人才的性格要求上，公司是重视人才的学习成绩依旧综合表现？不同的文化差异表现出不同的结果，有的公司认为学生的要紧任务确实是学习，因此成绩是第一位的；而另一个公司可能不是这么认为，他们会把人才的综合技能放在第一位，如有没有参加学生会，有没有其它表演才能，而学习只是其中一项参考指标而已。有的公司要求人才必需是全面进展的，因此他们不仅仅要精于专业知识，也应该了解其它知识内容上；相反，有的公司则看重人才的专业技能，不要求他们在不同的领域都表现优秀，因为公司的文化假设是：人的能力是有限的，只能将精力和时刻放在某一方面才能做到最好。在人才的体会要求上，有的公司专门重视人才的工作体会，因为他们认为有体会的人才能够专门快为公司带来利润；有的则喜爱聘请刚毕业的学生，他们认为体会是能够积存的，对公司的忠诚度才是能够长远为公司带来利润的因素，因此他们不喜爱到社会上公布聘请，而是到学校里去选择符合他们价值观的人才。2、企业文化的同化（社会化）社会化是指新职员进行企业后熟悉企业文化，同意企业价值观和行为准则的过程。那个过程表达出来的文化差异更加直截了当，如有的公司对新职员的价值观的灌输是通过一种渐进性的渗透，让新成员在工作讨论会中，在新老职员的见面会中来达成目的；有的公司则通过一些典型的公司仪式，一些规章制度来告诉新职员公司的价值观是什么，像一些保险公司通常就会利用仪式和会议来加强价值观的宣传。在企业文化传播方式上，有的公司重视表层的文化传播，在形式上做得专门好，他们相信一流的企业形象是文化的直截了当表达；有的公司则期望把价值观通过沟通来传达，他们花更多的时刻在内部的交流和团队的建设上。在社会化过程中，信息的交流方式，集体主义或个人主义的倡导都因文化的不同而不同。3、培训人力资源治理职能中培训是一项重要任务，如何培训、如何培训和培训的目的都因文化的不同而不同。什么缘故培训？不同公司的侧重点不一样，例如有的公司想将职员培养成某一职能上的专家，他们会不断给他专业的机会，而且一样不鼓舞岗位轮换；假如是想培养一专多能的人才，那么刚进来的职员会被安排先在不同的岗位上工作一段时刻，然后再确定他的职务，如此培养出来的人才对许多不同的岗位都能够胜任。由谁来决定培训的内容？在“职员应该对自己的进展负责”的文化假设下，培训内容是由职员自己来决定的，因为他才明白自己的进展应该如何样；相反的，文化假设是“公司应该对职员的进展负责”，那培训的内容则是由公司的人力资源来确定，职员的意见只是作为参考。如何学习和向谁学习？公司的文化差异鼓舞了不同的学习方式，假如提高学习的能力被看作是团队建设的一项重要因素的话，那公司会鼓舞在内部设立一种学习的氛围，知识的共享被认为是团队的结晶；在提倡个人主义的文化中，学习则是高层人员享受的一种特权，公司将大部分的培训费用都用在了高层治理人员身上。4、表现评估应该说目标治理和绩效考核在人力资源治理体系中不确实是什么新奇的事物，但许多的人力资源经理却为此而伤透脑筋，不同的文化假设下的目标及考核重点并不是一件专门容易确定的事。关于期望建立一种“灵活”机制的老总来说，目标治理并不需要太明确，只要将总体目标设定好，通过不断调整和交流来确保目标的达成，目标治理中的细分事项更加能够反映一家公司文化价值观的内涵。关于业绩的评估，在倡导以忠诚为主的文化价值观的公司里，业绩所占的比例通常不是最大的，而是能够表现出职员对公司忠诚度的软性指标才是要紧的评判指标。因为在此的假设是，忠诚才是公司制造利润的最重要因素，因此老职员的工龄是其获得绩效的要紧权重，而新职员对此也认为是专门正常，因为在公司的价值观体系中，忠诚才是第一位的。相反，在以业绩为导向的公司治理体系中，业绩才是职员绩效的唯独标准，那个地点强调市场的作用，没有业绩就没有公平，而忠诚则是在业绩支持下的一种表现而已。5、补偿和奖励补偿和奖励是价值观最为直截了当的表达，它的导向作用足以告诉职员什么是对的和被鼓舞的，什么是错的和不承诺的。薪水和奖金应该如何分配，这后面的潜在假设表达了价值的作用。在美国公司，例如苹果公司，职员的薪水是没有上限的，优秀的表现获得相当于差不多工资的两倍月薪，这说明个人英雄主义和成就导向的文化假设。但在亚洲公司，奖金往往占的比例可不能太大，差不多工资才是职员的收入要紧来源，按照表现来给付奖金被认为是强调个人表现，团队精神的鼓舞所表达的精神是相对的平均主义，而按绩效给奖金被认为是降低内部合作的做法。在薪酬和福利的分配比例上，反映了公司在冒险和操纵力上的差异，对物质和非物质的奖励是一个公司告诉职员什么样的核心价值观和行为在公司提倡的。如在大多数的中国国有企业中，奖金的数量并不是完全由企业决定的，他们有工资总额的限制，因此福利是他们与其它公司（如外资公司和私营企业）最大的区别，他们不喜爱占用休息时刻做一些与工作相关的情况，工作与私人的时刻界限区分得专门清晰；与此不同的是民营企业，他们喜爱在下班后或者周末开会，出差时刻往往不是周一到周五，因为在文化的假设下，职员认为在非正常上班时刻开会和出差是提高工作效率和节约时刻的最好做法，加班在那个地点并没有什么专门涵义，将自己的工作做好才是唯独的目的。6、职业进展升迁和擢升机制关于文化背景不同的公司有不同的途经，什么样的人才是公司所需要的而又专门快能够得到提升，这取决于公司的人才价值观。具有专门强的业务开拓能力依旧沟通能力？性格爽朗的人比较受欢迎依旧沉稳的人适合公司的用人标准？有的公司的用人标准倾向于一种和谐的人际关系，有的则是注重技术能力、研究能力或者是公关能力，这些使得提升职员的治理职位变得如此复杂。公司关于人员的流淌是如何看的？在某些行业里，人员的流淌是专门频繁的，行业的性质决定了职员的流淌比例，因为这是职业的需要。但在另外的行业时里，人员的流淌被视为是对公司的不忠，因为他们的离开有可能使公司缺失严峻，因此行业文化决定了人员的流淌是否频繁。因此这些不同的职业进展模式决定公司的治理人员要紧是从内部培养依旧从外部聘请，公司人员的升迁擢升机制应该样。合资企业的跨文化治理计策作者:叶芃本文是抽取经盛4月份立即由机械工艺出版社出版的《企业灵魂－企业文化治理完全手册》中的部分内容，它是经盛治理咨询文库的企业文化实操丛书的第一本。本书强调理论与实践并重，将目前国内外最流行的企业文化理论以及相关知识都做了介绍，力求理论体系化，操作实践化，是当前介绍企业文化理论最完善的书籍之一。同时将我们一些实践案例都在书中做了介绍，务求读者能够尽早把握企业文化的实操流程。接下来我们将会连续推出文库的企业战略、人力资源和品牌营销等其他系列丛书。本文是经盛治理咨询丛书中《企业灵魂－企业文化治理完全手册》书中观点连载之七。

一、共同价值观治理在企业内部逐步建立起共同的价值观作为文化重要组成部分的价值观，是一种比较持久的信念，它能够确定人的行为模式、交往准则，以及何以判别是非、好坏、爱憎等。那个地点所讲的“文化差异”也要紧是指以价值文化为核心的社会文化的差异，它更容易引起文化冲突。不同的文化具有不同的价值观，人们总是对自己国家的文化充满自豪，大多数人总是有意无意地把自己的文化视为正统，而认为外国人的言行举止总是稀奇惊奇的，而事实上，这些看似惊奇的言行举止、价值观念对该国人民来说是再自然只是的了。因此，我们要尽可能地排除这种种族优越感，注意对对方的文化尊重和明白得，以平等的态度交流。在此基础上,找到两种文化的结合点，发挥两种文化的优势，在企业内部逐步建立起统一的价值观。美国治理学家彼得斯和沃特曼指出“我们观看的所有优秀公司都专门清晰它们主张什么，并认真地建立和形成了公司的价值标准。事实上，如一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不明确，我们专门怀疑它是否有可能获得经营上的成功。”企业必须形成集体的力量，才能保证企业立于不败之地。建立共同价值观，能够提高职员的凝聚力、向心力,人们为着共同的目标而奋斗时，往往忽视导致冲突的因素。

二、跨文化培训进行跨文化的培训是防治和解决文化冲突的有效途径。作为中外合资企业，要解决好文化差异问题，搞好跨文化治理有赖于一批高素养的跨文化治理人员。因此，双方在选派治理人员时，专门是高层治理人员，除了要具有良好的敬业精神、技术知识和治理能力外，还必须思想灵活，不守成规，有较强的移情能力和应变能力；尊重、平等意识强，能够容忍不同意见，善于同各种不同文化背景的人友好合作；在可能的情形下，尽是选择那些在多文化环境中经受过锤炼的人及明白得对方语言的人。

当前我国合资企业中，绝大多数都偏重对职员的纯技术培训，却忽视了对职员专门是治理人员的跨文化培训。而跨文化培训恰恰是解决文化差异，搞好跨文化治理最差不多最有效的手段。通常来讲，跨文化培训的要紧内容应包括：

（1）对方民族文化及原公司文化的认识和了解，包括研讨会、课程、语言培训、书籍、网站、讨论和模拟演练等等方式。有些情形下还能够聘用文化顾问，指导职员跨过不熟悉的文化领域。跨文化培训的要紧内容有对文化的认识、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。如此能够缩小可能遇到的文化距离，使之迅速适应环境。

（2）文化的敏锐性培训，训练职员对当地文化特点的分析能力，弄清晰当地文化是如何决定当地人的行为的，把握当地文化的精髓。较为完善的文化敏锐性培训能使职员更好地应对不同文化的冲击，减轻他们在不同文化环境中的苦恼、不适应或挫败感，促进不同文化背景的人之间的沟通和明白得，幸免他们对当地文化形成偏见。

（3）文化的适应性训练，派到海外工作或者出差，让他们亲躯体验不同文化的冲击，或者把他们留在国内，与来自不同文化背景的人比如总部的外籍职员相处，职员能够通过实践经历和海外出差猎取应对其它文化的技能。这也确实是所谓“丢到水里学游泳”的方法。这种方法是令人痛楚的，但最终将会引发学习的过程。（4）语言培训。

（5）跨文化沟通及冲突处理能力的培训，建立各种正式非正式的、有形无形的跨文化沟通组织与渠道。

（6）关系建立，通过引导不同文化背景的职员建立工作和生活关系，促使不同文化的更快适应。例如，在跨文化培训方面，许多公司都采取了专门多措施，比如日本富士通公司为了开拓国际市场，早在1975年就在美国檀香山设立培训中心，开设跨文化沟通课程，为期四个月。韩国三星公司每年都会派出有潜力的年轻经理到其它国家学习，学习打算由学员自己安排。然而公司提出一些要求，例如学员不能坐飞机，不能住高级宾馆，除了提高语言能力外，还要深入了解所在国家的文化和风土人情等等。通过如此的方法，三星公司培养了大批谙熟其它国家市场和文化的国际人才。通用电气公司在内部设立企业学院——CrotonVille治理学院，通用电气前行政总裁杰克·韦尔奇每月都要花两天时刻亲自到CrotonVille给他的经理们讲课，十几年风雨无阻，CrotonVille成为通用电气全球进展的"引擎"。

三、治理本土化（具体内容见本书）四、立足长期，实行双惠（具体内容见本书）企业伦理与企业文化本文是抽取经盛4月份立即由机械工艺出版社出版的《企业灵魂－企业文化治理完全手册》中的部分内容，它是经盛治理咨询文库的企业文化实操丛书的第一本。本书强调理论与实践并重，将目前国内外最流行的企业文化理论以及相关知识都做了介绍，力求理论体系化，操作实践化，是当前介绍企业文化理论最完善的书籍之一。同时将我们一些实践案例都在书中做了介绍，务求读者能够尽早把握企业文化的实操流程。接下来我们将会连续推出文库的企业战略、人力资源和品牌营销等其他系列丛书。本文是经盛治理咨询丛书中《企业灵魂－企业文化治理完全手册》书中观点连载之八。

在对文化的定义中，我们认为企业文化是企业处理企业内部与外部各种矛盾的一种哲学，这种哲学的存在使越来越多的公司将其核心价值观定义为对社会的一种责任，而不是利润，专门是在日本的企业文化类型中更突出了这种倾向性，在杰出的企业文化中，企业哲学能够将这些貌似不可能融合的矛盾巧妙地和谐成一种公司向上的动力，而不是一样公司认为那样，它们是相互独立、互相排斥的价值观。企业伦理在企业文化中属于的社会文化层面，它是通过道德规范来调剂企业和职员行为的。

一、伦理与道德

我们第一要对伦理与道德这两个概念先有些了解。一样来说，伦理和道德都能够看作同义词，差不多上表示的涵义是一致的。“伦”是指人的关系，即人伦，“理”是指道德律令和原则，因此伦理是指人与人相处应遵守的道德和行为准则。而西方要紧是指风俗、风尚和性格等。道德的差不多在实际运作中和伦理并没有什么区别，只是在学术上才有一些研究专家依照自己的需要而作区分。执照施泰困曼教授的观点，道德是指一定的文化界域内占实际支配地位的现存规范，而伦理则是指对这种道德规范的严密方法性摸索。按这种区分，伦理是倾向于一种理论，它是对道德的科学性摸索，它高于道德的哲学，而道德则是伦理在实际中的规范。比如我们通常会说“一个有道德的人”，而可不能说有伦理的人，同样我们也只会说“伦理学”而可不能说“道德学”。从那个角度说，在日常用法中，道德更多用于人，更含主观、主体、个体的意味，而伦理则更具有客观、客体、社会、团体的意味。

以下那个发人深省的实验从另一个角度说明了伦理和道德的问题。

国外一所大学的社会研究系学生进行了一系列有味的动物实验，成功类比了人类社会某些公众行为和意识的起源和进展，绝对有人类社会的影子，值得我们深思。

实验1：道德的起源

把5只猴子关在一个笼子里，上头挂一串香蕉，实验人员设计了一个自动装置，一旦探测到有猴子去动香蕉，赶忙就会向笼子中的所有猴子喷水。

第一，一只猴子发觉了香蕉想去拿，因此，结果是每只猴子都被突如其来的凉水浇透。其他猴子也纷纷尝试但莫不如此，几次以后，猴子们达成一个共识：谁也不能去拿香蕉，以幸免被水喷到。

然后，实验人员把其中的一只猴子开释，换到里面去一只新的猴子A。A看到香蕉，赶忙就想要拿到，结果是弄得大伙儿一身湿。在A又第二次去拿的时候，其他四只猴子便一起开始禁止，并对A大打出手。以后，A又尝试了几次，但每次都被打得屁滚尿流，此后不再敢打香蕉的主意。因此，这5只猴子就没有再被惩处。

后来，实验人员又换了一只猴子B，同样，B开始也迫不及待的去拿香蕉，因此一如刚才发生的一样，B试了几次，每次都被打的专门惨，只好作罢。如此，一只接一只，所有的旧猴子都换成了新猴子，可谁也不敢去动那根香蕉。但这些新猴子都不晓得不能动香蕉的真正缘故，只明白去拿香蕉就会被其他猴子痛扁。

这确实是道德的起源。

实验2：阶级的产生

实验人员连续他们的实验，只是这次改变了喷水装置，假如侦测到猴子要去拿香蕉，赶忙就会有水喷到拿香蕉的猴子身上，而不是全体。

然后，人们开释了一只猴子，换了只新猴子C。不同以往的是，C比其他猴子要强壮有力一些。因此，开始C也赶忙去拿香蕉，其他猴子由于体弱，无法去禁止，因此C拿到了香蕉，但同时也被水浇了个透心凉。

因此，C开始能够独自享受香蕉的美味。可每次差不多上美中不足，要受到凉水的惩处。其他4只猴子尽管没有吃到香蕉，但如何说体力不如C且可不能被淋到，因此也个个自得其乐。不久，C终于发觉只有拿到香蕉的猴子才会被水喷到，因此C开始用暴力胁迫其余4只猴中最微小的一个D，强迫它去拿香蕉，假如不从就玩命撕咬D，然后再从D手中抢夺过来。现在，猴子们显现了三个阶级，C能够不受淋水之苦而吃到美味，D为了不挨打而忍耐喷水之苦，其余3只比上不足但比下有余而更加欢乐。

这确实是阶级的产生。

实验3：道德的沦丧

那个实验是在实验一的基础上偶然发觉的，由于天气变热，室温上生，笼子里的猴子开始饱受酷热的煎熬，但由于谁也不敢去接近香蕉，因此无法冲水乘凉。专门偶然的，猴子里显现了一位“反潮流”的英雄E。开始只是E在无意中接近了香蕉并进入侦测范畴，因此理所因此的引来一顿饱打，但同时猴子们享受到了冲凉的乐趣。后来，倒霉的E又一次接近了香蕉。因此，猴子们享受了第二次冲凉，E也遭受了第二次痛殴。

在此之后，猴子们尽管不明白喷水的真正缘故，但认为E能够给它们带来那个享受，因此只要猴子们有冲凉的要求，它们就会联合起来对E进行“合理冲撞”，打的E上窜下跳，直到喷水。而大伙儿对E的态度也发生了明显的转变，平常对待E专门温顺，以补偿在冲凉时为爱护规则而不得不对它进行的暴力举动。

一天，饱受折磨的E出于本能，在大伙儿享受冲凉的时候把香蕉给吃了。而且此后实验人员不再用新的香蕉来填补空缺。猴子们陷入另一个尴尬的境地：没有冲凉的水，只有E。

因此，另一个规则产生了。猴子们在热的烦躁的时候会痛打E出气，当笼子里的旧猴子被新的换掉后，新来的猴子会在最快的时刻内学会殴打E。

终于有一天，老天有眼，倒霉的E被换出了笼子，猴子们失去了发泄对象，因此只能任意选取一个目标进行攻击。从此以后，笼子里的猴子整天唯独的举动确实是打架。

这确实是道德的沦丧。

实验4：道德的重建

实验人员对笼子里猴子的争斗不休感到不安，为重建秩序，决定连续供应香蕉和凉水。一天，正在混战的猴子们发觉头顶显现了一根香蕉，其中的一只猴子A受不了诱惑忍着伤痛去摘香蕉，因此久违的甘露显现了，猴子们先是茫然失措，继而争先恐后的加入冲凉的行列，香蕉反而被遗忘了。

当猴子们发觉A在享受冲凉的同时还在吃着美味的香蕉，嫉妒心使它们临时团结起来，共同攻击A，抢夺其吃剩的香蕉。此刻的香蕉成了匹夫怀中的至宝，得到它的猴子因此能够享受美味，但也要付出庞大的代价。实验人员不断放进新的香蕉，却发觉争斗越来越猛烈，因此他们用木头做了一个假香蕉放了到里面去。现在猴子们学聪慧了，它们都明白假如触摸香蕉能够享受淋浴，而试图独占香蕉则会被群欧。一个新的现象由此产生了：当猴子们有冲凉的需要时，会有一个理想者去接近香蕉，而为了防止被攻击，它又会赶忙放下香蕉逃到一边。如此，猴子们都能冲凉，但又不至于再象往常那样N败俱伤。没有猴子发觉那个香蕉是假的。

这确实是道德的重建。经济伦理学与企业伦理学作者:叶芃2004年4月20日本文是抽取经盛4月份立即由机械工艺出版社出版的《企业灵魂－企业文化治理完全手册》中的部分内容，它是经盛治理咨询文库的企业文化实操丛书的第一本。本书强调理论与实践并重，将目前国内外最流行的企业文化理论以及相关知识都做了介绍，力求理论体系化，操作实践化，是当前介绍企业文化理论最完善的书籍之一。同时将我们一些实践案例都在书中做了介绍，务求读者能够尽早把握企业文化的实操流程。接下来我们将会连续推出文库的企业战略、人力资源和品牌营销等其他系列丛书。本文是经盛治理咨询丛书中《企业灵魂－企业文化治理完全手册》书中观点连载之八。

经济伦理学关注的是宏观层面上对市场经济过程及其相关机构的差不多论证，它探讨是理应普遍适用的游戏规则。而企业伦理学探讨的是微观行为层面上的“企业行为的社会责任”，由于市场和法律存在着调控上的局限性，自我负责在日趋全球化的现代工业社会中已成为一种越来越重要的制度因素。企业伦理学承担了使经济活动与社会和生态和谐的使命，确实是说承担了实现社会和谐的使命。专门是在不同的文化背景下，企业伦理学就可能成为多种文化相互明白得的促成共同价值观的准则。企业伦理学的研究内容具体包括五大方面：①企业的社会责任；②企业与消费者的“应然”关系以及企业对消费者履行道德义务的方法和手段；③企业与其职员的“应然”关系以及企业对职员履行道德义务的方法和手段；④企业所有者与经营者之间的道德关系；⑤企业经营治理活动中涉及的其他有关道德的问题。以下是世界闻名企业的文化理念，从中能够看出企业伦理与企业文化之间的关系。

3M公司

创新：“你不得扼杀一个新产品的创意”

绝对正直

尊重个人的首创精神及个人成长

宽容诚实的错误

产品质量及可靠性

“我们的真正业务是解决问题”美国运通公司

英雄式的顾客服务

世界性的服务可靠性

鼓舞个人的首创精神

领导航空工业

永为先驱

应对重大挑战与风险

产品安全与品质

正直与合乎伦理的业务

“吃饭、呼吸、睡觉念念不忘航空事业”花旗银行

扩张主义：在规模、服务种类、地区设点方面采取扩张主义

遥遥领先：例如最大、最好、最能创新、获利最高

自主与企业精神(通过分权)

实力主义

积极进取与自信福特汽车

人员是我们的力量源泉

产品是“我们努力的终端成果”(我们以汽车为业)

利润是必要的手段与衡量我们成就的指标

以诚实及正直为基础通用电气

以科技及创新改善生活品质

在对顾客、职员、社会与股东的责任之间求取互相依靠的平稳(没有清晰的等级之分)

个人责任及机会

诚实与正直惠普公司

给我们从事的领域奉献技术(我们公司存在的目的是要作出奉献)

尊敬惠普人并给予他们机会，包括共享企业成功的机会

对我们所在的社区奉献与负责

提供顾客负担得起的高品质产品

利润与成长是使所有其他价值观与目标可能实现的手段IBM公司

给予每个职员充分的考虑

花专门多时刻使顾客中意

坚持到底把情况做好，所作所为追求完善强生公司

公司存在的目的是要“减轻病痛”

“我们的责任层次分明：顾客第一，职员第二，整个社会第三，股东第四”

依照能力给予个人机会与酬劳

分权＝制造力＝生产力马利奥特

友善的服务与绝高的价值(顾客是贵客)

让离家在外的人觉得置身朋友当中，而且真正受人欢迎

人员第一，善待他们，寄予高度期望，其余一切会随之而来

努力工作，但保持工作乐趣

不断自我提高

克服逆境，建立格调默克

“我们做的是储存和改善生命的事业。我们所有的行动都必须以达成那个目标的成就来衡量。”

诚实与正直

企业社会责任

以科学为基础，力求创新，不事仿照

在公司的所有层面明确追求完美追求利润，但利润须来自有益人群的工作摩托罗拉

公司存在的目的是：以公平的价格向顾客提供品质优异的产品和服务，光荣地服务于社会

不断进行自我革新

挖掘“我们内部潜藏的制造力”

不断改进公司的一切作为：创意、品质与