企业与员工关系的和谐

企业与员工关系的和谐——阻碍西津电厂进展的咨询题调查黄卫东（2008年11月5日）在学习实践科学进展观活动中，本人针对阻碍西津电厂进展的咨询题进行了调查。西津电厂(以下称西津)通过40多年的成长与进展，差不多完成了一次创业。西津在创业中凭借自力更生，困难奋斗精神，通过专门的打算经济运作方式及市场化运作的实践和具有凝聚力的企业文化，使西津获得进展，同时也在广西电力产业领域中确定了自己的相对优势地位，这为西津的进一步进展打下坚实的基础。电力体制改革，实行“厂网分开”，西津的治理体制发生了变化，它标志着西津差不多面向市场。我们必须看到，前辈创业时给我们带来辉煌的同时，也沉淀许多咨询题没有解决，或者讲，也正是过去的辉煌掩盖了许多咨询题与矛盾，更重要的是过去长期在打算经济体制下的辉煌，专门容易使西津的许多职员，专门是中高层治理者沉迷于过去的成功，陷入自我沉醉与自我封闭状态，不愿正视企业的危机与压力，不愿在自我超越的基础上，在思想和行动上同意新的炼狱，承担起新的使命和责任。我们必须对此引起警觉，并以清醒的理性摸索做出判定：过去留下没有解决的咨询题和矛盾，可不能自行消逝，相反，它会演化与累积并被企业成长、行业垄断和临时的高收入所掩盖。西津人如果不正视目前的企业外部竞争环境的变化及企业进展时期不同所带来的危机与矛盾，不在成长中去发觉咨询题和解决咨询题，必定会使企业进展中掉进市场经济形成的陷阱中。只有自觉地并有聪慧地正确处理企业内部的各种关系，才能真正地化解隐含在成长与繁荣背后的潜在危机与矛盾，才能使企业在进展中找到新的内在激活机制和动力，找到企业进展的正确牵引和形成约束机制，使西津持续进展，再创辉煌。同时，我们也应该看到，这些矛盾与咨询题是客观存在的，是企业进展不和谐因素，不以个人意志所转移的，也是企业进展过程中必定会产生的。恩格斯认为：“运动本身确实是矛盾”。企业正是在处理各种复杂的关系中，在各种矛盾的产生和解决中得以连续成长和进展。关键是我们应该正视矛盾，更不能以制造矛盾的方式，掩盖自己的沉淀或落后，推卸自己的责任与使命，要建立和谐的企业文化，要以正确的心态、全新的思维、更高的境域面对现实，面对以后。我将西津现今面临和以后立即面临的内部经营治理咨询题提升为几大关系。着眼于西津以后的可连续进展，客观地分析，使职员专门是中高级治理干部对这些似是而非的咨询题和大是大非的咨询题，有一个达成共识的基点。那个地点所讲的企业内在关系与矛盾，并不是企业所面临的全部咨询题，而是一些我们没有理顺的关系。这些关系可能在提法上有些不妥，但它活生生地表现在企业的经营治理过程中，具有一定的普遍性和代表性，期望这一论题的提出，能起一个抛砖引玉的作用，引起职员对开放创新的深入讨论和摸索。一、进展与巩固关系的和谐（一）确保安全生产，实行多元化进展战略，是西津进展的必定选择。（二）对成长进行有效治理，紧紧围绕资源共享展开规模经营。（三）当西津的事业领域扩展到一定范畴和规模，并具有内在增长方式的质变时，我们必须夯实我们的文化和治理基础，要将企业研究开发、营销、生产和治理做实。（四）西津的成长进展模式，要由跳跃式的企业家型超常规进展模式转向靠企业内在治理能力，靠全体西津人共同奋斗来推动的连续、高速、稳固进展模式。（五）我们面临企业高速进展与治理滞后的矛盾；面临着创业时形成的惯性思维定式与治理创新的矛盾；面临着企业进展与治理持续被大量新事业撕裂，常常显现责任真空和权力真空，以及顾此失彼的现象，最终会导致治理效率下降的矛盾。为此，我们必须强化企业内部经营治理，连续持续地依靠规范化、制度化建设，在进展中加快治理改进的步伐，提升治理的有效性。1.正确处理规模与效率的矛盾随着企业的高速进展、规模的扩大，企业的机构日益庞大的复杂化，部门之间、岗位之间责任的权限不明确，互相“制造工作”的现象开始显露，工作效率下降。在西津工作普遍感到工作繁忙、事务纷杂，经常加班加点，这因此反映了西津职员的工作态度的自觉精神，但另一方面也反映了企业相对低的工作效率。在国外或国内一些治理先进的企业，象我们目前如此人数规模的企业，其经营规模是我们的四至五倍。因此，实现“在国内同行治理先进”的目标，如何提升企业自身素养，如何提升单位时刻、单位人的产出成效，是我们可连续进展首要命题。2.正确处理人治与规范治理的矛盾随着西津企业规模的扩大，企业在进展时期要逐步淡化企业家的个人作用。要从人治走向法治，要将权力重心下移。创业之初，人治的优点是对市场反应快，对机会的捕捉及时；从人治走向法治的前提条件是企业职业化治理队伍的形成的企业内部治理行为的规范化程度。因此，在“人治”逐步淡化后，如何规范日常治理行为，如何使治理制度化、规范化，并在制度化、规范化的过程中寻求组织创新与个性的发挥，是我们面临的一个新咨询题。3.正确处理纵向与横向的矛盾打算经济时期，西津的治理依靠直线职能制组织形状，一直沿用至今，直线职能制组织形状，强化了指挥命令系统的有效性，使得企业纵向和谐得到强化，但进入进展期后，专门是面对变化的市场，跨部门的和谐将成为内部和谐的核心咨询题。目前的现实是：有的部门强调自身利益较为严峻，部门之间的横向交流不够，资源难以共享。4.正确处理治理者的素养和能力与高速进展的要求不相适应的矛盾。高速进展带来的治理咨询题是必定的，不可能将进展的速度降下来强化治理。进展是硬道理，只有在进展中加快治理改进的步伐，才能消化机会，巩固己有事业，开创新事业的增长点，实现西津的连续、高速、稳固进展。关键是造就一支高素养、高境域、团结协作的职业治理者队伍。为此，我们必须：(1)加快改进步伐、连续持续地强化组织建设以及业务流程和治理的制度化建设，实现系统化治理和推动达到国内标准，并使西津的治理系统有可移植性。(2)打破旧的治理思维定式，每个职员都有责任参与治理的创新与改良，对已有治理制度和规范中不适应进展的东西进行修订和补充。(3)我们要持续提升治理工作的标准和要求，高中层治理者要持续学习新的治理思想和体会，在实践中认真总结体会教训，要善于在高速进展中，面对复杂的治理任务，制造性地开展工作，及时巩固差不多取得的成果，把提升治理效益落实到处。(4)我们要在努力探究新事业成长的组织治理模式的同时，认真评判老多经企业存在的价值和意义，巩固提升仍旧有强大生命力的企业，果断地剔除落后了的、失去前途的产品和企业(冶炼)。(5)建立和健全治理系统和必要的制度，确保西津的战略、政策和文化的内在统一性。(6)适应西津高速成长和事业系统化的要求，建立经理人力资源专项治理，为适应进展的要求，培养和造就一支职业化治理者队伍。二、核心业务与辅业进展关系的和谐电力生产是我们核心业务，多种经营是我们的辅营业务。核心业务是我们生存、进展的基础，辅营业务是我们奔小康、走向富裕生活的必由之路，二者密不可分，是一个整体的关系。电力生产是责任田，多种经营是自留地。不管是种责任田依旧耕自留地，都应该对国家、企业、股东、职工、自己负责，全体职员必须清醒地认识这一点，加大融合，进一步推进西津一体化进程。一体化不是收权、揽权，而是为了把西津的事业办好，把企业做大、做强，把治理的界面理清，增强企业凝聚力。西津是一个整体，是一盘棋，主营业务的安全生产，就为西津的进展壮大，提供强大的物质基础；多种经营的进展壮大，确实是西津的进展壮大，多种经营企业解决咨询题，确实是为电厂解决咨询题。近十多年的努力，我们主动推进多元化进展战略，多种经营初具规模，形成了投资、资产经营；劳务、技术输出；资源产品走向市场，建立了8大公司，内部经营治理得到加大，市场开拓取得新进展，多种经营企业进展出现良好的进展态势。长期安置职工40多人，占职工总数10%以上，奉献高达450万元，占职工年终总收入的17%。三、企业与职员关系的和谐企业与职员之间的内在关系和矛盾运动，是我们长期创新和进展的内在动力。二者能否和谐相处，事关企业生存与进展。在劳动合同制基础上确定企业与职员之间的长期信任和主动合作关系，是我们人力资源治理体制与内在鼓舞机制的差不多特点，也是正确处理企业与职员关系，以解决企业利益和个人利益之间、规范治理与人性化治理之间、长期酬劳与短期酬劳政策之间、留住人才与人才流淌之间、内部劳动力市场与外部劳动力市场之间、治理者与被治理者之间的内在关系与矛盾的准则。（一）建立以相互信任和相互尊重为特点的长期合作型企业职员关系治理体制我们不搞终雇佣制，但不等于不能终身在西津工作，我们实行劳动合同制，但不能脱离中国实际。这就意味着我们的人力资源治理是在实行劳动合同制的基础上，加入终身雇佣的合理成份，强调企业与职员的相互信任、相互尊重的长期合作关系，在充分运用劳动合同机制的基础上，实现企业与职员之间的长期服务与主动合作的终身雇佣目标。从而在企业与职员之间形成一种长期信任的合作关系，共同抗拒市场竞争的风险，形成利益与命运共同体。这种人力资源治理体制的选择是西津电厂技术性要求高和多元化进展的性质内在要求，也是符合中国国情的。1.正确处理人才流淌与稳固技术、业务和治理骨干队伍的矛盾。西津电力高技术业务要求以及进展时期企业高速成长和进展对人才的迫切要求，我们一方面要向外部劳动力市场广纳人才，实现人才内外流淌的置换，以保证企业在人力资源上的活力；另一方面，在外部劳动力市场竞争猛烈的条件下，企业的进展需要在其内部长期保持一批高质量的技术、业务和治理骨干人才。目前我们建立了绩效工资和退休金制度来解决这些咨询题。另一方面，将依靠劳动、知识、和职员持股制度来解决这一咨询题。2.建立内部劳务市场，引入多种形式的竞争与剔除机制，通过内部劳动力市场与外部劳动力市场的置换，在企业内制度性的规范上，实现人才的有序流淌。在劳动合同制度下，存在内部劳动力市场机制，企业能够通过岗位调动工作、竞聘上岗、下岗培训、岗位流淌等多种手段来达到人尽其所能，物尽其用。而在劳动合同制度下，企业能够随时解雇不适应企业进展要求的一切职员，这是制度本身内在的属性。然而，按照西津的实际情形，我们不能单纯以制度的属性来处理所面临的咨询题。我们不仅要把好招募关，同时也不能不受限制地随意解雇职员。我们不仅要通过外部劳动力市场调剂人员流淌量，更需要凭借内部劳动力市场，运用内部公布竞聘方式，岗位调动、外派、下岗培训、辞退等灵活竞争与剔除机制，推动干部能上能下，促进人才脱颖而出，实现人力资源合理配置。铲除沉淀层，激活现有的人力资源。3.通过连续的人力资源开发与培训活动，实现人力资本增值目标。在劳动合同制下，如何制定人力资源开发与培训的政策与制度，以促使企业人力资本增值，也是我们亟待解决的咨询题。劳动合同制过分强调职员培训、岗位轮换和多技能真培养。人力资本的增值与劳动合同制的目标是一致的。而在西方国家的自由雇佣制下，职员的知识和技能的培养要紧依靠公共教育机构的训练和在职培训，职员人力资本的增值要紧是个人的行为，企业差不多上是用适当的酬劳与之进行交换。而在我国目前条件下，由企业担负起对职员的连续教育和培训任务显得十分重要。我们通过建立高级治理、专业技术、技能培训等三大体系，对职员进行人力资源开发与培训活动。4.实行有差不的动态福利保险制度，解决好长期酬劳政策与短期酬劳政策之间的矛盾，防止企业所需的优秀人才的流失以及人员沉淀。在劳动合同制下，企业一方面要运用工资、奖金等短期酬劳制度来鼓舞职员，另一方面又要运用退休金、医疗保险、企业年薪等长期酬劳来稳固职员队伍。终身雇佣实行的是高水平的企业内福利政策，劳动合同制度要紧依靠社会保证。但我国目前的社会保证体系尚不健全，社会保证金不足以坚持退休或退休后生活的条件下，我们通过实行有差不的动态福利保险制度来处理好职员长期奉献与累积奉献的酬偿关系，使福利保险制度不僵化和凝固，便于推行劳动合同制。5.培养和谐的企业文化，提升职员的活力和企业的凝聚力。企业文化的培养和进展实质上是一种制度建设。随着我们事业的进展，我们将引进专业技术人才和劳动力，同时有一定比例职员合理流淌，这些都会对西津的文化起着稀释的作用。如何培养西津团队合作、敬业奉献、和谐的企业文化，是一个长期艰巨的任务。在劳动合同制下，仍需要形成和持续壮大骨干队伍，仍需要使骨干队伍保持稳固，更需要把团结合作和敬业精神作为评判职员的标准。(二)建立健全的人力资源治理政策体系，强化人力资源治理体系的整体运作能力，努力培养和制造出一种强烈的、长期服务意愿的和谐的企业文化。1.人力资源治理是西津的战略治理活动，是全体治理者的责任，要将人力资源治理纳入企业经营治理活动之中，并实现人力资源治理系统中各种制度之间的有机衔接，提升人力资源治理的整体运作能力。2.通过人力资源治理体系以及和谐的企业文化建设，培养职员的责任意识与献身精神。(1)在竞争剔除的基础上，保证职员就业安全并提供公平合理的酬劳。企业与职员之间的相互信任关系的建立，是以两个方面制度安排作为基础的：一是在企业内部引入竞争剔除的机制前提下，企业尽量幸免因内外部缘故随意解雇职员，而是通过业绩评判体系尽量将少部份沉淀下来不思进取、业绩差的职员剔除，从而给绝大多数能力强、工作责任心强的职员提供机会；二是能够为职员提供包括高于市场一样水平的工资和额外福利在内的一整套价值分配体系，并通过职员持股打算使职员分享企业的利润并承担企业进展的风险。这两个方面的内容将有助于使职员将自己看成是企业共同体的一员。(2)建立企业与职员进行双向沟通的渠道，加大横向的信息传递和采取双向的决策机制来提升职员参与治理的程度。责任意识与献身精神是建立在相互信任的基础上的，而信任必定要求大量的沟通，只有如此，才能尽快排除分歧，解决矛盾，保证职员在各种情况上都得到公平合理的对待。我们建立互动沟通的平台，建立职员申诉制度，此外，通过确立职员参与治理的渠道，包括参与方式、参与程序和治理职员参与的机构，在决策体制上实行民主决策、权威治理。(3)建立以尊重个性、团结合作、集体奋斗为中心内容和谐的企业文化。确立人高于一切的价值观。职员是企业最重要的资源，他们不仅值得信任，而且需要被尊重和公平对待。在职员中制造一种团队意识。开放和提供企业内部的各种职务和职权机会，使职员有机会在工作中发挥自己的才能。四、价值评判与价值分配关系的和谐我们进展的机遇来自市场，但进展的内在动力则来自企业的利益驱动机制，也是价值评判与价值分配机制。它为我们的连续进展提供牵引、约束和鼓舞。价值评判与价值分配二位一体，两者互为前提和条件。要使企业有内在的动力和活力，价值分配体系必须合理，价值分配系统要合理的前提条件是价值评判系统必须客观公平、科学合理，价值评判原则以及企业核心价值观系统、文化必须是主动的、蓬勃向上的，如此才能使那些优秀人才，那些真正为企业奉献的人得到合理的回报。因此，我们必须正确处理价值评判与分配的关系，以解决利益共同体要求与利益多元化的矛盾；按劳分配与按资分配的矛盾；价值评判标准统一性与价值分配的客观公平性矛盾，奉献与合理回报的矛盾；企业利益的自我积存酬劳分配的矛盾；新老创业者在机会、职权等价值分配上矛盾。使我们在进展中找到新的内在激活机制和动力，找到企业进展正确牵引和约束机制。（一）智力资本是西津价值制造的主导要素，通过知识资本化和企业家的治理和风险资本化，使智力资本真正成为西津以后进展的动力源泉。劳动、知识、企业家和资本共同制造企业的价值。并确认知识和企业家的治理是西津价值制造的主导要素。对这种价值要素的确认是符合我们电力行业高技术的特性的，也是我们走向市场后从市场要效益的企业性质决定的，它为我们的价值评判体系的设计奠定了基础。同时也对处理价值评判与价值分配体系提出了新的挑战。我们的资金分配方案二次职代会否决经历就讲明了这一点。通过全员持股制及利润分享制建立起具有西津特色的智力劳动合作制，形成命运共同体。通过专门的内部股权评定与安排方式，使知识和企业家的积存奉献得到合理回报。这就全然上终止了劳动与资本的对立，同时大大减少一样企业显现的内耗，最在限度地激发人的聪慧并和谐企业内部劳资关系，从而推动企业向前进展。（二）运用多种价值分配形式适应不同类不职员的需求，以幸免职员都往物质待遇这一条跑道上赶。1.构建职员职业生涯进展平台。西津视进展机会为可分配的首要价值资源，一是通过持续开拓新事业，为职员提供成长和进展机会，二是通过公平竞争机制，对企业的机会进行合理分配，三是建立治理、技术、技能三个进展平台，为人才成长制造良好的环境和条件。和职员一起作好职业生涯进展规划。2.职权分配。西津的职权系统包括二个方面：直线行政系统是行使决策权，横向流程系统行使操作权。纵与横的交叉确实是责任权力系统。直线行政系统与业务流程系统如打算流程、资金流程、技术流程、营销流程形成合纵连横，一定会有交叉点，交汇点确实是责任人或项目经理。实行责任人或(项目经理)负责制，是我们权责分配的基础。我们将通过组织的创新和业务流程的调整，使职权分配公平合理，使职权体系与责任体系对等、互动。3.工资分配。一是实行原区电力公司结构工资，二是执行绩效工资。并在内部依据个人承担的责任、所具有的能力和做出奉献，充分拉开工资收入差距。我们的工资制度，使各类人员的工资待遇与其责任、能力和奉献挂钩，幸免所有职员都朝官位一条道上驱动倾向，并为职员内部人才流淌提供条件。4.福利体系。执行国家的社会保证体系政策。职员享受企业提供的福利待遇的程度，取决于价值体系中对其责任、工作态度和业绩的认定。5.股权。主营业务和多种经营实行职员持股，职员持股的数额与责任、能力、奉献相联系，努力实现企业整体利益与个人利益的置换，长期利益与短期利益的交换。(三)以西津为核心价值观体系作为建立价值评判与价值分配的差不多准则，并将这种价值体系“人化”为一种凝聚力，形成团队精神和爱国主义精神，内化为西津人自觉的心理契约和行为准则。1.形成尊重个性，集体奋斗的核心价值观念。坚持集体团结协作的集体奋斗是西津进展的主题。西津是集体的西津，我不主张过份宣传个人，打破传统做法对偶像的盲目崇拜和西方推崇的个人主义。每个人的个性和才能必须在集体奋斗中得到充分的发挥，强调集体奋斗并不等于限制个性发挥，而是要为个人发挥才能提供更好的集体环境和平台。在强化集体奋斗意识的同时，西津的价值评判体系努力为那些真正为企业做出奉献的个人鉴不出来，并予以合理的回报。通过价值评判系统呼吁英雄显现，我们视大多数职员视为英雄，人人都能够成为英雄。只要在平凡的岗位上认真负责，扎扎实实地做好本职工作，你确实是英雄。2.建立学雷锋，焦裕禄，不让雷锋、焦裕禄吃亏，奉献者定当得到合理的价值分配系统。雷锋、焦裕禄精神的核心本质确实是奉献，做好本职工作确实是奉献，踏踏实实地做好本职工作，确实是雷锋精神。当我们努力把安全发电工作做好，把我们的产品做好、卖好，把服务工作做好的时候，本身确实是为社会、为人民做出了奉献，确实是真正的雷锋、焦裕禄。那个雷锋、焦裕禄是能够实现的。雷锋、焦裕禄不是超纯的人，雷锋、焦裕禄如果超纯化，世界上也就没有雷锋、焦裕禄了。我认为：一个文化形成以后，“左”的思潮容易超前，起到号召人的作用，然而如此的文化有害处，太超前后面跟不上，然后就脱节了。难道讲我们五、六十年代的思想不行吗？随便选择一个人出来，今天能够做劳模，然而，什么缘故后来就不连续下去呢？确实是因为太拔高英雄形象了。人人都讲那个英雄，反正我不去做，当英雄干什么？如此雷锋、焦裕禄确信可不能有人去当。如果奉献了必有所得，那人人有奉献，人人都想所得，那么必须学雷锋、焦裕禄。如此社会就前进了。因此，每个人都要考虑为国家、为民族多做奉献，在那个基础上，推动企业文化的前进。我们使企业内部扭曲的不正常关系实事求是的方式得到理顺，因此让西津的职员高度团结、政令畅通，大伙儿舍命努力，然而企业反过来，要让那些无私奉献者不吃亏。我们崇尚奉献精神，强调职员对社会、对西津的奉献，但我们的价值评判与价值分配系统要保证使奉献者得到公平的评判并获得合理的回报。从而促使更多的人为西津做出奉献与奉献。这既是西津的核心价值观，也是西津的差不多价值分配政策。3.建立利益共同体。我们强调在顾客、职员和合作者之间都形成利益共同体。这是西津为正确处理利益共同体与个体利益之间矛盾的差不多原则。建立规范、科学、执行有力的人事考核与干部任职资格体系，以考核为载体，将西津的核心价值观、目标、任务层层传递，实现对职员的正确牵引和约束。五、文化与治理关系的和谐“资源会枯竭的，唯有文化生生不息”。西津的治理层从建厂的时候就注意培养西津文化，并自觉地将这独具特色的文化注入企业的经营治理活动之中，从而产生了庞大的文化治理效能。文化与治理的关系犹如土壤与庄稼的关系，文化是为西津进展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，治理是种庄稼，其使命是多打粮食。（一）西津和谐的企业文化是西津凝聚力的源泉，也是西津进展的内在支撑。（二）治理思想的进步推动西津文化的“生生不息”。企业文化讲到底是为治理服务的，任何文化不能脱离治理的目的。同时，又是理念和思想层次上的治理。企业文化的进展必定遵从治理者的思想脉络而生生不息。治理者的治理思想通过文化这种形式，与下属职员沟通和交流，产生凝聚力和向心力，从而实现治理者的精神和抱负。西津文化的来源有三：一是国内外企业的先进治理体会；二是中国传统文化的精华；三是前苏联及打算经济时期的治理方法和理念；四是现在治理层制造性思维所产生的治理思想。西津治理的持续创新，使得西津文化生生不息。然而，并不是治理者所有的治理思想都能融合入西津文化之中，我们进行文化建设时，必须处理好两个关系。1.历史与现实的文化关系是继承和进展的关系。2.企业文化与部门文化的关系是“源”与“流”的关系。要处理好这两个关系，我们就要反对固步自封，要连续坚持开放式地吸取国内外先进企业文化和中国传统文化的精髓，但同时我们要防止社会上一些不良文化和价值观对我们已有的优良文化的稀释与侵扰。我们要充分认识到多种经营的进展大了，这些单位或部门工作性质差不太大，业务评判标准、内容、表现形式有所不同，因此，我们要在坚持已有的核心价值观的同时地，鼓舞他们逐步形成各自工作特点，有利于推进自己工作特点，有利于推进自己特色文化。具体讲，厂部要抓好组织行为和干部行为的价值评判工作；单位(部门)要抓好职员个人行为价值评判工作。我们要重视西津人与准西津人在文化和价值观上的差异，要加大西津文化的宣传教育工作，把是否认同西津文化，看成是判不准西津人是否转化为真正西津人的尺度和标准。总之，治理者要抓文化建设，专门是高层治理者要创建和治理文化，并提升自身驾驭企业文化的能力。(三)运用和谐的文化来构建西津治理机制，以此来推动西津治理的改良与提升。1.治理制度和规范是在西津文化中蕴酿而成的，任何治理制度和规范的制定都不能脱离西津的文化背景。企业治理不能千篇一律，也不能照抄照搬其他企业制度。制定我们的治理制度，必须从实际动身，反映自身文化特色和业务特点，才能为职员同意和认同。我们的企业文化是西津经营治理的体会总结，而我们的治理制度和规范也应该是相对稳固的，符合西津核心价值观的，并通过实践为正确的东西用条文的形式加以固定化，并在职员中达成共识，为职员共同遵守。《西津电厂职员手册》《西津电厂企业文化读本》……的颁布表明了治理者思想认识水平的升华。我们应该看到，治理者的治理思想、经营理念、职员的价值观念是与工作中客观事物联系在一起的。客观事物的变化引起治理者的治理思想和经营理念以及职员价值观念的变化与提升，这种变化第一会在各种文化场合，如会议、咨询题研讨与磋商中表现出来，要求达成新的共识和认同。属于治理模式和治理制度、规范的不完善或与变化了的治理事务不相适应的东西，一旦达成共识就需要重新制定制度或加以修订。2.治理机制是靠文化来推动的，文化是西津治理机制新生效力的润滑剂。各项治理者都必须认同西津企业文化，并科学灵活地运用文化建设来推动、改善西津的治理。治理机制由组织、岗位职责及其治理制度和治理规范等构成，它具有刚性。它脱胎于企业文化，同时又是构建在企业文化基础之上，靠企业文化来推动和润滑运转。(1)当一个治理者专门是中高级治理干部，只熟知业务，而不明白得如何抓组织建设、制度建设和文化建设，就无法实施治理，实际上是不合格的治理者。(2)当一个中高级治理干部，只抓组织建设、制度建设，而不搞文化建设时，它的组织职能难以发挥，组织制度难以实施，如此的治理者是不称职的治理者。(3)当一个中高级治理干部，脱离西津的文化背景，去抓组织建设、制度建设和文化建设时，确实是搞山头主义，在西津的治理机制中形成逆向反馈，阻碍西津事业进展，如此的治理者是离心离德的治理者。(4)当一个中高级治理干部，以西津企业核心价值观去营造部门文化，去抓组织建设、制度建设，就能推动西津事业进展，如此的治理者确实是焦裕禄式的合格治理者。西津的文化建设实际上要树立起上下级之间、部门之间、同事之间的敬业精神、团结协作精神和奉献精神。在具体的治理事务中，企业文化是推动治理的润滑剂。日常治理实际上是在职责范畴内按制度和规范进行工作沟通、和谐与合作。沟通、和谐与合作的好坏在于相互之间的敬业精神及奉献精神，取决于治理者抓文化建设的努力和能力。这实际上是一种情感的融合，是组织能力和和谐能力的体现。(四)将西津和谐文化建设扎根于西津日常治理之中。1.强化8小时之内的企业文化与治理，将企业文化建设融入日常治理活动之中，将企业“魂”凝聚在电力运行与检修质量和多经企业的产品质量、信誉、品牌和市场竞争力之中，体现于企业各级治理者的日常治理行为之中。作为治理者第一要做到“有法可依”，要有治理制度和规范。“法”从何来，如何制订治理制度和规范？“法”来自于治理思想，通过治理制度和规范表现出来，而“法”的制度化过程主确实是文化的过程。治理者通过文化的形式，学习讨论，相互交流，统一认识，制定出大伙儿认同的治理制度和规范，作为考核评职员个人组织行为的标准、尺度和准绳。治理制度和规范一旦为职员同意和认同，对职员组织行为就有“法”的效力，就具有强制性。任何违抗企业治理制度和规范的个人组织行为差不多上违章行为，都为西津文化所不容。事实上，西津治理还必须“有法必依”，必须“依法办事”，任何组织和个人的行为都必须符合治理和规范的要求。治理制度和规范是铁面无私的，违抗治理制度和规范就将损害企业整体利益，阻碍西津事业的进展，因而，是要受到处罚的。但我们的治理制度和规范，并不是十全十美的，它有一个建立、健全和完善的过程，职员有权益和义务以文化的形式通过正常的渠道去完善它，但任何人没有权力在个人组织行为上去违抗它，每一个职员都要爱护治理制度和规范的威严。事实上，从理念到法和制度有一个缓冲时期，有一个时刻差。对那些治理制度规范尚未涉及和阻碍企业的事业和治理时，我们更多的要通过文化的形式，加以引导。在这一领域，要依理办事，强调自觉自愿，要善于发挥伦理道德的威力和作用，通过批判的形式分清是非，关于工作中涉及到个人人身权益、生活权益的行为只有通过文化(如行为准则)等不约束或评判，如危及他人利益，可采取罚款等形式处罚。2.丰富8小时之外的企业文化与生活，增强职员之间的情感沟通，提升职员的工作生活质量和思想境域，从而进一步提升8小时之内的职职员作的协作精神和创新意识。8小时以外，企业有组织的文化活动应该是对个人才能、才华自发培养和评判的活动，或者讲是对个人组织行为能力和情感的培养以及个人组织行为能力以外的其它智能和体能的评判活动。我们提供一个开释和评判个人能量的场所。通过8小时之外的文化活动，使职员生活丰富多彩，身心得以休息、放松，复原体力和脑力，修整队伍，调剂生活。同时，在文化活动中有意识地培养职员参与意识和乐观向上的敬业精神、创新精神、团结合作精神和奉献精神，陶冶企业提倡的高尚情操与情感，鼓舞职员去制造丰富多彩的人一辈子。如提倡缺乏合作精神的人去多参加一些集体项目活动；提倡缺乏创新精神的人多参加一些探险活动；提倡没有奉献精神的人多参加一些义务劳动等等。8小时以外的企业文化生活是为提升8小时之内的工作能力和情感服务的。六、个人与组织关系的和谐个人与组织的关系，事实上确实是组织的共性与个人的个性之间的相互关系。过分强调共性，必定会扼杀职员的创新精神，禁锢职员的独立摸索，组织士气必定低落，企业没有活力；过分强调个性，必定失去组织目标与正义，造成自由主义和无政府主义的泛滥，企业也就成为一盘散沙，甚至形成破坏。因此讲，如何摆正个人与组织的关系，不仅是高层治理者的摸索咨询题，更重要的全体职员都必须深思的咨询题。否则，我们无法解决自我与大我的矛盾，个人奋斗与群体奋斗的矛盾，共同事业与个人追求的矛盾，奉献与奉献的矛盾，组织与分工与个人全面进展的矛盾。（一）确定尊重知识、尊重人才、尊重个性的核心价值观，为每一个职员发挥自己的才智和创新精神构筑坚实的组织平台。我们提出要：尊重知识、尊重人格、尊重个性。这是关于一个知识性要求较高的电力企业、多元经济进展的企业，是知识分子的智力劳动群体，智力劳动是我们价值制造的主导要素。知识在我们成长中起着重要的作用。知识只是一个高度概括的抽象概念，最后要落脚到知识拥有者身上，而拥有知识中，以至使知识有成效的活动，并不是一回事，这需要人的主观能动作用才能体现出来，因此，知识――知识人――知识的运用更是具有个性的，要使他们的才智充分地长期发挥出来，首要的条件是尊重其个性，为其知识的充分发挥提供组织上的保证，使他们能够心情舒服顾发挥知识的力量。否则，就会扼制知识的作用，扼杀主动创新精神。能够讲，企业中不管那一组织，其活动取决于组织成员的个性能否得到充分有效的尊重，其组织绩效决定于组织成员在个性得到尊重基础上知识与能力充分发挥。尊重个性不能停留在口头上，需要整体的组织体制上的保证，不仅要在价值理念上充分体现，更重要的是要在企业经营治理的每一个环节和日常工作得到真正体现。也确实是讲，尊重个性不应仅仅是承诺更重要的是要付诸实践和行动。1.建立客观公平、科学合理的价值评判与价值分配体系，为尊重知识与尊重个性，提供正确的引导与牵引。我们的价值制造、价值评判与价值分配体系中，不仅强调知识的作用而且依靠规范的人事考核，使知识价值得到科学的评判，依靠以能力主义为特点的结构工资、绩效工资制度，使知识本身得到合理回报。能够讲，从我们这一体系在公司的层面上差不多建立起来了。这为我们尊重知识与个性提供了良好的大环境，进而也为组织落实尊重知识与个性提供了正确的价值导向。2.引入自由雇佣的人力资源治理机制以及与此相适应的一系列人事政策与措施，为个人充分发挥才能提供机会与平台。我们的人力资源治理体制是实行劳动合同制，同时，通过工会与企业签订全员劳动合同方式，强调企业与职员的相互信任、相互尊重的长期合作关系。引入竞争与剔除机制的内部劳动力市场的动作，使职员能够在合适的岗位，从事与其个性、知识、能力相适应的工作，或者能够拥有在符合企业整体战略和整体目标前提下适合自己才能的岗位。我们通过连续持续的人力资源教育培训系统，挖潜每个人的能力，使每个人在工作实践增长才能，优化知识结构，职业治理能力，通过个人职业生涯设计，相伴着企业的成长与进展，实现个人职业生涯的辉煌。3.健全民主决策、权威治理的体制，为职员参与企业治理，行使作为企业主人翁的责任与权力提供制度保证。4.建立治理者与被治理者相互尊重、相互协作的新型关系纽带，在尊重个性、尊重人格的基础上进行有效治理。西津的治理与被治理者之间不是一种支配与被支配的关系，而是建立在一定治理规则和业务流程规范基础上的相互明白得和相互依存的关系，治理者不能把下属作为任意摆布的工具，不能随意进行封建式的责骂性治理。治理者必须担负起对下属进行培养、教育、指导的职责。治理者必须保证让每一位职员明白得公司的宗旨和目标，了解企业的政策和其担负的任务与职责。治理者必须善于把握下属的个性与能力特点，及时纠正下属工作中不良行为，对下属提出工作目标要求。(二)职员个性的发挥必须服从于组织的整体目标和整体利益，个人进展需要集体奋斗，只有如此，职员的劳动才能在组织层次上产生功效，企业才能凝聚每个人的知识与才能，个人的成长与企业的进展才能同步。1.尊重职员个性，并不意味着个人个性的尽情展现，尊重个性是有条件和有前提的，个人发挥应该服从于组织目标的要求。我们有自己的使命和战略目标，企业中的每一个部门按期职能划分，将其整体目标分解为具体的组织目标，它决定组织成员的日常工作和行为必须服从于那个目标，当其个性阻碍自己工作行为和工作任务完成时，组织成员不必须舍弃自己的个性，否则，自行其是、自以为是，那个组织就没有前途。因此，个性的发挥必须服从于组织目标的要求。2.个性的发挥受制于组织内分工协作系统，受制于组织层次上的职责与治理规范。职员的行为要受企业各种治理制度、程序和规范的约束。任何个性的发挥都不能破坏组织内部的秩序和规则，不能阻碍“整体＝效率和功能”的发挥。企业内个性的发挥是建立在理性治理基础之上的，离开了理性作为基础，人性治理有可能转化为“人情治理”。3.职员个性发挥除服从于组织目标外，还必须服从于西津统一的企业文化。从意义上讲，企业文化是建立在职员共同基础之上的共同理念，它使职员明白哪些是企业所承诺的，哪些是企业不承诺的，从而了解自己的角色和责任。职员的个性应该也必须服从于公司统一的企业文化，而不是保持自己的个性而排斥企业文化。我们提出“舍弃自我，融入大我”既是西津文化的体现，同时也是处理个人与组织关系的一个准则。4.进展需要集体奋斗，西津走集体奋斗的道路是坚决不移的，这既是电力产品要靠集体聪慧的需要，也是进展多种经营，规模化